戴森：「爆發(fā)增長(zhǎng)」與「戰(zhàn)略失察」啟示錄｜增長(zhǎng)黑盒

企業(yè)家可分為兩種類型，一種是銷售型企業(yè)家；一種是發(fā)明型企業(yè)家。

多數(shù)創(chuàng)業(yè)者屬于前者，很明顯戴森創(chuàng)始人詹姆斯?戴森屬于后者。與喬布斯一樣，他們都是將產(chǎn)品視為“技術(shù)與藝術(shù)” 的完美組合。

“我從不相信‘偉大的營(yíng)銷活動(dòng)可以取代偉大的產(chǎn)品’”，詹姆斯?戴森在其自傳《發(fā)明：詹姆斯?戴森創(chuàng)造之旅》中如是說。

誠(chéng)然，產(chǎn)品力本身就是第一營(yíng)銷力，創(chuàng)始人也并沒有就此否認(rèn)營(yíng)銷的作用。但增長(zhǎng)黑盒一直認(rèn)為，任何品牌的成長(zhǎng)壯大，除了產(chǎn)品過硬以外，其背后必定有其一套有跡可循的核心打法，它們可能來自運(yùn)營(yíng)模式的成功，也可能是營(yíng)銷方式的創(chuàng)新，抑或是掌舵人超前的戰(zhàn)略部署……而關(guān)于戴森，雖然市面上關(guān)于其技術(shù)創(chuàng)新的相關(guān)報(bào)道有很多，但對(duì)其如何保持高速增長(zhǎng)的核心策略卻少有研究。

而回看戴森的全球擴(kuò)張史，以進(jìn)軍日本和美國(guó)為例，不難發(fā)現(xiàn)戴森的爆發(fā)增長(zhǎng)，絕非產(chǎn)品自動(dòng)脫銷那么簡(jiǎn)單。在閱讀完創(chuàng)始人自傳以后，筆者發(fā)現(xiàn)了其兩大“營(yíng)銷原罪”：全國(guó)性視頻廣告+大型發(fā)布會(huì)。

2002年戴森進(jìn)軍美國(guó)的時(shí)候，一舉進(jìn)駐百思買50家商店，但條件是戴森須在美國(guó)做全國(guó)性的電視廣告。最后詹姆斯?戴森親自出鏡，并以“制作了5127個(gè)吸塵器原型機(jī)”的勵(lì)志故事打動(dòng)了美國(guó)消費(fèi)者。這就是典型的品牌廣告大滲透。

2004年，戴森將DC12筒式吸塵器引入日本，3個(gè)月內(nèi)就占領(lǐng)了日本20%的市場(chǎng)份額，成為最暢銷的吸塵器。創(chuàng)始人詹姆斯?戴森在其自傳中親自承認(rèn)了日本市場(chǎng)的成功與戴森在日本六本木新城的廣場(chǎng)舉行一場(chǎng)盛大發(fā)布會(huì)密切相關(guān)。

書中介紹，當(dāng)時(shí)戴森在廣場(chǎng)上設(shè)計(jì)和建造了世界上第一個(gè)透明賽車場(chǎng)，生動(dòng)演繹戴森機(jī)器內(nèi)部氣旋分離器分離灰塵時(shí)的離心力。此種玩法就是現(xiàn)流行的POP-UP。

不過，戴森全球的發(fā)展戰(zhàn)略不是我們的研究重點(diǎn)。本文聚焦的是戴森在中國(guó)爆發(fā)增長(zhǎng)的底層邏輯和核心打法，以及近年來面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷壯大的潛在隱憂。

經(jīng)過增長(zhǎng)黑盒一個(gè)多月的研究，我們認(rèn)為戴森的成功可以用「一大底層邏輯」，「四大核心策略」概括總結(jié)：

A. 一大底層邏輯
戴森以快消的邏輯來做耐消，全域提升用戶體驗(yàn)。

B. 四大核心策略
專業(yè)造型社區(qū)：注重口碑效應(yīng)
商場(chǎng)降樓層：搶占線下流量“C位”
線下路演：將沉浸體驗(yàn)進(jìn)行到底
內(nèi)容營(yíng)銷：大滲透+去中心化傳播

當(dāng)然，任何品牌的發(fā)展歷程都會(huì)經(jīng)歷周期性波動(dòng)。戴森在中國(guó)經(jīng)歷指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)之后，最近兩年增速明顯放緩。一方面，疫情削弱了增長(zhǎng)勢(shì)能；但另一方面，戴森身為頭部3C品牌，卻忽略了國(guó)產(chǎn)品牌的側(cè)翼突圍，犯了戰(zhàn)略失察的錯(cuò)誤，錯(cuò)失了掃地機(jī)器、洗地機(jī)等品類創(chuàng)新的機(jī)遇窗口。

為此，本文后半部分我們將戴森與新銳品牌添可進(jìn)行簡(jiǎn)單對(duì)比，并圍繞以下三個(gè)維度著重探討強(qiáng)勢(shì)品牌與弱勢(shì)品牌之間的博弈問題：

品牌認(rèn)知——大盤風(fēng)向變動(dòng)時(shí)，頭部品牌要采取什么行動(dòng)和樹立何種認(rèn)知？
產(chǎn)品戰(zhàn)略——弱勢(shì)品牌要做哪些產(chǎn)品創(chuàng)新，如何從領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)側(cè)面突圍？
人群定位——弱勢(shì)品牌如何界定原點(diǎn)人群，要覆蓋哪些消費(fèi)人群，從源頭上卡位競(jìng)爭(zhēng)？

