前阿里“定海神針”俞朝翎：如何打造高效增長(zhǎng)體系？

當(dāng)風(fēng)口退去、紅利耗盡，如何維持增長(zhǎng)成為企業(yè)面臨的最大困惑。

面對(duì)時(shí)間窗口與試錯(cuò)空間雙重收緊，創(chuàng)業(yè)者需要更快速、更精準(zhǔn)地找到業(yè)績(jī)、組織、戰(zhàn)略、模式、市場(chǎng)等關(guān)鍵因素背后的重構(gòu)邏輯、次序與方法。

而像亞馬遜、星巴克、阿里巴巴等很多大企業(yè)都經(jīng)歷過這種“生死時(shí)刻”，他們能夠創(chuàng)造新的增長(zhǎng)曲線的原因，就在于擁有一套能夠根據(jù)要素變化而做出反饋的增長(zhǎng)體系，通過戰(zhàn)略與組織上的有效調(diào)節(jié)，迅速擺脫僵局。

那么，創(chuàng)業(yè)者該如何打造一套屬于自己的增長(zhǎng)體系？

01戰(zhàn)略的三位一體?

戰(zhàn)略規(guī)劃在市面上有無數(shù)種方法，如九宮格、商業(yè)畫布、戰(zhàn)略地圖等等。這里我們用一套容易上手的方法，稱之為戰(zhàn)略的三位一體來進(jìn)行戰(zhàn)略制定：?想做：企業(yè)的使命與愿景可做：行業(yè)的大勢(shì)與規(guī)律能做：企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與差異

三者交集就是你真正該做的事情，即為戰(zhàn)略。?

一、想做-使命與愿景

雖然我們做戰(zhàn)略規(guī)劃的核心目的是關(guān)注擴(kuò)張、效率與創(chuàng)新，但很多企業(yè)往往忽略了一個(gè)重要的前提——初心。?

所謂初心，就是你想為用戶創(chuàng)造哪些價(jià)值。

在任何時(shí)候我們都要牢記，作為一家企業(yè)最善良的部分是什么，否則做出來的戰(zhàn)略將是以賺錢為目的的短期行為，很難長(zhǎng)久地指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。?

而隨著時(shí)間與市場(chǎng)的變化，很多時(shí)候我們需要不斷地回到初心，重新定義企業(yè)的使命愿景，推動(dòng)二次增長(zhǎng)。?

創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：微軟最早的愿景是讓全世界所有家庭都擁有一臺(tái)電腦。而在2007年，世界PC保有量已達(dá)10億臺(tái)，市場(chǎng)遇到增長(zhǎng)瓶頸。也正是在那段時(shí)間，微軟的股價(jià)達(dá)到谷底。?

直到2014年，薩提亞出任微軟CEO，他上臺(tái)第一件事就是幫助企業(yè)重新樹立使命愿景——予力全球每一人、每一組織成就不凡。以此為開端，在一系列文化與組織的改革推行下，微軟重歸萬億美金市值的發(fā)展之路。?

企業(yè)只有明確了使命愿景，才會(huì)獲得原動(dòng)力。因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)“天下沒有難做的生意”，所以阿里巴巴要幫助客戶獲得更多的訂單，就要打破傳統(tǒng)的信息壁壘，也就必須打造一個(gè)高效的交易平臺(tái)。戰(zhàn)略因此而生。?

同時(shí)，企業(yè)所傳遞的使命愿景，一定是熱血的，要令人興奮。阿里1999年成立，馬云說要活102年，要跨過三個(gè)世紀(jì)，這就非常有意思。

一個(gè)好的使命愿景應(yīng)該時(shí)刻處于企業(yè)增長(zhǎng)曲線的上方，太容易達(dá)成反而會(huì)降低組織的行動(dòng)力。最好的狀態(tài)就是永遠(yuǎn)很接近但永遠(yuǎn)達(dá)不到，這樣才會(huì)激勵(lì)所有人不斷向上看、向前走。

二、可做-大勢(shì)與規(guī)律?

一件事能不能做成、做大？是先解決現(xiàn)在還是目標(biāo)在未來？這些問題的背后，其實(shí)是對(duì)趨勢(shì)與人性的把握，也就是所謂的戰(zhàn)略前瞻性。?我們可以建立一個(gè)動(dòng)態(tài)分析模型，從這6個(gè)維度逐一分析、挖掘戰(zhàn)略上真正可做的事情：

?1.歷史進(jìn)程?

