PDCA案例：運(yùn)用四不放過原則解決生產(chǎn)管理問題

（一）“四不放過”原則的概念

“四不放過”原則的來由

從前，我在一家企業(yè)做總經(jīng)理時(shí)，老板對(duì)我說：“李總，我以前在國(guó)企的時(shí)候，處理安全事故有一個(gè)‘四不放過’原則，即原因未查明不放過、相關(guān)責(zé)任人未受到追究不放過、相關(guān)群眾未受到教育不放過和沒有長(zhǎng)期改善措施不放過?！?/p>

國(guó)企的很多制度都是很完善的，很多方法也不錯(cuò)且行之有效，之所以效率不高，關(guān)鍵是欠缺執(zhí)行力，又沒有良好的考核制度。“四不放過”原則正好彌補(bǔ)了這些缺陷。

（二）將“四不放過”原則用于生產(chǎn)計(jì)劃

在這家企業(yè)從事管理工作的過程中，我就用“四不放過”原則來解決工作中發(fā)現(xiàn)的問題，制訂了一個(gè)“四不放過問題記錄表”。這也是PDCA循環(huán)中計(jì)劃的一部分，目的是把“四不放過”原則變成一個(gè)行動(dòng)方案，然后讓員工實(shí)施。

（三）如何記錄問題

對(duì)問題進(jìn)行分類與記錄也可以通過表格來完成。

工作中，曾出現(xiàn)過邁高的膠皮到HSG的尺寸偏長(zhǎng)的問題。當(dāng)時(shí)，我們做了記錄，以序號(hào)（1）來表示。之所以會(huì)出現(xiàn)這一問題，是由于脫皮的定位尺寸未做標(biāo)記，也未給員工明確的標(biāo)準(zhǔn)，而品檢人員也沒有嚴(yán)格按產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn)。采取的措施是馬上返工，然后對(duì)責(zé)任人進(jìn)行通報(bào)批評(píng)。同時(shí)對(duì)其他部門的班組長(zhǎng)展開專案品質(zhì)教育。之所以要這么做，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)車間里有很多生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線由許多工位組成，雖然只是某個(gè)工位發(fā)生的問題，但這一問題也可能在其他工位發(fā)生，所以也要對(duì)其他工位的班組長(zhǎng)進(jìn)行培訓(xùn)，并要求班組長(zhǎng)回去以后，對(duì)他的員工進(jìn)行品質(zhì)教育。

針對(duì)這個(gè)問題，我們采取了以下改善措施：對(duì)脫皮機(jī)定位尺寸并用膠水粘牢。這樣，線頂過去剛剛好，誰(shuí)也不會(huì)弄錯(cuò)；要求品檢人員嚴(yán)格按圖紙尺寸檢查作判定，經(jīng)常測(cè)量尺寸對(duì)不對(duì)；對(duì)班組長(zhǎng)的工作也要進(jìn)行抽查。表格中的C是我們將問題定的級(jí)別，表明問題的嚴(yán)重程度。

表中的第二個(gè)案例也是關(guān)于電線的。它也有事故描述、應(yīng)急措施、原因分析、責(zé)任人處理，還有類似產(chǎn)品橫向展開專案品質(zhì)教育。另外，改善對(duì)策也清楚了，這個(gè)問題的級(jí)別被定為B。

第三、第四個(gè)問題情況也差不多，第五個(gè)問題是輸錯(cuò)單了，本來訂單是3438PCS，結(jié)果輸成了34407PCS，這就是工作品質(zhì)不良造成的后果，這也是為什么生產(chǎn)管理者一再?gòu)?qiáng)調(diào)間接員工一定要講工作品質(zhì)的原因。

以此類推，每一個(gè)問題都可以用這種方法記錄，并把它們做成電子文檔保存在電腦里面。一旦問題重復(fù)出現(xiàn)，我們就可以查看其發(fā)生的次數(shù)，并做好備注。當(dāng)然，記錄表里面最好列出對(duì)原因的分析，也要有相應(yīng)的措施，這樣才能把PDCA落到實(shí)處。

（四）按輕重程度對(duì)問題進(jìn)行分類

備注欄里有B、C等字母，這是企業(yè)對(duì)問題輕重程度的一種分類。生產(chǎn)管理者應(yīng)對(duì)不同嚴(yán)重程度的問題給予不同的處理時(shí)間。例如，對(duì)A類問題，企業(yè)要求生產(chǎn)管理者要在2小時(shí)內(nèi)把應(yīng)急措施、原因分析、責(zé)任人處理等工作做完，在24小時(shí)之內(nèi)進(jìn)行橫向展開專案品質(zhì)教育并采取改善措施。B類問題要在4個(gè)小時(shí)內(nèi)處理完畢，C類問題要在8小時(shí)內(nèi)處理完畢。

