增長五線：好增長VS壞增長的金線何在｜王賽

正如前幾年數(shù)字化是企業(yè)界最熱的主題，如今“增長”成了企業(yè)界的第一熱詞，成為企業(yè)高管議事日程的首要核心。

《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略》的作者理查德·魯梅爾特講過一句話，說滿街都看到企業(yè)談戰(zhàn)略，但是基本屬于壞戰(zhàn)略，好戰(zhàn)略極少。

我覺得今天“增長”碰到的核心問題也是這樣——目前市場上大量的增長理論，大都不是從高管層面來進行探討的，究竟什么是真正的增長、什么是好的增長、什么是企業(yè)家們需要的增長等等這些問題，變得彌足珍貴，所以我提出“增長五線”的理論，以界定好增長還是壞增長背后的金線究竟在哪里。

首先，我拋出一個增長公式，回答什么是增長。我認為一個企業(yè)的增長區(qū)來自于以下四點的綜合：宏觀經(jīng)濟增長紅利、產(chǎn)業(yè)增長紅利、模式增長紅利以及運營增長紅利。所以，可以把這個增長公式列為：

企業(yè)增長區(qū) = 宏觀經(jīng)濟增長紅利 + 產(chǎn)業(yè)增長紅利 + 模式增長紅利 + 運營增長紅利

這個公式可以幫助企業(yè)認識到自身的增長到底有哪些重要的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。比如資源型企業(yè)，如寶鋼、五礦這類企業(yè)，關(guān)注最多的是這個公式中的前兩項，宏觀經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)，這是他們構(gòu)建利潤區(qū)增長的核心所在，而不以資源為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)公司，關(guān)注更多的是公式后面的兩個要素：模式與運營。所以，不同的行業(yè)，不同的企業(yè)，驅(qū)動增長的核心要素并不相同，不能混為一談。

在以上構(gòu)成要素公式的基礎(chǔ)上，我提出從五個角度分析企業(yè)增長的態(tài)勢，即“增長五線”（見圖1），它們是撤退線、成長底線、增長線、爆發(fā)線和天際線。

• 第一根撤退線，研究的是戰(zhàn)略態(tài)勢下是否應(yīng)該撤退，可以怎么撤退；
• 第二根成長底線，即企業(yè)的哪些業(yè)務(wù)可以與客戶建立持續(xù)交易的基礎(chǔ)，持續(xù)不斷給企業(yè)帶來業(yè)務(wù)源；
• 第三根增長線，是企業(yè)應(yīng)該如何布局增長的全景；
• 第四根是爆發(fā)線，即業(yè)務(wù)如何迅速爆發(fā)；
• 第五根天際線。

從這五根線中我們可以看到企業(yè)的增長基因，通過五根線的描繪，大致就可以判斷企業(yè)增長區(qū)間有多大，具體而言：

“增長五線”第一線：撤退線

“增長五線”的第一根線即“撤退線”。

“撤退線”講的是企業(yè)如何做有價值的撤退。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論很少講撤退，因為撤退似乎就意味著：軟弱、放棄和認輸，甚至是任人宰割。其實一個偉大的撤退和勝利的進攻一樣值得讓人贊頌。在我看來，在何種情況下縮減，何種情況下賣掉公司，怎么賣出一個最好的價格，或者在某個關(guān)鍵點對某些業(yè)務(wù)進行縮減，都屬于撤退。

在硅谷我們會看到那里有一群信奉“海盜精神”的創(chuàng)業(yè)者。他們創(chuàng)辦公司，把用戶、利潤區(qū)、價值做到一定規(guī)模后，就賣給大公司，比如《從0到1》的作者彼得·蒂爾，他曾在1998年參與創(chuàng)辦了PayPal（貝寶），并在2002年以15億美元賣出；陳士駿把YouTube作價16億美元出售給谷歌；WhatsApp以190億美元天價賣給臉書。他們都算是成功的撤退。

企業(yè)或其業(yè)務(wù)要在增長路徑上找到最好的出售點，其關(guān)鍵是在企業(yè)生命周期最有價值的轉(zhuǎn)折點撤退。這個轉(zhuǎn)折點很重要，最佳轉(zhuǎn)折點是公司外部價值認知和內(nèi)部最優(yōu)判斷有正向價差的時間區(qū)間，換句話講，內(nèi)部對公司的價值判斷假如是10個億，外部給到了15個億，而內(nèi)部高管也已經(jīng)很明確未來增長乏力，爆發(fā)期將走完，這個時候價差判斷的不一致，就是最佳出售點。

