楊峻：數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的兩大增長(zhǎng)飛輪

如下圖所示，業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型由三大基石和兩大增長(zhǎng)飛輪組成。三大基石分別由體、用、勢(shì)三位一體組成。體就是數(shù)字化戰(zhàn)略和數(shù)字化組織，既數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向和內(nèi)驅(qū)力；用就是流程、場(chǎng)景和數(shù)字化技術(shù)，即數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)路徑；勢(shì)就是數(shù)字化資產(chǎn)和數(shù)字化能力，既數(shù)字化的傳承和積淀。

圖-1數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三大基石和兩大飛輪

體、用、勢(shì)三者之間的關(guān)系是：數(shù)字化戰(zhàn)略引領(lǐng)了數(shù)字化實(shí)現(xiàn)路徑，自驅(qū)動(dòng)的數(shù)字化組織的建設(shè)和崗位的設(shè)定在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力，使組織和員工針對(duì)數(shù)字化創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型迸發(fā)出強(qiáng)大的積極性和活力，并不斷使用數(shù)字化技術(shù)優(yōu)化流程和場(chǎng)景，推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型；數(shù)字化技術(shù)在流程和場(chǎng)景的應(yīng)用會(huì)持續(xù)為企業(yè)積累數(shù)字化資產(chǎn)和沉淀數(shù)字化能力；積累的數(shù)字化資產(chǎn)會(huì)為數(shù)字化戰(zhàn)略提供決策依據(jù)，沉淀的數(shù)字化能力將為數(shù)字化組織建設(shè)和崗位設(shè)定提供依托。

三大基石構(gòu)筑了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的軀體，要想使其運(yùn)轉(zhuǎn)起來，持續(xù)產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值，還需要兩大增長(zhǎng)飛輪：1.數(shù)字化戰(zhàn)略承接和持續(xù)價(jià)值運(yùn)營(yíng)；2. 四大數(shù)字化相關(guān)領(lǐng)域持續(xù)創(chuàng)新。

文章下面部分主要介紹數(shù)字化轉(zhuǎn)型兩大增長(zhǎng)飛輪。，

（一）增長(zhǎng)飛輪一：數(shù)字化戰(zhàn)略承接和持續(xù)價(jià)值運(yùn)營(yíng)

圖-2 數(shù)字化戰(zhàn)略落地五部曲

如上圖“數(shù)字化戰(zhàn)略落地五部曲”中綠色部分所示，介紹了增長(zhǎng)飛輪一：數(shù)字化戰(zhàn)略承接和持續(xù)價(jià)值運(yùn)營(yíng)。

目前很多咨詢公司可以規(guī)劃數(shù)字化戰(zhàn)略，可以設(shè)計(jì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的流程、場(chǎng)景、組織、崗位和考核，可以交付數(shù)字化項(xiàng)目。但市場(chǎng)上普遍缺兩類服務(wù)：

• 承上啟下的服務(wù)：既把數(shù)字化戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)換成適合本企業(yè)的模式（承上），再如何把適合本企業(yè)的模式轉(zhuǎn)換成行業(yè)化和個(gè)性化的流程、場(chǎng)景、組織、崗位和考核。
• 業(yè)務(wù)價(jià)值產(chǎn)出的服務(wù)：既數(shù)字化系統(tǒng)僅僅是載體，上線也僅僅是開始。企業(yè)如何通過持續(xù)的運(yùn)營(yíng)來源源不斷產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的王道。

1）承上啟下的服務(wù)：數(shù)字化戰(zhàn)略承接。

本步驟最重要的是2點(diǎn)：a）業(yè)務(wù)價(jià)值定義和價(jià)值驅(qū)動(dòng)；b）通過RMB方法定義模式和引爆點(diǎn)。

a)價(jià)值定義和價(jià)值驅(qū)動(dòng)