馬云總是講“永遠(yuǎn)不變的是變化”，而貝索斯追求的是“幾十年都不變的東西”，看似二者背道而馳，但本質(zhì)上人類的進(jìn)步是不可逆的，所以歷史進(jìn)程不會(huì)改變，變的是技術(shù)的外顯形式。每一輪科技周期都會(huì)帶來一波爆炸式的增長(zhǎng)，這是我們要提前捕捉并做好準(zhǔn)備的大機(jī)遇。?

2.國家政策?

國家政策對(duì)我們的影響非常大，它給了企業(yè)保護(hù)期與時(shí)間窗口。如果對(duì)政策沒有清晰的解讀，很多時(shí)候我們是不知道朝著哪個(gè)方向去做，更不敢發(fā)力。只有跟著國家的大戰(zhàn)略來定自己的小戰(zhàn)略，才能持續(xù)地享受紅利期。?

3.經(jīng)濟(jì)條件?

最近很多人講經(jīng)濟(jì)不好了，所以消費(fèi)升級(jí)沒有了。但從本質(zhì)上來看：第一，人對(duì)美好生活的追求不會(huì)減少；第二，由奢入儉難。所以不同行業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)好壞的反應(yīng)不同，采取的策略也有所不同。?

4.市場(chǎng)環(huán)境?

在努力發(fā)展自己的同時(shí)也要時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與用戶群體，他們的變化往往能夠給你帶來自己忽略掉的重要信息。?

5.行業(yè)趨勢(shì)?

行業(yè)整體在增長(zhǎng)還是萎縮？只有總體趨勢(shì)向上，我們才有機(jī)會(huì)不斷追求企業(yè)的增長(zhǎng)曲線，反之可能越努力越接近行業(yè)消亡。?

6.技術(shù)發(fā)展?

要關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新對(duì)各自行業(yè)的影響。很多時(shí)候企業(yè)的失敗并不是來自于業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，而是意想不到的跨行業(yè)打擊。越是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，就越容易受到技術(shù)的沖擊。

回看阿里巴巴，它經(jīng)歷的歷史進(jìn)程是經(jīng)濟(jì)全球化，信息壁壘不斷降低，資金交易越來越容易，科技迭代越來越快。國家政策上，2001年中國加入WTO，進(jìn)出口成為拉動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)的三駕馬車之一。隨著民營經(jīng)濟(jì)條件的進(jìn)步，中國的經(jīng)濟(jì)重心也開始由國企慢慢轉(zhuǎn)向中小企業(yè)，銀行貸款也得到進(jìn)一步開放。在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境中，只存在一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而用戶群體卻非常大。由于第一波民營企業(yè)浪潮來襲，所以整個(gè)B2B互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)趨勢(shì)有望進(jìn)入快速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。而當(dāng)時(shí)做外貿(mào)主要是通過線下的廣交會(huì)、華僑會(huì)、義烏小商品博覽會(huì)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用成為了顛覆行業(yè)的重要切入點(diǎn)。

三、能做-優(yōu)勢(shì)與差異?

通過對(duì)愿景與宏觀的分析，你找到了自己想做且可做的事，這時(shí)就需要回到企業(yè)內(nèi)部，客觀地看看自己的能力是否匹配。?很多時(shí)候我們會(huì)提到企業(yè)的基因，比如百度的基因是技術(shù)、騰訊的基因是產(chǎn)品等等，所謂的基因就是一家企業(yè)的絕對(duì)或相對(duì)優(yōu)勢(shì)。?

馬云出來做過翻譯社、黃頁、外貿(mào)服務(wù)，本質(zhì)上都是2B邏輯。而他本身又當(dāng)過老師，說服別人的本領(lǐng)很強(qiáng)。所以阿里巴巴的基因就是銷售，雖然我們當(dāng)年也想把自己定義為靠產(chǎn)品和技術(shù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，但最后跑出來的還是“中供鐵軍”這個(gè)標(biāo)簽。?

不過要注意的是，如果阿里巴巴只有馬云和少數(shù)幾個(gè)人有很強(qiáng)的銷售能力，無法復(fù)制到整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成中供鐵軍，那天然的優(yōu)勢(shì)反而會(huì)變成劣勢(shì)。?