在中國，2018年餓了么賣給阿里，摩拜單車賣給美團，在我看來都是很好的退出，一方面創(chuàng)始人得以變現(xiàn)，另一方面原有業(yè)務(wù)加入新的生態(tài)，原有資源得到了二次激活，尤其是反觀摩拜和OFO，由于撤退線的設(shè)計，兩者的創(chuàng)始人結(jié)局完全不一樣。當(dāng)然，撤退線落實到具體實踐不僅僅是以低價出售公司這么簡單。我對撤退線的定義是：“企業(yè)或業(yè)務(wù)在增長道路上找到最好的售出、移除和轉(zhuǎn)進的價值點，進行撤退，實現(xiàn)價值的最大化?！?/p>

“增長五線”第二線：成長底線

“增長五線”第二線即“成長底線”。“成長底線”是公司或者業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線，這條線有一個極其重要的作用，即保護公司的生死，為公司向其他方向擴張?zhí)峁┗A(chǔ)養(yǎng)分。比如對業(yè)務(wù)護城河的打造，是構(gòu)建公司成長底線的重要策略。

巴菲特曾撰文指出：“投資的關(guān)鍵在于確定一家指定公司的競爭優(yōu)勢，尤為重要的是，確定這種優(yōu)勢的持續(xù)期。被寬闊的、川流不息的護城河所保護的產(chǎn)品或服務(wù)能為投資者帶來豐厚的回報?！弊o城河必定是由公司本身所擁有的結(jié)構(gòu)化因素構(gòu)建出來的，是能夠憑借業(yè)務(wù)能力及其所在行業(yè)的結(jié)構(gòu)維護其高額利潤的。換句話講，卓越管理雖然能夠加固護城河，但是管理本身不是護城河的根基。

護城河的形成有四大來源，分別是：無形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)化成本、成本優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。以“轉(zhuǎn)換成本”為例，蘋果公司憑借iOS平臺，構(gòu)建其各式各樣的轉(zhuǎn)換成本，比如用戶會從iTunes（蘋果的一款數(shù)字媒體播放程序）上購買電影、電視節(jié)目和各種App，如果更換安卓手機，這些數(shù)據(jù)資產(chǎn)就不能使用，這樣客戶就會付出高額的轉(zhuǎn)換成本。不僅如此，如果用戶每增加一臺蘋果設(shè)備，轉(zhuǎn)換成本還會進一步提高。

除了構(gòu)建護城河，成長底線還有兩個方法,包括“建立客戶資產(chǎn)”“控制戰(zhàn)略咽喉”，它們是“增長五線”之成長底線架構(gòu)的三條核心策略。

以戰(zhàn)略咽喉為例。何謂戰(zhàn)略咽喉？如果我們從企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)、戰(zhàn)略控制中找出一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一旦企業(yè)掌控了這個環(huán)節(jié)，事情就能產(chǎn)生質(zhì)的變化，哪怕其他布局效率滯后也不會產(chǎn)生戰(zhàn)略性的影響，這個環(huán)節(jié)就是“戰(zhàn)略咽喉”，用比喻性的話講，它就是我們所說的“蛇七寸”。

從戰(zhàn)略咽喉去看業(yè)務(wù)的成長底線，你就明白當(dāng)你掌控了行業(yè)中的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，你的業(yè)務(wù)就可以良好地展開。比如對于大數(shù)據(jù)行業(yè)而言，數(shù)據(jù)源的掌控就屬于戰(zhàn)略咽喉，這也是Talkingdata這樣的公司獲得高估值的原因。

“成長底線”的形成和穩(wěn)固是增長設(shè)計中尤其關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，它的核心在“守”，在建立壁壘，我們觀察到很多公司缺乏這根底線。

“增長五線”第三線：增長線

“增長五線”第三線則是以進攻為核心，我把它叫做“增長線”。設(shè)計增長線的目標只有一個，那就是要幫助公司找到可以面向未來的增長點。公司高層討論的核心問題往往就是如何找到增長點，但是他們未必會想到要做一張增長地圖，這是設(shè)計增長路徑上最致命的一點。