當(dāng)戰(zhàn)略制定后，各個(gè)業(yè)務(wù)單元一定要和集團(tuán)最高管理層清楚地定義本業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)戰(zhàn)略中的價(jià)值定位和價(jià)值評(píng)估方法。根據(jù)討論后的集團(tuán)認(rèn)可的價(jià)值定義和評(píng)估方法，去驅(qū)動(dòng)后面的業(yè)務(wù)模式等的設(shè)計(jì)。

這一步是一定要做的，而且是個(gè)很大的坑，在這件事上一定不能自己去猜。比如說集團(tuán)把我們業(yè)務(wù)單元定義為成本中心，只需要我們把本職工作做好就行；但我們把自己定義成了利潤(rùn)中心，那后面所有的設(shè)計(jì)都會(huì)出現(xiàn)巨大的偏差。

b)通過RMB方法定義模式和引爆點(diǎn)

在集團(tuán)內(nèi)部對(duì)價(jià)值定義達(dá)成共識(shí)后，我們將開始設(shè)計(jì)模式和引爆點(diǎn)。筆者碰到過很多公司說要學(xué)習(xí)華為，阿里等，但很多年過去了，也沒有看到哪一家能成功的。

在模式和引爆點(diǎn)設(shè)計(jì)中，設(shè)計(jì)原則是：做最好的自己，而不是盲目的模仿別人。我們?cè)O(shè)計(jì)的十六字方針是：因地制宜，因時(shí)制宜，因勢(shì)利導(dǎo)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。

• 資源（Resource）

我們首先要盤點(diǎn)一下手里有哪些資源。比銷售網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，品牌知名度，資產(chǎn)，客戶數(shù)量，客戶觸點(diǎn)，客戶流量……

• 模式（Mode）

模式有很多種，比如業(yè)務(wù)模式，盈利模式和運(yùn)營(yíng)模式等。在這里最關(guān)鍵的一點(diǎn)是我們根據(jù)前面的價(jià)值定義來確認(rèn)我們是要做模式轉(zhuǎn)型還是模式優(yōu)化。比如原來我們業(yè)務(wù)單元是成本中心，現(xiàn)在要做利潤(rùn)中心，那就是要做模式轉(zhuǎn)型。這會(huì)涉及到大量的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新，比如盈利模式創(chuàng)新，業(yè)務(wù)方式創(chuàng)新，人員能力創(chuàng)新，組織架構(gòu)創(chuàng)新等。如果我們業(yè)務(wù)單元定位沒有發(fā)生變化，僅僅是對(duì)效率和客戶體驗(yàn)等提出了要求，那是模式優(yōu)化，我們就聚焦在流程優(yōu)化和數(shù)字化賦能。

• 引爆點(diǎn)（Breakthrough）

引爆點(diǎn)是短期（比如1年）內(nèi)可以帶來的可量化的提升指標(biāo)，而且這些衡量指標(biāo)是得到集團(tuán)最高層認(rèn)可的。為什么這么做？因?yàn)檫@么做可以保證你的轉(zhuǎn)型或優(yōu)化可以持續(xù)下去。業(yè)務(wù)單元數(shù)字化轉(zhuǎn)型最怕一些突發(fā)事件打亂你的進(jìn)程，或咱們定義的成功標(biāo)準(zhǔn)和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不一致。這種情況下，即使轉(zhuǎn)型或優(yōu)化已經(jīng)有了很大的效果，但集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)從他的消息來源或視角看，會(huì)不認(rèn)可，致使轉(zhuǎn)型或優(yōu)化半途而廢。所以我們需要不斷達(dá)到和超越集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，不斷引爆，不斷給集團(tuán)以信心。這樣才能得到更多的支持和幫助，消除不必要的雜音。

2）業(yè)務(wù)價(jià)值產(chǎn)出的服務(wù)：持續(xù)價(jià)值運(yùn)營(yíng)

要想數(shù)字化系統(tǒng)源源不斷產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值，持續(xù)運(yùn)營(yíng)才是王道。