不同以往，為了讓大家在最短的時(shí)間內(nèi)吸收最干貨的內(nèi)容，本次我們對(duì)行文篇幅進(jìn)行了壓縮。接下來，我們將圍繞上述研究和洞察一一闡述。

1.用快消邏輯做耐消，提升全域用戶體驗(yàn)

與進(jìn)軍日本美國(guó)市場(chǎng)的順風(fēng)順?biāo)煌魃M(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)并沒有那么順利。戴森第一次進(jìn)入中國(guó)是在2006年，并在南京建立了電機(jī)工程基地。但2008年戴森就放棄了大陸市場(chǎng)，僅通過代理商捷成進(jìn)軍香港市場(chǎng)。

四年后，也就是在2012年，戴森正式第二次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并在2014年全國(guó)大范圍開設(shè)門店，同時(shí)布局電商市場(chǎng)，這個(gè)時(shí)候營(yíng)收才初見規(guī)模。

但戴森前期在中國(guó)市場(chǎng)依然沒有掀起太大水花，當(dāng)時(shí)銷售產(chǎn)品以地面清潔(FC品類)和環(huán)境凈化(EC品類)為主。直到2016年吹風(fēng)機(jī)Supersonic?在中國(guó)發(fā)售，戴森憑借個(gè)護(hù)產(chǎn)品(PC品類) 在中國(guó)開始大放異彩。在隨后的三年時(shí)間里，戴森保持雙位數(shù)的增長(zhǎng)速度，并在2019年僅中國(guó)區(qū)就貢獻(xiàn)了超100億的流水。不過戴森最近兩年增長(zhǎng)勢(shì)頭放緩，僅能維持個(gè)位數(shù)的增長(zhǎng)速度。

那么問題來了，為什么戴森在2016-2019年期間內(nèi)能夠保持如此迅猛的發(fā)展勢(shì)頭，其成功哲學(xué)究竟是什么？我們認(rèn)為有以下兩點(diǎn)：

首先，戴森在中國(guó)市場(chǎng)的成功離不開強(qiáng)大的產(chǎn)品力。

任何品牌的成功，第一要義必須產(chǎn)品足夠出眾。戴森從一開始就是一家技術(shù)型驅(qū)動(dòng)的公司。戴森產(chǎn)品足夠貴，但也足夠好用，從消費(fèi)心理和消費(fèi)功能上滿足了用戶的消費(fèi)期望。

以Supersonic?吹風(fēng)機(jī)為例，該產(chǎn)品一面市就成為吹風(fēng)機(jī)行業(yè)的爆款。憑借著第九代數(shù)碼馬達(dá)、Air Amplifier?氣流倍增技術(shù)、智能溫控等技術(shù)，為行業(yè)帶來了顛覆性創(chuàng)新。

與高技術(shù)含量相對(duì)應(yīng)的是高定價(jià)。相較于一眾國(guó)產(chǎn)吹風(fēng)機(jī)品牌，戴森切中了PC品類3000元以上的價(jià)格帶，打開了高端空白市場(chǎng)。

據(jù)專家介紹，在戴森吹風(fēng)機(jī)進(jìn)入中國(guó)之前，吹風(fēng)機(jī)的平均消費(fèi)價(jià)格在200元以下，消費(fèi)者認(rèn)知停留在低端產(chǎn)品上。而因?yàn)榇魃倪M(jìn)入，帶動(dòng)中國(guó)吹風(fēng)機(jī)品類均價(jià)平均增長(zhǎng)了145%。

其次，戴森兩次進(jìn)軍中國(guó)，逐漸積累了以快消邏輯做耐消品的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

與大多數(shù)外資品牌一樣，戴森進(jìn)軍中國(guó)時(shí)也出現(xiàn)了水土不服的問題。按照本土傳統(tǒng)3C電器品牌的打法，想要快速打開市場(chǎng)，耐消行業(yè)的普遍做法是先鋪渠道、后開門店，再讓店員唇干舌燥地向消費(fèi)者售賣。

此種做法并不適合戴森。因?yàn)榇魃缙谄鹆侩A段只有捷成一家代理商，想與傳統(tǒng)本土3C電器品牌一樣，依靠經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)大面積去鋪店的方式顯然不夠現(xiàn)實(shí)。另外，戴森動(dòng)輒三四千的產(chǎn)品，消費(fèi)者若沒有親身體驗(yàn)，僅憑聽覺或視覺接受到的碎片信息很難作出下單決定。

因此，為了避免與傳統(tǒng)3C電器品牌陷入同樣的惡性競(jìng)爭(zhēng)，戴森開始對(duì)同類耐消品牌進(jìn)行跨維打擊：

套利快消行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，線下讓消費(fèi)者從原來的單感體驗(yàn)升級(jí)到五感互動(dòng)；線上注重去中心化的內(nèi)容傳播。最終達(dá)到全域提升用戶體驗(yàn)，增加用戶對(duì)品牌的信任度的目的。

此底層邏輯支撐下，戴森全域營(yíng)銷做得非常均勻化。增長(zhǎng)黑盒了解到，戴森中國(guó)區(qū)的線上和線下營(yíng)收占比大概是五五開；而戴森在營(yíng)銷費(fèi)用的預(yù)算上也會(huì)根據(jù)渠道的貢獻(xiàn)程度進(jìn)行配比，目前其線上和線下的營(yíng)銷費(fèi)用占比也保持同等比例。