什么是增長地圖？我將其定義為：“從企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力出發(fā)，可以找到的所有業(yè)務(wù)增長點的總和，找出所有的增長可能性，并探索出這些路徑之間的邏輯關(guān)系”。當(dāng)管理者根據(jù)增長地圖分解實施計劃時，他們可以清楚知道哪些方面應(yīng)該投資。當(dāng)一條路徑上的增長效應(yīng)開始下降，或者當(dāng)競爭對手開始模仿你時，公司可以隨時自由選擇，切換到另一條道路上去。

“增長地圖”能夠幫助企業(yè)管理層以全景化的視角發(fā)現(xiàn)市場增長的路徑，根據(jù)外部變量的變化，選擇能夠達成增長愿景的多條路徑。一旦原有的增長點由于大環(huán)境和競爭對手的變化而失效，公司可以迅速切換到新的增長路徑，這個增長線布局是動態(tài)的，全景式的。

開始設(shè)計這幅增長地圖的企業(yè)，首先要能守住底線，否則擴張后，就有競爭對手殺入你的核心利潤區(qū)，抽身也來不及。十年前京東從以3C電子產(chǎn)品為核心的網(wǎng)絡(luò)商城，切換到全品類覆蓋，就是一個很成功的增長線跨越選擇，反觀當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，由于當(dāng)年對業(yè)務(wù)邊界的擴張過于保守，近十年增長乏力。

“增長五線”第四線：爆發(fā)線

“增長五線”第四線即“爆發(fā)線”。如果說增長線的增長是線性的，爆發(fā)線則是指數(shù)式的，而在數(shù)字時代獲得爆發(fā)性增長是所有企業(yè)家的夢想。什么樣的產(chǎn)品可以一夜爆發(fā)？從傳播上講，需要有“瘋傳”，把你的產(chǎn)品像病毒一樣傳出來；從渠道上說，則要有“超級流量入口”，在與該流量入口關(guān)聯(lián)之后，業(yè)務(wù)能夠迅速爆發(fā)。

以餓了么為例，由于其背后的股東是阿里，餓了么就在原有的增長模式（比如區(qū)域擴張、客戶擴張）上找到一個新的流量入口和場景，即和阿里的釘釘結(jié)合，公司通過釘釘向加班的員工派發(fā)餓了么的餐飲補助券，釘釘就是一個流量入口。當(dāng)然，這種爆發(fā)由于具備指數(shù)化的特質(zhì)，所以產(chǎn)品設(shè)計如果本身具備社會化連接的特性就更容易實現(xiàn)，比如拼多多、以前的團購網(wǎng)，都是這個原理。

資本的支持在增長性爆發(fā)中尤為重要，這點在滴滴和快滴的競爭以及滴滴的爆炸性增長中體現(xiàn)得淋漓盡致。爆發(fā)的要點就是力量不均勻分布，在短時間內(nèi)集中在攻擊要點上，一次性達到沸點。用軍事戰(zhàn)術(shù)的話來講，這叫做“一戰(zhàn)而勝”。

滴滴和快滴之間的戰(zhàn)斗是一個“羅拉快跑”的過程。雙方都利用資本來加速這個新興市場的沸騰。整個補貼戰(zhàn)耗資20多億元人民幣。易到用車也是當(dāng)時的有力競爭者之一，但由于在補貼戰(zhàn)中猶豫不決，在第一階段就出局了。

此外，所有企業(yè)爆炸線的設(shè)計背后都有一個推手，那就是“社交瘋傳”，即如何讓產(chǎn)品或者想要傳達的信息像病毒一樣擴散開來。無論是滴滴、小紅書、拼多多還是瑞幸咖啡，背后都有產(chǎn)品、信息瘋狂、裂變的手法支持。

“增長五線”第五線：天際線

本質(zhì)上講，天際線是指企業(yè)在基因、模式、資源給定的基礎(chǔ)上能跑多遠。之前網(wǎng)上有人討論騰訊有沒有夢想，從增長理論來講，一個企業(yè)的發(fā)展，起點是產(chǎn)品，產(chǎn)品先立得住，才能形成產(chǎn)品經(jīng)濟，就像騰訊當(dāng)年做QQ得以立足。

但企業(yè)要繼續(xù)增長，接下來就得依托規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和生態(tài)經(jīng)濟。生態(tài)經(jīng)濟會觸及企業(yè)的天際線，天際線下企業(yè)將資源用杠桿的方式做到極限。所以，不是騰訊沒有夢想，而是這個人以一個產(chǎn)品經(jīng)理的角色去看一個戰(zhàn)略家的布局而已。