目前數(shù)字化系統(tǒng)最大的缺陷是：只管生，不管養(yǎng)。就像照顧孩子一樣，出生前我們要進(jìn)行胎教，出生后我們要教育，生孩子貴，但養(yǎng)孩子更貴?，F(xiàn)在數(shù)字化項(xiàng)目絕大部分的資金和資源都投入到開發(fā)和上線階段，也就是生孩子那個(gè)過程。上線后，資源基本都撤了。也就是該好好投入，體現(xiàn)業(yè)務(wù)產(chǎn)出的階段，我們放棄投入了，那孩子能成為優(yōu)等生的幾率也就很小了。

例如：如果花1000萬（不包括版權(quán)和硬件）做數(shù)字化的話，很多企業(yè)會(huì)花7，8百萬在項(xiàng)目開發(fā)上線階段，之后幾年就僅僅支付很少的運(yùn)維費(fèi)。其實(shí)這種項(xiàng)目從一開始就注定很難成功。因?yàn)槭Ｏ碌?，3百萬還不夠之后幾年完善系統(tǒng)bug和性能的，更別提對(duì)業(yè)務(wù)價(jià)值提升了。所以你要做數(shù)字化項(xiàng)目，可以幾年左右為一個(gè)周期，花30%的費(fèi)用在開發(fā)上線階段，其他70%費(fèi)用花在開發(fā)上線之后的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)、優(yōu)化，和開發(fā)上線之前的規(guī)劃和設(shè)計(jì)上；另外，為了達(dá)到更大業(yè)務(wù)產(chǎn)出，我們要引入業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。運(yùn)營(yíng)的投入可以根據(jù)產(chǎn)出按比例分成，所以這部分投入不確定，是X。

（二）增長(zhǎng)飛輪二：四大數(shù)字化關(guān)聯(lián)領(lǐng)域持續(xù)創(chuàng)新

圖-3 四大數(shù)字化關(guān)聯(lián)領(lǐng)域持續(xù)創(chuàng)新

如上圖所示，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的另一增長(zhǎng)飛輪是在數(shù)字化規(guī)劃、數(shù)字化設(shè)計(jì)和數(shù)字化賦能階段，我們需要始終從以下四個(gè)方面去設(shè)計(jì)、交付和運(yùn)營(yíng)與數(shù)字化相關(guān)的創(chuàng)新。

• 理論體系創(chuàng)新；
• 行業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新；
• 價(jià)值評(píng)估創(chuàng)新；
• 數(shù)字化應(yīng)用創(chuàng)新。

1.理論體系創(chuàng)新

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的效果往往受限于底層建筑，既理論體系的創(chuàng)新。我們可以認(rèn)為理論體系的創(chuàng)新是新賽道發(fā)現(xiàn)。如針對(duì)2C客戶的新零售的出現(xiàn)，形成了萬億的賽道，也使中國(guó)在新零售領(lǐng)域的數(shù)字化應(yīng)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其他國(guó)家。

但現(xiàn)行的很多數(shù)字化理論體系都是幾十年前形成的，例如2B銷售，可以認(rèn)為是信息化時(shí)代的產(chǎn)物，而在數(shù)字化時(shí)代，我們必須有新的理論體系，才有可能從根本上驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功。

圖-4 CRM3.0之B2B銷售五維模型

如上圖，是一個(gè)B2B銷售理論體系改良性創(chuàng)新的例子。傳統(tǒng)B2B銷售聚焦在銷售過程管理，既L2C的管理，但缺乏數(shù)字化最擅長(zhǎng)的通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和AI決策的應(yīng)用。在CRM3.0之B2B銷售五維模型中，增加了商業(yè)關(guān)系管理（BRM）中的企業(yè)人脈資源（ECM）和項(xiàng)目關(guān)系管理（PRM）部分，從而把數(shù)字化技術(shù)最大程度用在了復(fù)雜人脈分析和項(xiàng)目行為分析上，告訴我們?nèi)绾翁嵘蛻絷P(guān)系緊密度，利用員工人脈資源，提升贏單率等。