具體來看，戴森每年?duì)I銷費(fèi)用(包含促銷)占整體營(yíng)收的20%以上。其中，ATL（線上廣告）和BTL（線下廣告）純廣告投放占營(yíng)收的6-10%。

由于注重全域用戶體驗(yàn)，戴森在中國(guó)市場(chǎng)漸入佳境，從原來的水土不服很快變成了“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”。

那么戴森是如何運(yùn)用快消的邏輯來做耐消的，其落地策略又可以帶給我們何種啟發(fā)？接下來，我們就將圍繞這一大邏輯來拆解戴森爆發(fā)增長(zhǎng)的核心策略。

1.1 專業(yè)造型社區(qū)：打造口碑效應(yīng)

戴森用快消做耐消的邏輯，最明顯的策略就是，作為一個(gè)3C電器品牌卻成功打造了專業(yè)美發(fā)社區(qū)渠道。

與lululemon注重品牌大使的口碑影響一樣，為了進(jìn)一步拓展PC產(chǎn)品在中國(guó)的重度使用人群，戴森線下也建立了社區(qū)渠道。

增長(zhǎng)黑盒了解到，戴森中國(guó)團(tuán)隊(duì)的核心成員不少人來自歐萊雅集團(tuán)。戴森打造的專業(yè)造型師社區(qū)套利了歐萊雅集團(tuán)在美業(yè)渠道上的打法。

戴森將超一線、一線的高端美發(fā)場(chǎng)所的造型師視為與消費(fèi)者建立互動(dòng)的專業(yè)溝通渠道。利用專業(yè)造型師的講解和演示，自然植入戴森產(chǎn)品。這樣不僅可以增加消費(fèi)者與造型師之間的談資，同時(shí)也有利于發(fā)型師和消費(fèi)者密切互動(dòng)，間接影響消費(fèi)者關(guān)于戴森的品牌認(rèn)知，擴(kuò)大口碑傳播。

增長(zhǎng)黑盒獲悉，戴森專業(yè)線2021 年貢獻(xiàn)了差不多 1個(gè)多億的流水 ，累計(jì)銷量了30 萬(wàn)臺(tái)。對(duì)百億規(guī)模的戴森來說，該渠道的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)雖然不大，但在品牌認(rèn)知的塑造上算是To C端的革命性操作。

目前全國(guó)約有100W發(fā)型師，其中戴森覆蓋了20W-30W的高端發(fā)型師（平均理發(fā)價(jià)格在150元/次以上），并與1W發(fā)型師已簽訂合作條款。戴森在超一線城市的高端沙龍的滲透率非常高，每10位發(fā)型師就有6-7位使用戴森產(chǎn)品。

不過值得一提的是，戴森并不是免費(fèi)贊助造型師，而是向其銷售比常規(guī)款線更長(zhǎng)、風(fēng)嘴更大的專業(yè)款。

從組織形式上來看，戴森并沒有直接簽約造型師，品牌找了全球排名第三的美發(fā)經(jīng)銷商作為總代。通過他們發(fā)展二級(jí)代理商進(jìn)行覆蓋終端，其中包括與沙龍和發(fā)型師面對(duì)面對(duì)的維護(hù)和成交。最終所有成交業(yè)績(jī)算在總代頭上，二級(jí)經(jīng)銷商只賺服務(wù)費(fèi)。

在激勵(lì)體系上，與歐萊雅一樣，戴森也會(huì)注重發(fā)型師的培養(yǎng)和價(jià)值加持。除了定期舉行產(chǎn)品培訓(xùn)課程以外，戴森還會(huì)向其宣講最新的時(shí)尚趨勢(shì)。為了幫助造型師打響名號(hào)，戴森每年舉行發(fā)型師大賽，邀請(qǐng)前十名的發(fā)型師參與時(shí)尚雜志的發(fā)型設(shè)計(jì)，宣傳個(gè)人名氣。此外，戴森也會(huì)邀請(qǐng)高口碑的發(fā)型師參與新品發(fā)布會(huì)，或有償參加戴森商場(chǎng)造型活動(dòng)。

在雙方的合作下，造型師貢獻(xiàn)的戴森PC產(chǎn)品演示數(shù)量是線下門店的200倍。據(jù)專家介紹，該渠道影響了70%的消費(fèi)者的認(rèn)知。

1.2 線下路演：將體驗(yàn)營(yíng)銷進(jìn)行到底

與美妝品牌普遍喜歡做 pop-up路演一樣，戴森也借鑒了他們的打法。事實(shí)上，戴森也是3C電器行業(yè)第一個(gè)做快閃的品牌。

之前我們提到過，戴森在進(jìn)軍日本市場(chǎng)時(shí)，就依靠一場(chǎng)發(fā)布會(huì)成功打開了知名度。在中國(guó)市場(chǎng)上，戴森也十分看重線下路演對(duì)品牌力的支撐作用。

戴森的線下路演活動(dòng)可用“地毯式轟炸”、“撒網(wǎng)式擴(kuò)張”來形容。據(jù)增長(zhǎng)黑盒統(tǒng)計(jì)，在疫情前，戴森平均每年在全國(guó)各大城市會(huì)舉行300場(chǎng)路演，平均每年?duì)I銷花費(fèi)在6000萬(wàn)左右。