判斷是否是一個(gè)真正優(yōu)勢(shì)的最佳方法，就是看你敢不敢把它拿出來放給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去抄。只有別人抄都抄不走的能力，才可以成為你的絕對(duì)壁壘。?

當(dāng)你對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)有了清晰、客觀的判斷，接下來就是做法上的取舍。是選擇當(dāng)下的業(yè)績(jī)還是跟著大勢(shì)厚積薄發(fā)？是選擇重度垂直深耕一塊領(lǐng)域還是不斷擴(kuò)充品類構(gòu)建平臺(tái)化？?

很多時(shí)候，都想要就意味著都得不到。做減法是我們的必備技能，知道自己要什么不要什么，才能在最好的時(shí)間做出最對(duì)的事情。

而基于優(yōu)勢(shì)與取舍，最終我們希望得到的是一個(gè)具有差異化的戰(zhàn)略突破點(diǎn)。想做到差異化其實(shí)既簡(jiǎn)單又困難，把線下的變線上、把不標(biāo)準(zhǔn)的變標(biāo)準(zhǔn)、把效率低的變高效……總結(jié)一句話就是：人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我精、人精我特。

如果實(shí)在找不到差異化，那只能像“百團(tuán)大戰(zhàn)”中的美團(tuán)一樣，在模式和資本都類似的情況下，通過組織效率將比賽拖入終局。?

將想做、可做和能做三者疊加，重合的部分即為戰(zhàn)略。因此阿里巴巴最早的戰(zhàn)略，就是做B2B的外貿(mào)互聯(lián)網(wǎng)信息平臺(tái)，唯一的產(chǎn)品就是中國在線的供應(yīng)商。?

之后從2B到2C，再到支付和云，每一次戰(zhàn)略的迭代，也都是圍繞這三要素的變化而進(jìn)行變革和決策的。?

02目標(biāo)的體系管理?

戰(zhàn)略的核心在于執(zhí)行。?

再好的戰(zhàn)略，如果團(tuán)隊(duì)聽不懂、沒方法、無結(jié)果，最終也是空歡喜。而執(zhí)行偏差的核心原因，就在于目標(biāo)的管理不體系和不合理。?

想要解決這個(gè)問題，我們要分兩步走：

• 1、讓企業(yè)目標(biāo)=員工目標(biāo)的總和
• 2、構(gòu)建一個(gè)合理的目標(biāo)體系

一、讓企業(yè)目標(biāo)=員工目標(biāo)的總和?

作為創(chuàng)始人，大家首先要正視一件事情，就是企業(yè)只是我們搭建的一個(gè)平臺(tái)，在此之上我們與員工一起為各自的夢(mèng)想去奮斗。?

之所以要強(qiáng)調(diào)這個(gè)前提，是因?yàn)?strong>管理者總是習(xí)慣于把自我的目標(biāo)和夢(mèng)想強(qiáng)加給下一級(jí)，如此層層推行。而結(jié)果顯而易見——強(qiáng)扭的瓜不甜。?

因此我們需要回到根源，順著人性去解決企業(yè)目標(biāo)、員工目標(biāo)、二者匹配這3個(gè)核心問題：?

1.企業(yè)的目標(biāo)是什么？

企業(yè)唯一的目標(biāo)就是創(chuàng)造價(jià)值，滿足客戶需求，也就是客戶第一。道理很簡(jiǎn)單，但難就難在如何讓員工也理解、貫徹這句話。

因?yàn)槠髽I(yè)的目標(biāo)基本上是創(chuàng)始人與管理層制定的，擺在員工面前的則是一個(gè)個(gè)命令和KPI，目標(biāo)與組織之間實(shí)際上是斷裂的，而企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀就是最好的粘合劑。?

以我個(gè)人為例，加入阿里巴巴其實(shí)一開始并沒有很強(qiáng)的認(rèn)同感，但是每3個(gè)月我們會(huì)開一次干部會(huì)議，就會(huì)聽馬云把他心里的藍(lán)圖描繪一遍，把阿里巴巴的使命愿景重復(fù)一遍。?

當(dāng)有一天我突然發(fā)現(xiàn)這兩年吹的牛竟然都實(shí)現(xiàn)了，才意識(shí)到自己已經(jīng)隨著組織的成長(zhǎng)產(chǎn)生了巨大的變化，開始把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)做個(gè)人的目標(biāo)。?