2.行業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新

數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的前提是需要具備行業(yè)特色和擁有行業(yè)知識(shí)，尤其是針對(duì)做2B客戶的企業(yè)。不同行業(yè)所需要的創(chuàng)新是不一樣的，銀行客戶和家電客戶需要的數(shù)字化解決方案肯定不一樣。這也是很多做AI的公司，雖然有很多好的技術(shù)，但無法盈利的問題所在。因?yàn)樗麄儾涣私庑袠I(yè)客戶的需求，數(shù)字化方案無法為行業(yè)客戶解決行業(yè)難題。所以我們數(shù)字化方案一定要有行業(yè)的特色，要有行業(yè)的創(chuàng)新。

圖-5 家電行業(yè)四化轉(zhuǎn)型示例

如上圖所示，根據(jù)家電行業(yè)的特色，售后服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向是四化：1.服務(wù)管家化，2.人員創(chuàng)客化，3.網(wǎng)點(diǎn)平臺(tái)化，4.收入生態(tài)化。但對(duì)其他行業(yè)，該四化轉(zhuǎn)型方向就未必合適。比如像銷售CRM和ERP這樣的企業(yè)軟件公司，都是項(xiàng)目制的售后服務(wù)，沒有網(wǎng)點(diǎn)的概念。

• 3.價(jià)值評(píng)估創(chuàng)新

很多數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目都是做之前憧憬美好，群情激揚(yáng)；上線后批評(píng)不斷，到處滅火；再之后銷聲匿跡，無人再談。之所以出現(xiàn)這樣的情況就是沒有很好的構(gòu)建數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值評(píng)估體系，沒有一個(gè)統(tǒng)一和客觀的可量化標(biāo)準(zhǔn)，來判數(shù)字化轉(zhuǎn)型的效果。所以在數(shù)字化設(shè)計(jì)和數(shù)字化賦能過程中必須要設(shè)計(jì)、交付、運(yùn)營(yíng)、提升可量化和可貨幣化的業(yè)務(wù)價(jià)值評(píng)估指標(biāo)體系。否則數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向和過程是否正確，結(jié)果是否成功將無可判斷。

圖-6 售后服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型價(jià)值評(píng)估體系示例

如上圖所示，在家電售后服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，我把服務(wù)分成9個(gè)時(shí)間段，通過效率、智能和體驗(yàn)三個(gè)維度，建立可視化、可量化和可貨幣化的價(jià)值評(píng)估體系。

• 4.數(shù)字化應(yīng)用創(chuàng)新

數(shù)字化應(yīng)用創(chuàng)新是指在業(yè)務(wù)的流程和場(chǎng)景中，通過與數(shù)字化技術(shù)的融合，大幅度地提升效率、智能和體驗(yàn)。比如備件管理中的備件預(yù)測(cè)、交互過程中的機(jī)器人、產(chǎn)銷協(xié)同中的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)等。這些數(shù)字化應(yīng)用創(chuàng)新與業(yè)務(wù)流程和場(chǎng)景深深綁定，需要擁有業(yè)務(wù)了解的深度和廣度，需要不斷推陳出新和與時(shí)俱進(jìn)。

小結(jié)：本文介紹了數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的兩大增長(zhǎng)飛輪：1.數(shù)字化戰(zhàn)略承接和持續(xù)價(jià)值運(yùn)營(yíng)；2.理論體系、行業(yè)應(yīng)用、價(jià)值評(píng)估和數(shù)字化應(yīng)用四大領(lǐng)域持續(xù)創(chuàng)新。

作者：楊峻《營(yíng)銷和服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 CRM3.0時(shí)代的來臨》作者。現(xiàn)任微軟數(shù)字化方案資深專家，曾任海爾全球服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和信息化建設(shè)總負(fù)責(zé)人，IBM GBS 客戶關(guān)系管理數(shù)字化創(chuàng)新中國(guó)區(qū)方案負(fù)責(zé)人、北大講師。