從投產(chǎn)比來講，戴森的路演營(yíng)銷一直處于虧錢狀態(tài)，直到2020年才開始微盈利，ROI僅在1.3-1.4。而路演所貢獻(xiàn)的業(yè)績(jī)?cè)?018-2019 年鼎盛時(shí)期也只占戴森全國(guó)營(yíng)收的1-2%。

不過，戴森對(duì)該路演的定位并不是創(chuàng)收渠道，而是將其視為品牌與消費(fèi)者互動(dòng)的信任窗口。目的就是為了增加與消費(fèi)者的互動(dòng)時(shí)長(zhǎng)，以此長(zhǎng)期占據(jù)消費(fèi)者心智。

戴森的線下路演活動(dòng)可以簡(jiǎn)單劃分為三種類型：門店類型路演、核心商圈pop up、大型場(chǎng)館展覽。

一般而言，戴森官方路演的大型活動(dòng)，消費(fèi)者可以提前預(yù)約參加；而在與商場(chǎng)聯(lián)動(dòng)的中小型活動(dòng)，可現(xiàn)場(chǎng)參與。

戴森對(duì)線下路演的價(jià)值定位，分為前中期三個(gè)階段，不同階段該策略被賦予了不同使命，具體可參考上圖。

在具體執(zhí)行上，由于戴森線下路演主要依靠門店+pop up活動(dòng)。戴森路演的執(zhí)行主要由專業(yè)導(dǎo)購(gòu) PS來完成演示和轉(zhuǎn)化。

不過，戴森所有的門店銷售人員都?xì)w屬戴森品牌直接管理，這與其他經(jīng)銷商模式有很大不同。這些人員在演示過程中，會(huì)接受品牌的官方話術(shù)培訓(xùn)。

增長(zhǎng)黑盒獲悉，戴森對(duì)一個(gè)PS的KPI要求是每天完成8-10次的產(chǎn)品展示，而戴森全國(guó)有1500名專業(yè)導(dǎo)購(gòu)，按照一年250個(gè)工作日來算，戴森線下導(dǎo)購(gòu)一年可以演示三百多萬(wàn)次。

在效果衡量上，演示的次數(shù)對(duì)銷量沒有直接影響，因?yàn)楦鲌?chǎng)次投入和轉(zhuǎn)化率不一樣。但增長(zhǎng)黑盒了解到，戴森天貓官方旗艦店的1/3銷售源自線下演示。

由此可見，品牌注重與用戶的深度互動(dòng)，雖然短期內(nèi)看不到竿見影的業(yè)績(jī)效果，但對(duì)后期用戶心智的累積和利潤(rùn)轉(zhuǎn)化都有長(zhǎng)足影響。

1.3 商場(chǎng)降樓層：搶占線下流量“C位”

如果說前兩種策略，戴森成功復(fù)制了化妝品行業(yè)的經(jīng)典打法，那么接下來的“商場(chǎng)降樓層策略”則是借鑒了服裝行業(yè)輕奢品牌的經(jīng)驗(yàn)。

戴森在起量階段，門店相鄰品牌多以同類3C電器品牌為主。進(jìn)入2017-2018年前后，戴森將門店位置逐漸降至到商場(chǎng)的1/2樓核心位置，相鄰品牌變成了服裝和化妝品業(yè)的知名品牌。

此種做法的原因是，一般購(gòu)物中心入駐的品牌70%都是服裝，剩下的30%則是珠寶和化妝品牌。戴森與他們做鄰居，更能吸引商場(chǎng)的主流客群，增加與消費(fèi)者的互動(dòng)機(jī)會(huì)與頻率。

當(dāng)然每位操盤手幾乎都知道品牌落位商場(chǎng)核心位置的重要性，只是苦于沒有資源，沒有談判砝碼。那么，戴森是如何成功“降位”的呢？增長(zhǎng)黑盒研究發(fā)現(xiàn)，這與戴森的經(jīng)銷商體系變革密切相關(guān)。

戴森經(jīng)銷體系變革

2014-2017年期間，戴森在中國(guó)大陸只有捷成一家代理商。但隨著戴森進(jìn)入全面爆發(fā)期，對(duì)經(jīng)銷商的體量和資源打包能力都有了更高需求。

而據(jù)專家介紹，因捷成的經(jīng)銷資源主要集中在上海，無論是店鋪管理、商場(chǎng)維護(hù)還是落位上，彼時(shí)的捷成都達(dá)到了其能力閥值，與戴森線下擴(kuò)張的需求形成了背離。因此，為了突破線下門店的增長(zhǎng)天花板，2018年戴森對(duì)其代理渠道進(jìn)行了深度改革。

首先，代理商的數(shù)量由原來的1家增至12家。在經(jīng)銷商的選擇上，戴森將其數(shù)量提升至兩位數(shù)以上，同時(shí)在競(jìng)標(biāo)時(shí)開始側(cè)重有服裝和美妝品牌代理經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商。

其次，戴森將門店位置從商場(chǎng)7/8樓降至1樓/2樓核心位置。據(jù)專家介紹，戴森現(xiàn)有經(jīng)銷商有小CK、始祖鳥、雅詩(shī)蘭黛等知名品牌的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，在與商場(chǎng)談判時(shí)具有很大話語(yǔ)權(quán)。目前戴森門店主要落位在1/2樓，最差也是-1樓，與華為、蘋果、施華洛世奇的落位旗鼓相當(dāng)。