因此，作為管理者，我們天然是由使命愿景驅(qū)動(dòng)的，一定是因?yàn)橄嘈潘钥匆?；但是?duì)員工來說剛好相反，要通過文化輸出來灌溉組織，要允許大家先看見再慢慢相信。

2.員工的目標(biāo)是什么？?

客戶第一，大部分人認(rèn)為客戶第一是指外部的客戶第一，但其實(shí)員工也是你的客戶。?

公司賺的每一分錢都和員工相關(guān)，我們應(yīng)當(dāng)希望員工的能力越來越大，這樣才能拿到更多和更好的結(jié)果。但實(shí)際上，很少有企業(yè)真正像服務(wù)客戶一樣服務(wù)自己的員工。?

因此我在面試的時(shí)候都會(huì)問應(yīng)聘者一個(gè)問題：你的夢(mèng)想是什么，或你近期的目標(biāo)是什么？這個(gè)過程幫助我清晰地捕捉到員工的原動(dòng)力。原動(dòng)力越強(qiáng)，代表目標(biāo)將被執(zhí)行得越長(zhǎng)久。?

每個(gè)員工來到公司一定是為了先實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)：養(yǎng)家糊口、買車買房……所以你很難直接將自己創(chuàng)業(yè)的原動(dòng)力和價(jià)值觀讓員工一下子吸收。?

而阿里巴巴喜歡招“苦大仇深”的人，原因就在于這些人原動(dòng)力極強(qiáng)，目標(biāo)非常明確。你問他大學(xué)怎么上的，他眼淚嘩嘩地告訴你是家里借了債賣了牛供他念的。那在工作的時(shí)候，你不用跟他說什么滿足客戶需求，只要問他家里過的怎樣，他自己就沖出去干活了。?

因此當(dāng)你了解每個(gè)員工的夢(mèng)想和目標(biāo)之后，你才能夠激發(fā)他背后的原動(dòng)力。那當(dāng)企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)沖突的時(shí)候，你就不會(huì)再用權(quán)力、命令去跟他碰撞，而是去調(diào)動(dòng)他的能動(dòng)性，說只有你們兩個(gè)聽得懂的話。?

3.如何讓企業(yè)目標(biāo)=員工目標(biāo)總和？?

讓二者相等是非常理想的情況，通常我們都是小于或者大于。?

什么時(shí)候企業(yè)目標(biāo)會(huì)小于員工目標(biāo)？一般是在動(dòng)員大會(huì)上，一組報(bào)50萬，二組一看報(bào)60萬，如此下來一匯總，超出了企業(yè)的規(guī)劃。?

這種情況下，作為管理者需要在會(huì)后，根據(jù)各組歷史的信用程度打打折扣，把目標(biāo)降到合理的水平。

業(yè)績(jī)上的泡沫不擠掉，越到年底越容易崩盤。?那什么時(shí)候企業(yè)目標(biāo)會(huì)大于員工目標(biāo)？老板下個(gè)月想要1個(gè)億，底下的人說做不到，5000萬差不多了，這個(gè)問題怎么解決？?

有兩個(gè)原則：

第一，企業(yè)目標(biāo)不能降低。但前提是你要帶領(lǐng)大家一起拆解目標(biāo)達(dá)成的過程，不能拍腦袋拍出一個(gè)目標(biāo)。員工說做不到，你要告訴他哪里做好了，就能有提高，最終就能達(dá)成。?

第二，要跟員工討價(jià)還價(jià)。這里討價(jià)還價(jià)不是指老板使勁往上喊2億、3億，員工使勁往下喊5000萬、4000萬，最后一折中，這樣沒有意義，而是要和員工共同商量出戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。?

要幫助員工解決信息、渠道、資源、人力等問題，要讓他們知道，公司真的想實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，而且很多問題解決掉真的有可能達(dá)成，這樣他們才會(huì)有信心去沖刺。否則沒有路徑，再強(qiáng)的原動(dòng)力也無濟(jì)于事。

二、構(gòu)建一個(gè)合理的目標(biāo)體系?

當(dāng)我們知道了目標(biāo)管理背后的邏輯與人性之后，接下來便是“術(shù)”的層面，通過8個(gè)具體步驟構(gòu)建你的目標(biāo)體系：?

1.制定目標(biāo)?

之前說到，討價(jià)還價(jià)的過程實(shí)際上是梳理戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的過程。要讓員工參與進(jìn)來，而不是隨手拍出來一個(gè)數(shù)字。那圍繞制定出來的目標(biāo)，有3個(gè)原則需要注意：?