天際線應(yīng)該如何設(shè)計？首先，從認知的角度打破企業(yè)的天花板。在Uber早期籌集資金時，總估值僅為59億美元，這是基于全球企業(yè)服務(wù)市場的估值，而風(fēng)險投資家比爾柯利（Bill Colley）給出的估值為250億美元，這是基于“共享經(jīng)濟”理念的估值，他將優(yōu)步定義為一個可以不斷擴展和衍生的旅行服務(wù)提供商。

以這種方式來估值，這個市場的規(guī)模在4500萬到1.3萬億美元之間。“共享經(jīng)濟”的提出，就是從認知角度發(fā)起了一場革命。除此以外，企業(yè)還可以通過擊破成長天花板和打破行業(yè)邊界的手法，將自身的業(yè)務(wù)建設(shè)成完整的生態(tài)模式，在未來不斷地獲得增長點。同時對于高速發(fā)展的公司，還應(yīng)該不斷釋放“增長期權(quán)”。我把這三個策略叫做天際線設(shè)計的三大基點。

基于增長五線的不同組合，可以形成不同的企業(yè)增長態(tài)勢，其中可以構(gòu)建出六種典型的增長態(tài)勢：囚徒困境者、本末倒置者、增長乏力者、好高騖遠者、多元困局者和格局受限者（見圖2）。

囚徒困局者，這種公司的表現(xiàn)是在增長五線上都無所作為，現(xiàn)有業(yè)務(wù)進入增長黑洞，也沒有作為與其他公司合并的撤退價值，在成長底線上，形成不了自己持續(xù)交易的基礎(chǔ)，增長沒有方向。

本末倒置者的典型特質(zhì)是過量開發(fā)新業(yè)務(wù)，CEO只要看到增長線就去捕捉，甚至制訂無法企及的戰(zhàn)略目標，把戰(zhàn)略遠景和戰(zhàn)略目標等同，好大喜功，卻忽視對核心業(yè)務(wù)的維護，無法為驅(qū)動增長提供資金支持，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上沒有護城河，這種公司最大的危險在于資金鏈斷裂。

增長乏力者，這種公司有一定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，可能也形成了自己固有的一批客戶群，但是在激烈的競爭環(huán)境中沒有形成自己的壁壘，或者護城河后的利潤區(qū)并不大，他們受困于核心業(yè)務(wù)不夠強或者基礎(chǔ)薄弱，未來增長機會有限。

好高騖遠者，指在前三條線都缺乏設(shè)計的情況下，一心想抓住風(fēng)口，去做業(yè)務(wù)爆發(fā)甚至是天際線的企業(yè)。的確，有些踩到風(fēng)口的企業(yè)可以實現(xiàn)爆發(fā)，但是由于缺乏堅實的底線，使得其爆發(fā)的成果難以持續(xù)。

多元困境者，其業(yè)務(wù)護城河還沒有坐穩(wěn)，就不斷在增長線上投入，哪兒有機會哪兒擴張，但是這些業(yè)務(wù)之間缺乏連接的基礎(chǔ)。

卓越領(lǐng)袖者，這種公司在增長五線上都有布局，有增長基石，有增長地圖，也有在這些基礎(chǔ)上可以實現(xiàn)飛躍的爆發(fā)因子。

“增長五線”中的這五根線并不一定是遞進關(guān)系，它們之間是可以切換和動態(tài)調(diào)整的，增長五線的轉(zhuǎn)換尤其重要，它受到市場外部環(huán)境、競爭互動的影響，CEO需要同時思考多條線的布局，這才是用“增長五線”看待競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵意義。同時，五根線之間的切換真正反映出戰(zhàn)略增長節(jié)奏的重要性，從企業(yè)撤退線、底線一直到天際線的邏輯以及路標設(shè)計，可以讓企業(yè)家把愿景變成增長故事，動態(tài)化并指向終極價值。企業(yè)可以依據(jù)自己在五根線上的布局、現(xiàn)狀來判斷自己增長的核心和底牌是什么。

最后我回答“什么叫好的增長”，這在今天對于CEO和高管來講彌足珍貴。好增長的背后，是有企業(yè)可進可退的“撤退線”設(shè)計，有奠定公司發(fā)展基礎(chǔ)的“成長底線”規(guī)劃，有未來所有擴張路徑集合的“增長線”的呈現(xiàn)，有可能一夜獲得指數(shù)級發(fā)展的“爆發(fā)線”構(gòu)想，也有跨越卓越之墻的“天際線”的正確姿勢。

文：王賽@科特勒咨詢管理合伙人