再者，戴森所有門店人員直接歸品牌方管理。在這點(diǎn)上，戴森打破了中國(guó)經(jīng)銷商的慣性思維。戴森經(jīng)銷商的作用只是幫助在商場(chǎng)中取得更好的位置，覆蓋成本只包括店面租金、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等拓店費(fèi)用；而后期運(yùn)營(yíng)成本如門店裝修、員工工資、活動(dòng)經(jīng)費(fèi)皆由戴森品牌統(tǒng)一管理。

此種“類直營(yíng)”的做法，一方面可以利用代理商的資源拿到核心位置，攤薄開店成本和風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，也有利于加強(qiáng)品牌對(duì)C端用戶的了解，有助于高端品牌保持品牌的統(tǒng)一調(diào)性。

1.4 內(nèi)容營(yíng)銷：大滲透+去中心化傳播

前面我們介紹了戴森在線下為了增加用戶互動(dòng)而采取了快消行業(yè)的三大策略，而在線上戴森也以同樣的邏輯來做用戶體驗(yàn)。

與美妝品牌一樣，戴森也十分注重內(nèi)容營(yíng)銷。事實(shí)上，戴森是最早一批注重內(nèi)容營(yíng)銷的3C電器品牌。無論是2014/2015年公眾號(hào)，還是2018年的小紅書，戴森都是最早入局的品牌之一。

在研究戴森線上營(yíng)銷后，結(jié)合專家訪談，我們認(rèn)為戴森線上傳播的策略可以用大滲透+去中心化傳播來概括。

正如在引言中所提及的創(chuàng)始人親自出鏡做廣告的故事，戴森作為高端化品牌，與寶潔、歐萊雅集團(tuán)一樣，同樣依靠品牌廣告的大聲量滲透方式。其品牌廣告營(yíng)銷占比30%，主要以TCV和OTV為主。

在品牌拓聲量和建立品牌認(rèn)知階段，這種廣告方式在預(yù)算充足的情況下是行之有效的。但隨著用戶注意力日漸粉塵化，戴森在堅(jiān)持品牌大滲透的同時(shí)，也開始注重去中心化內(nèi)容傳播。

戴森的做法與美妝品牌較為類似，主要通過KOL/KOC等相對(duì)高勢(shì)能人群向下滲透，利用他們的PGC內(nèi)容在小紅書、微博、抖音等平臺(tái)上種草，再利用UGC的力量口口相傳。同時(shí)品牌也注重與這些“自來水”的有效互動(dòng)。

根據(jù)微播易數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，戴森以微博、小紅書、抖音作為主要投放平臺(tái)，其投放比例超過整體社媒投放的90%。

我們以小紅書為例來看戴森以快消的邏輯去做去中心化內(nèi)容傳播。

首先，在達(dá)人賬號(hào)類型的選擇上，戴森在社媒投放的賬號(hào)類型以美妝和時(shí)尚穿搭賬號(hào)為主。快消的邏輯再次得到印證。

其次，從達(dá)人量級(jí)來看，戴森的推廣達(dá)人是粉絲規(guī)模主要集中在1萬(wàn)-10萬(wàn)的尾部達(dá)人?；?dòng)量最高的是初級(jí)達(dá)人，這說明戴森的營(yíng)銷鏈路上非常去中心化，注重身邊KOC的影響。

前面提及到戴森依靠PC品類在中國(guó)一炮而紅，那么我們就以戴森2018年推出Airwrap卷發(fā)棒為例，為大家簡(jiǎn)單介紹戴森新品打爆的推廣方式。

預(yù)熱期：科技類媒體首發(fā)
戴森一直主張自己是一家科技公司，在正式發(fā)布Airwrap卷發(fā)棒后，品牌最先找到了垂直媒體。網(wǎng)媒、微博上不少科技類賬號(hào)第一時(shí)間轉(zhuǎn)載了該消息，通過他們的內(nèi)容科普引發(fā)了初次傳播。

爆發(fā)期：營(yíng)銷號(hào)破圈傳播
初步造勢(shì)后，情感生活類公眾號(hào)也加入到話題的制造和討論中來，利用吐槽和卷發(fā)棒的驚喜效果進(jìn)行第二次傳播。多個(gè)營(yíng)銷號(hào)接連轉(zhuǎn)發(fā)，該傳播鏈帶動(dòng)微博迅速擴(kuò)散，成功讓戴森卷發(fā)棒從直男關(guān)注的科技圈開始破圈傳播。

收割期：時(shí)尚美妝博主入場(chǎng)
鑒于卷發(fā)棒的垂直人群女生居多，戴森在最后沖量期選擇了時(shí)尚美妝博主進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷。其中@上茶花的一篇公眾號(hào)軟文，以別人家“老公/男朋友”、“直男系列”等精準(zhǔn)吐槽，引發(fā)女性消費(fèi)者的情感共鳴，獲得了1000多萬(wàn)的閱讀量。

在一系列傳播動(dòng)作下，在戴森社交輿論里，女神進(jìn)化論成了熱門的關(guān)鍵詞，“美好生活品質(zhì)”也成為了與戴森綁定的名字。

通過該案例，我們不難看出，雖然戴森自身不會(huì)營(yíng)銷“生活方式”等不符合其科技產(chǎn)品調(diào)性的內(nèi)容，但通過KOL的圈層滲透，最終也達(dá)到了大眾傳播、接近生活化的傳播效果。