A、今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求。這點(diǎn)非常難，但在阿里巴巴每一個(gè)月都是這樣要求的。當(dāng)時(shí)在企業(yè)初期，還加了一個(gè)維度，每個(gè)月都要增長(zhǎng)雙位數(shù)，年底復(fù)合增長(zhǎng)率更是200%以上。?

B、目標(biāo)是跳一跳才能夠著的。什么叫跳一跳？是跳20厘米還是50厘米？這是一個(gè)手藝活，需要管理者憑借自己對(duì)市場(chǎng)的判斷和團(tuán)隊(duì)的了解，去拿捏尺度。但如果老夠不到或者很容易就夠到，都說明目標(biāo)制定存在問題。?

C、先拍腦袋，后用數(shù)據(jù)證明并修正。很多企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)通常不準(zhǔn)，因?yàn)楹雎粤爽F(xiàn)場(chǎng)人的因素。管理者是要通過他人拿到結(jié)果。在這個(gè)過程中，先拍腦袋后看員工端的狀態(tài)來調(diào)整，然后通過數(shù)據(jù)分析來驗(yàn)證。如果有差異，就要去解決中間可能存在的問題。以此積累所謂的手感。?

D、目標(biāo)必須是每個(gè)人目標(biāo)的總和。原則上我們?nèi)缡且?，但依舊可以通過制定基本目標(biāo)和超高目標(biāo)，來激勵(lì)員工有更大的突破。沒完成就一起找解決方案，完成了是大家共同的努力結(jié)果，團(tuán)隊(duì)協(xié)作感因由此誕生。?

2.解讀并分解目標(biāo)?

確定完目標(biāo)以后，就要把公司的目標(biāo)變成員工的目標(biāo)。要明確目標(biāo)與大勢(shì)的關(guān)系，要完整界定路徑中的問題。因此溝通和目標(biāo)拆解至關(guān)重要：

A、向上溝通，要有膽量；平行溝通，要有肺腑；向下溝通，要有心肝。

要經(jīng)常換位思考，打破團(tuán)隊(duì)溝通的心理與機(jī)制上的障礙，這樣才能高效的暴露問題、解決問題。?

B、目標(biāo)要分到不可再分為止。

很多時(shí)候我們都是在做加法，1-12月目標(biāo)一相加就不管了。而真正想要拆解目標(biāo)，要學(xué)會(huì)做乘法。你的業(yè)績(jī)目標(biāo)數(shù)=客戶數(shù)x客單價(jià)，=人均產(chǎn)能x員工數(shù)x時(shí)間，這樣每一個(gè)因子都可以再繼續(xù)拆分，過程中困難和方法自然也會(huì)顯現(xiàn)。?

3.選合適的人?

所有的業(yè)務(wù)不是我們一個(gè)人去完成的，而是要依靠員工來實(shí)現(xiàn)。所以一定是管理者搭臺(tái)，員工唱戲，這背后的核心是看你敢不敢給機(jī)會(huì)。?

給機(jī)會(huì)就意味著你要承擔(dān)責(zé)任。想要任何一個(gè)員工成長(zhǎng)，你都需要扛很大的風(fēng)險(xiǎn)。給員工10個(gè)客戶，到了年底可能1個(gè)都不剩了，沒有這樣的準(zhǔn)備，不敢放手不敢授權(quán)，最終干活的只有你一個(gè)。?最好的情況是找來比你還牛的人，這其實(shí)也是一種責(zé)任與魄力。因?yàn)樗呐Ｊ菃我活I(lǐng)域的牛，而你的能力是多樣的，如果你能在各個(gè)領(lǐng)域聚齊比你更牛的人，你就只操心戰(zhàn)略和管理就可以了。如果出現(xiàn)了一個(gè)全方面比你牛的人，你就應(yīng)該拜佛燒高香，因?yàn)槲磥砟阃诵萦薪影嗳肆恕?

4.SELL（銷售）目標(biāo)?

70年代我們說節(jié)約，80年代我們說環(huán)保，對(duì)于90年代的年輕人，你一定要說珍惜用水、隨手關(guān)燈很酷。同樣的道理，過去領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)了工作命令，大家自然就會(huì)去做，現(xiàn)在的員工如果你讓他感到這個(gè)企業(yè)只會(huì)賺錢，工作沒有價(jià)值感，他抬屁股就走。

Sell 目標(biāo)是優(yōu)秀管理者的必備能力?所以定好目標(biāo)以后一定要學(xué)會(huì)去“販賣”夢(mèng)想。你看馬云天天在講，背后其實(shí)是有一套邏輯的：?