解決問題必須按問題的嚴(yán)重程度逐一處理，越重要緊急的問題，處理的時(shí)間會(huì)越短，以減少損失。

（五）定期召開會(huì)議的好處

我曾經(jīng)工作過的一家企業(yè)每周都要召開周例會(huì)。該企業(yè)有四個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)一種產(chǎn)品。開周例會(huì)時(shí)，每個(gè)事業(yè)部都把他們生產(chǎn)的產(chǎn)品拿來給我看。

定期開會(huì)有什么好處？它可以使相同的問題不會(huì)重復(fù)第二次。有時(shí)候，幾個(gè)車間生產(chǎn)的產(chǎn)品是一樣的，當(dāng)某個(gè)車間出現(xiàn)問題時(shí)，也可以對(duì)其他車間進(jìn)行橫向展開專案品質(zhì)教育，同時(shí)也便于及時(shí)了解相關(guān)部門的工作進(jìn)展情況，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、處理問題。

定期開會(huì)還有一個(gè)好處，就是通過半年或者一年的積累，企業(yè)可以把所有遇到的問題編成一個(gè)“問題集”或者叫做“產(chǎn)品的常見問題匯集”。例如，某個(gè)產(chǎn)品經(jīng)常會(huì)碰到的A類問題有哪些、B類問題有哪些、C類問題有哪些，碰到某類問題時(shí)應(yīng)該采取什么措施、什么措施才是最好的，等等。改善對(duì)策使用以后，要在備注處標(biāo)明這個(gè)問題有沒有得到徹底解決，如果沒有徹底解決，改善對(duì)策就是無效的，還得重新做。

另外，開會(huì)的時(shí)候把問題拿出來討論，有利于集中大家的智慧。當(dāng)一個(gè)問題提出來的時(shí)候，可能就會(huì)有人提出不同意見：原因分析好像不對(duì)、應(yīng)該怎么分析、應(yīng)急措施好像不對(duì)、有什么更好的方法，等等。通過討論，生產(chǎn)管理者收集了不同意見之后再回去修改問題記錄表，問題就有可能得到更快的解決。

（六）做好會(huì)議記錄

利用周例會(huì)檢討“四不放過”問題。

“四不放過”事件檢討

莫經(jīng)理：上周無A類問題，有兩個(gè)B類問題：

一、馳源34R貨物14箱與29R貨物11箱混裝，究其原因主要是料號(hào)打印有錯(cuò)誤，料號(hào)相似但未做好標(biāo)志；對(duì)策：將不同機(jī)種標(biāo)記清楚后再做；裝箱時(shí)多檢查幾遍，將此類問題發(fā)生的概率控制在最低點(diǎn)。

二、操作員未按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，導(dǎo)致焊錫機(jī)溫度調(diào)配不當(dāng)；對(duì)策：所有操作均按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，焊錫時(shí)間不超過2秒。

朱副經(jīng)理：上周無A類問題，B類：外模料與非移料混用。原因：倉(cāng)庫(kù)進(jìn)料時(shí)，將普通料與非移料的標(biāo)簽寫錯(cuò)?，F(xiàn)場(chǎng)技術(shù)員有疑問卻沒有找現(xiàn)場(chǎng)品管員確認(rèn)，未將情況反映給上級(jí)；對(duì)策：將倉(cāng)庫(kù)中的所有PVC料的標(biāo)志進(jìn)行修改，并做一個(gè)加料記錄表，將生產(chǎn)名稱、加料時(shí)間、分量等登記清楚，現(xiàn)場(chǎng)品管員兩個(gè)小時(shí)確認(rèn)一次，發(fā)現(xiàn)問題立即停機(jī)。C類：外被剝斷芯線，對(duì)策：改用微型刀；套管截錯(cuò)，對(duì)策：工程資料檢討與變更。

這就是利用周例會(huì)來檢討“四不放過問題”的記錄。

現(xiàn)在，我還在這家企業(yè)做顧問，每周一都會(huì)去那看看，有時(shí)候還參加他們的周例會(huì)。

以前，企業(yè)每周出現(xiàn)的問題都很多，通常有七八個(gè)，多的時(shí)候有十二個(gè)?，F(xiàn)在越來越少了，一般只有三四個(gè)，有時(shí)候甚至是一二個(gè)，運(yùn)氣很好的時(shí)候，一個(gè)問題也沒有。這就是通過十個(gè)月的努力獲得的成效。