2.戴森戰(zhàn)略失察，新品牌曲線上位

前文我們都在介紹戴森在中國(guó)走上神壇的底層邏輯和核心策略，但身為頭部的高勢(shì)能品牌，戴森也不是高枕無憂。

本文開頭我們提及到了戴森中國(guó)區(qū)的營(yíng)收增速?gòu)脑瓉淼碾p位數(shù)降至了現(xiàn)在的個(gè)位數(shù)，增速放緩了很多。當(dāng)然，一方面是因?yàn)榇魃谋旧淼脑鲩L(zhǎng)基數(shù)變大。但另一方面戴森自身也錯(cuò)失了品類分化的趨勢(shì)。

戴森雖然很早就注意到了洗地機(jī)產(chǎn)品的出現(xiàn)，但卻輕視了其可以作為一個(gè)細(xì)分品類無聲無息發(fā)展壯大的趨勢(shì)，也就是“蔓草效應(yīng)”。

2.1 “蔓草效應(yīng)”下的隱憂

有人說，戴森近兩年“不香了”，主要原因是因?yàn)榇魃羌夹g(shù)驅(qū)動(dòng)型公司，除了吸塵器、吹風(fēng)機(jī)、卷發(fā)棒等爆款產(chǎn)品以外，戴森似乎陷入了創(chuàng)新者窘境。最近兩年戴森新上市的產(chǎn)品如同蘋果手機(jī)，只是對(duì)一些技術(shù)參數(shù)和功能的升級(jí)，并沒有帶來革命性的突破。

此言不虛。但若往深處想，為什么蘋果的產(chǎn)品只是典型的升級(jí)迭代，其營(yíng)收增速卻不減呢？

筆者認(rèn)為，主要原因在于用戶還沒有找到比蘋果更好的替代性產(chǎn)品。在沒有更多選擇余地的情況下，消費(fèi)者只能將就選擇最新產(chǎn)品。

但在這點(diǎn)上，戴森的情況卻沒有那么樂觀。最主要原因是戴森在品類戰(zhàn)略上犯了戰(zhàn)略失察的錯(cuò)誤。

想要理解這一點(diǎn)，我們需要從戴森內(nèi)部品類發(fā)展情況和外部大盤趨勢(shì)兩大方面來解構(gòu)戴森的增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)。

首先，從戴森內(nèi)部品類增長(zhǎng)情況來看，戴森的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非常穩(wěn)定，主要依靠大單品驅(qū)動(dòng)。最近幾年并沒有出現(xiàn)明顯的第二增長(zhǎng)曲線。

增長(zhǎng)黑盒獲悉，戴森的營(yíng)收結(jié)構(gòu)中FC類(地面清潔類)和 PC類(個(gè)人護(hù)理類)為支柱型收入來源，各自GMV占比分別為45%和40%，而EC(環(huán)境凈化類)占比為15%。

從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，以戴森天貓官方旗艦店為例，其排名前三的SKU所產(chǎn)生的GMV占比最近5年一直沒有發(fā)生明顯變化，主要還是大單品驅(qū)動(dòng)，新品拓展尚未取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

另外，從戴森內(nèi)部三大品類增速來看，在進(jìn)入2019年以后，空氣凈化器和吸塵器都出現(xiàn)了明顯的負(fù)增長(zhǎng)，僅吹風(fēng)機(jī)能夠勉強(qiáng)維持正增長(zhǎng)。

從戴森的SPU分布來看，從2017年開始，以吸塵器為首的FC品類對(duì)天貓的GMV貢獻(xiàn)開始出現(xiàn)明顯下滑趨勢(shì)；而以空氣凈化器為代表的EC品類近兩年即使受疫情的催化作用GMV占比也只是緩慢增長(zhǎng)；相反，以吹風(fēng)機(jī)為代表的PC品類的GMV占比呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。

綜合上述兩組數(shù)據(jù)，不難發(fā)現(xiàn)，從內(nèi)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，PC品類的占比和增速都開始成為戴森營(yíng)收增長(zhǎng)的新動(dòng)能，而原本的支柱型FC品類增速開始放緩。

其次，從外部賽道趨勢(shì)來看，三大品類中也僅有吹風(fēng)機(jī)保持保持較強(qiáng)的增長(zhǎng)勢(shì)頭。

戴森品類增長(zhǎng)情況也與大盤品類趨勢(shì)基本上保持一致。從上圖可以看出，三大品類在2019年都迎來了拐點(diǎn)，整體上僅吹風(fēng)機(jī)品類能夠保持10%以上的雙位數(shù)增長(zhǎng)；而吸塵器從2019年增速大幅下滑，2020年開始趨于負(fù)增長(zhǎng)；空氣凈化器雖然從2019年波動(dòng)向上，但整體依然處于負(fù)增長(zhǎng)趨勢(shì)，近兩年受到疫情影響才略有抬頭。

通過上述圖表的綜合驗(yàn)證，增長(zhǎng)黑盒認(rèn)為，受內(nèi)外環(huán)境的影響，以吸塵器為首的FC品類對(duì)戴森營(yíng)收增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力正在放緩，而以吹風(fēng)機(jī)為首的PC品類成為戴森能夠保持正增長(zhǎng)的助推作用。戴森在新品類的押注上，重點(diǎn)放在了EC品類上，而目前市場(chǎng)上EC品類還尚未發(fā)展成主流消費(fèi)趨勢(shì)。