A、描繪美好前景。夢(mèng)想在于傳遞，你要告訴員工實(shí)現(xiàn)了公司的目標(biāo)之后，世界會(huì)怎樣、市場(chǎng)會(huì)怎樣、客戶會(huì)怎樣、大家會(huì)怎樣，賺錢只是一個(gè)必然結(jié)果。?

B、分析目標(biāo)困難并給方案。阿里巴巴很多好方法是共創(chuàng)出來的。馬云每次開會(huì)會(huì)講很多，然后問你怎么辦。他并不是沒有方法，而是希望大家群策群力，后期在你執(zhí)行的時(shí)候，他會(huì)引導(dǎo)你如何解決問題，如此鍛煉團(tuán)隊(duì)。?

C、用形式強(qiáng)化目標(biāo)。我們?nèi)ニ聫R從來沒有和尚說要下跪、要磕頭，為什么我們就會(huì)做？因?yàn)榇蠹姨幵谕粋€(gè)氛圍里，心態(tài)、動(dòng)作自然就統(tǒng)一了。所以為什么要開動(dòng)員會(huì)議？中國人很多時(shí)候比較內(nèi)斂，都是默默耕耘的。但如果你當(dāng)著幾百人的面領(lǐng)了任務(wù)，完成了每個(gè)人的成就感都會(huì)翻倍；沒完成每個(gè)人的緊迫感也會(huì)翻倍。形式、儀式、氛圍至關(guān)重要。?

5.制定KPI?

KPI的核心是用來激勵(lì)員工的工具，而不是懲罰員工的工具。切忌“達(dá)不成就罰錢”，而是要關(guān)注從什么時(shí)候開始，目標(biāo)要達(dá)不成了，原因是什么。目標(biāo)設(shè)定不合理是個(gè)偽命題，切記只能調(diào)方法不能調(diào)目標(biāo)。KPI本身不等于目標(biāo)，也不代表增長(zhǎng)，要甄別目標(biāo)里最核心最關(guān)鍵的指標(biāo)，改變思維的方式和方法，從而達(dá)成我們想要的目標(biāo)。?

6.帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)落地?

電視劇里，失敗的一方總是“兄弟們給我上”，而勝利的一方總是“兄弟們跟我上”。當(dāng)團(tuán)隊(duì)不沖的時(shí)候，要帶著團(tuán)隊(duì)往前沖，但是沖到一定階段的時(shí)候，管理者還要停下來看看四周，根據(jù)不同狀態(tài)、不同環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況等動(dòng)態(tài)分析，給出不同的解決方案，及時(shí)做調(diào)整。就像開車一樣，如果老盯著前方不去看儀表盤，一定會(huì)翻車。?

7.跟蹤檢查修正

大部分人只會(huì)逼員工要結(jié)果，但實(shí)際上追過程才是重中之重。有時(shí)候管理者會(huì)被業(yè)績(jī)所誘惑，做一些短期利益的事情，在取勢(shì)與取實(shí)中迷失。因此要求管理者要具備數(shù)據(jù)分析能力，數(shù)據(jù)太高或太低背后都是問題，這樣的結(jié)果也一定達(dá)不成目標(biāo)。

8.復(fù)盤總結(jié)

目標(biāo)的執(zhí)行是一個(gè)循環(huán)，所以要及時(shí)地復(fù)盤總結(jié)，推動(dòng)下一階段的目標(biāo)執(zhí)行。
總之，一套完整的增長(zhǎng)體系，是從我們的使命愿景出發(fā)，跳出企業(yè)去判斷外部時(shí)機(jī)與切入點(diǎn)，去匹配我們的優(yōu)勢(shì)能力，從而找到下一步的明確戰(zhàn)略，然后再回到企業(yè)內(nèi)部，與員工共創(chuàng)目標(biāo)，幫助他們拆解任務(wù)、補(bǔ)充資源，最終獲得成果與激勵(lì)。如此往復(fù)循環(huán)、不斷迭代，才能使企業(yè)方向永遠(yuǎn)大致清晰，組織總是充滿活力。

文：俞朝翎@創(chuàng)業(yè)家

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