另外，戴森對(duì)外部品類趨勢(shì)的失查，還體現(xiàn)在其對(duì)EC品類賽道上新出現(xiàn)的洗地機(jī)品類未給予足夠的戰(zhàn)略重視。

事實(shí)上，目前吸塵器行業(yè)已進(jìn)入成熟期，清潔類小家電已經(jīng)開始出現(xiàn)其他替代性的細(xì)分品類。清潔類小家電發(fā)展順序?yàn)榈谝徊ㄎ鼔m器、第二波掃地機(jī)器人及第三波洗地機(jī)。

從賽道增速來看，增長(zhǎng)黑盒獲悉，2021年清潔類小家電整體銷售增長(zhǎng)100%，其中掃地機(jī)器人銷售增長(zhǎng)60%；洗地機(jī)銷售增長(zhǎng)500%，吸塵器銷售增長(zhǎng)-0.5%。不難發(fā)現(xiàn)，吸塵器品類開啟了負(fù)增長(zhǎng)，而掃地機(jī)人、洗地機(jī)等新興品類卻漲勢(shì)喜人，尤其是洗地機(jī)迎來了爆發(fā)增長(zhǎng)的窗口期。

而戴森的戰(zhàn)略失察就體現(xiàn)在對(duì)洗地機(jī)品類的忽視上。事實(shí)上，洗地機(jī)并不是最近兩年的新興產(chǎn)物。早在五年前，市面上就出現(xiàn)了相關(guān)產(chǎn)品。戴森也洞察到了該新興品類在有拖地清潔習(xí)慣的亞洲市場(chǎng)的潛力，但遺憾的是因其奉行全球統(tǒng)一產(chǎn)品線的策略，至今都尚未入局該品類。

而行業(yè)報(bào)告顯示，未來三年內(nèi)洗地機(jī)行業(yè)將會(huì)成為整個(gè)清潔電器類目發(fā)展最快的品類，預(yù)計(jì)到2023年，市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到101億元，2025年將達(dá)到250億元。面對(duì)250億的洗地機(jī)市場(chǎng)，戴森卻沒有出現(xiàn)任何戰(zhàn)略性動(dòng)作。

對(duì)戴森而言，吸塵器品類增速放緩，且該品類開始被掃地機(jī)器人和洗地機(jī)蠶食，目前的整體增速主要依靠PC品類帶動(dòng)。戴森因低估亞洲市場(chǎng)尤其是中國(guó)市場(chǎng)上洗地機(jī)的發(fā)展?jié)摿?，而錯(cuò)失了品類紅利，未來在沒有革命性新品出現(xiàn)的情況下，戴森的增長(zhǎng)曲線將愈發(fā)難看。

2.2 新品牌的側(cè)翼突圍

與戴森的“傲慢”不同，科沃斯則在品類創(chuàng)新上吃盡了紅利，為了尋找第二增長(zhǎng)曲線而建立了生活電器類新品牌添可。

盡管添可2018年才正式創(chuàng)立，但是經(jīng)過短短4年不到的時(shí)間，目前已經(jīng)成為科沃斯的支柱性品牌。根據(jù)科沃斯最新披露的2021年報(bào)，添可品牌實(shí)現(xiàn)銷售收入51.37 億元，占全部收入的 39.25%，較上年增長(zhǎng) 307.97%。

此外，奧維云網(wǎng)(AVC)線上監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，添可占據(jù)國(guó)內(nèi)線上洗地機(jī)市場(chǎng) 69.7%的份額。添可品牌在洗地機(jī)類目的市場(chǎng)份額遙遙領(lǐng)先。

添可在短短幾年時(shí)間內(nèi)迅速崛起，我們認(rèn)為其在品類戰(zhàn)略定位上，找準(zhǔn)了戴森的戰(zhàn)略性對(duì)立面，瞄準(zhǔn)了戴森的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)。

接下來，我們主要從品牌認(rèn)知、產(chǎn)品戰(zhàn)略、人群定位和渠道布局四大維度上將戴森與添可進(jìn)行簡(jiǎn)單對(duì)比。

A. 品牌認(rèn)知：科技品牌VS.生活電器品牌
品牌認(rèn)知上，戴森主打的硬科技和高端屬性。而添可的品牌主張不講高端，主要側(cè)重創(chuàng)新生活的定調(diào)，其品牌Slogan則是“生活白科技，居家小確幸”。也就是說，一個(gè)走的是專業(yè)路線，一個(gè)走的是溫情路線。

在營(yíng)銷方式上，戴森同一眾國(guó)外品牌一樣，一開始就注重品牌廣告。而添可很少做品牌廣告，主要依靠渠道終端拉動(dòng)，直接結(jié)果導(dǎo)向。通過終端渠道的營(yíng)銷物料、素材、店員培訓(xùn)、促銷活動(dòng)等短期速效方式來取得業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

以抖音為例，就可以簡(jiǎn)單看出兩者的差異。在抖音渠道，添可通過短視頻和直播的種草提高銷量。從下圖可以看出，添可近7個(gè)月GMV明顯高于戴森，因其直播場(chǎng)次每月維持在800左右；而戴森的直播場(chǎng)次頻率非常低，基本處于200以下，可見添可對(duì)直播轉(zhuǎn)化效果更加迫切。

B. 產(chǎn)品戰(zhàn)略：既定品類創(chuàng)新VS.橫向新品類創(chuàng)新
在BBC的一場(chǎng)采訪中，戴森曾說自己的產(chǎn)品哲學(xué)只分為三步：第一步，找到一個(gè)常用的物品；第二步，分析影響人們順利使用它的痛點(diǎn)；第三步，花精力解決痛點(diǎn)。

不難看出，戴森的產(chǎn)品哲學(xué)是對(duì)現(xiàn)有既定品類的創(chuàng)新，走的是升級(jí)策略。而據(jù)專家介紹，添可做的是橫向品類的創(chuàng)新，填補(bǔ)的是市場(chǎng)空白，做的是戴森核心產(chǎn)品區(qū)域以外的周邊生活電器類的體驗(yàn)創(chuàng)新。

C. 原點(diǎn)人群：品類高勢(shì)能人群VS.品類普通消費(fèi)人群
戴森在前期推廣的時(shí)候非常講究人群聚焦和品類聚焦，之前在打爆吸塵器和吹風(fēng)機(jī)/卷發(fā)類產(chǎn)品的時(shí)候，都是先影響垂直人群，比如先找科技類KOL，再找美妝類KOL，逐漸圈層滲透。

而添可作為新品牌，不講究人群聚焦，主張通過品類創(chuàng)新讓用戶去做替代性的消費(fèi)選擇，而是直接去替代戴森的品牌消費(fèi)者。其把品類的潛在普通消費(fèi)者當(dāng)作原點(diǎn)切入人群，直接廣撒網(wǎng)式進(jìn)行全渠道人群覆蓋，而不是層層慢滲透。

最終結(jié)果是，盡管添可作為新品牌，但其人群畫像卻與戴森接近，戴森的用戶可能是添可的消費(fèi)者，但是添可的用戶不一定是戴森的消費(fèi)人群。

D. 渠道布局：淺合作VS.利益綁定
戴森的經(jīng)銷商體系主要分為以蘇寧、國(guó)美為首的KA直供客戶和12家代理商。戴森為了統(tǒng)一自己的品牌調(diào)性，在與經(jīng)銷商合作上非?？酥?。尤其與KA渠道的合作上，戴森與其合作較淺，很少參與他們的活動(dòng)，拒絕KA渠道店員的帶單銷售行為。因此，雙方存在一定的利益分配的問題。

而添可在KA渠道合作上明顯要“圓滑很多”，帶有很強(qiáng)的本土化特色，注重線下經(jīng)銷商利益分配。添可與經(jīng)銷商采取的是協(xié)作共生模式，其成本、賬期分擔(dān)、價(jià)保等各種風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

結(jié)語(yǔ)

關(guān)于品牌做心智與渠道滲透，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為有兩種玩法，一種是先做滲透，不管價(jià)值（比如白牌、渠道驅(qū)動(dòng)型品牌）；一種是先做價(jià)值，搞不了滲透（比如高大上、小資品牌）。

很顯然，這兩種方案是相克的。但是在戴森身上，我們看到了兩種方案的和諧共融，原因正是因?yàn)榇魃擅钸\(yùn)用了快消的邏輯來做高客單的耐消品牌。本文最后，我們就此邏輯下對(duì)戴森的增長(zhǎng)秘訣作個(gè)小結(jié)：

線上：大滲透+去中心化策略做好內(nèi)容營(yíng)銷。戴森雖然做了很多大滲透的品牌廣告，但也順應(yīng)了媒體去中心化的趨勢(shì)，很早就入局了公眾號(hào)、小紅書、微博等內(nèi)容平臺(tái)。在保持品牌調(diào)性的同時(shí)，通過KOL/KOC的二級(jí)傳播，對(duì)品牌廣告所不能覆蓋的用戶進(jìn)行心智慢滲透。

線下：與消費(fèi)者深度交互，以品帶效。無論是路演、專業(yè)造型社區(qū)，還是降樓層，戴森的品牌心經(jīng)就是注重與消費(fèi)者的沉浸式深度溝通，別無其他。

當(dāng)然，身為頭部品牌也不是沒有軟肋。戴森的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)在于忽視了中國(guó)市場(chǎng)地面清潔類尤其是洗地機(jī)品類的“蔓草效應(yīng)”，給新品牌從側(cè)面突圍的機(jī)會(huì)。而自身又陷入了創(chuàng)新者窘境，在既定品類里創(chuàng)新的產(chǎn)品策略在技術(shù)加速變革的時(shí)代顯然慢了半拍。

德魯克曾經(jīng)說過，企業(yè)家面臨的最大挑戰(zhàn)就是在確定的現(xiàn)在與不確定的未來之間做出正確的判斷。更進(jìn)一步說，企業(yè)家必須要分清楚哪些是趨勢(shì)，哪些是潮流。

而我們想強(qiáng)調(diào)的是，不管是真趨勢(shì)還是假潮流，未來的消費(fèi)者“東市買駿馬，西市買鞍韉，南市買轡頭，北市買長(zhǎng)鞭”的狀態(tài)將成為常態(tài)。在中國(guó)市場(chǎng)上，無論是既定品類的再創(chuàng)新還是品類的橫向分化，企業(yè)決策者都需要保持戰(zhàn)略銳性，任何細(xì)分品類的紅利都不容小覷。

文：西蘭卡普