不確定時代，關鍵的少數(shù)人決定團隊的穩(wěn)定和效能，關鍵的少數(shù)事決定你能走多遠。企業(yè)管理，如何抓住團隊真正的關鍵少數(shù)，從而引領大多數(shù)？重點在于“關鍵與否”。

作者：喬恩·卡岑巴赫等

VUCA時代，你如何識別不同情緒和企業(yè)的關系，還有這些情緒之間的差別以及它們對于你施展戰(zhàn)略執(zhí)行能力的影響。

如果你真的想改變你的公司，那你就需要高度的同理心、超強的毅力和決心、極高的專注力，以及能夠?qū)⒛愕钠髽I(yè)文化的最合適方面激發(fā)出來的實用方法論。你需要所謂的“關鍵的少數(shù)”。

1、戰(zhàn)略，只不過是文化的一頓早餐

企業(yè)董事會炒掉CEO的時候，官方原因往往是財務指標沒有達標。但實際上，每一次這種失敗的深層原因都是企業(yè)無法將戰(zhàn)略選擇、運營調(diào)整以及員工的積極性和能動性有效連接起來。

具體表現(xiàn)在以下幾個方面：CEO設定了一個目標，但員工完全沒有做好完成的準備；CEO對員工做出企業(yè)根本無法兌現(xiàn)的承諾；或者員工缺乏清晰的方向和資源的支持而表現(xiàn)得不如人意；或者員工的感性能量根本無法支撐他們超越自我。

文化是重要的，文化是強有力的，因為文化決定了一個公司的能力空間。一個公司的文化是一個集合，包括了堅信的態(tài)度、牢固的習慣、不斷重復的行為、潛在的情感以及整體員工對世界的看法。文化是我們每天去工作的時候所共享的一套假設——我們對身邊每個人心照不宣的期望值。

人，一旦加入一個組織，就會自然地被周圍的人影響，同時也自然地影響周圍的人：他們的態(tài)度、感受、行為和認知，在不停地尋找相關的共鳴，形成一種“家庭肖像”。

這種組織中的交互要遠比每個個體的行為而顯著。所有這些合并在一起，形成一個非正式的、基礎廣泛而被普遍接受的關于什么合適和什么不合適的認知——“在這家公司里究竟怎么推進事情”。

一家企業(yè)都同時具備兩個文化：一個高度一致的、高屋建瓴的頂層文化；一個相互競爭、互為分裂的子文化。為了更好地理解這個觀點，讓我們暫時將注意力轉(zhuǎn)移到卡岑最喜歡的一個圖表上。卡岑稱之為“三環(huán)圖”，如圖1，已經(jīng)在無數(shù)正式和非正式的場合被使用過。

▲高效組織的一致性要素

我們都同意，戰(zhàn)略性地明確了一家公司的前進方向，意味著公司對最適合自身優(yōu)勢的戰(zhàn)場的選擇。我們的運營模式?jīng)Q定了我們采用什么樣的方式達成我們的戰(zhàn)略，包括我們?nèi)绾螛?gòu)建我們的組織和匯報關系，并且確保選擇合理的治理模式，以最有效地支持那些戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行。

而文化是這三環(huán)中的第三環(huán)，是驅(qū)動和支撐戰(zhàn)略和運營模式這兩環(huán)的動力。它是員工在聆聽業(yè)務領袖詮釋戰(zhàn)略時的情感承諾（無論是接受還是拒絕），是員工每天在運營模式所規(guī)定的崗位上完成規(guī)定動作時的承諾和激情。

當我們說文化無關乎好壞，或者說業(yè)務領袖中的高手并不刻意改變文化，而是巧妙地讓文化與戰(zhàn)略相一致時，這三者就達成了圖1中的三環(huán)那微妙和諧的平衡——業(yè)務戰(zhàn)略、運營模式和企業(yè)文化的三和音。

對于大型企業(yè)的業(yè)務領袖，在公司內(nèi)部不同戰(zhàn)略和運營模式間出現(xiàn)巨大差異時，對于識別和應對這類風險他們都爛熟于心。他們也往往習慣采用調(diào)整組織架構(gòu)的方式，來修補這些差異導致的運營不和諧之處。文化上的阻力實際上很難識別，而且更難應對。

所以，即便是那些對“三環(huán)圖”不斷點頭認可的業(yè)務領袖，在企業(yè)文化的話題上也會不自覺地變成拖延癥患者。但是，哪怕是沒有任何人去討論或思考，每家公司也都有一個文化環(huán)境，強烈需要與戰(zhàn)略和運營模式達成高度匹配。

文化環(huán)境的驅(qū)動因素是感性，而非理性的。這是為什么文化問題對大多數(shù)業(yè)務領袖而言，顯得陌生甚至神秘。

這也就解釋了彼得·德魯克的那句名言：戰(zhàn)略，只不過是文化的一頓早餐而已。要想推動企業(yè)前行，我們必須充分利用和改造現(xiàn)有文化環(huán)境彰顯的部分，即引導它、在發(fā)展中不斷保持一致、培養(yǎng)和增進任何改進帶來的價值、展示其與業(yè)務成功的關系。我們將此稱之為“文化一致”。

如何達成這一點并落實于實際工作，包括正式的、書面的元素和難以捉摸的、非正式的情感元素。關鍵少數(shù)元素是你一步步促成文化一致的指引。

2、激發(fā)關鍵少數(shù)行為改變

無論你是CEO、企業(yè)高管、中層經(jīng)理，或者只是一名前線員工，你都有能力去推進文化的演變。你不需要喜歡現(xiàn)有的文化，你只需要關注其中好的部分，幫助你的組織逾越那些中斷企業(yè)目標達成的壁壘。這樣一條路，走的是目標明確的、有選擇的拉通，而不是大規(guī)模的戲劇性的廢止或替代。

一旦你發(fā)現(xiàn)了企業(yè)文化中激發(fā)員工的基本元素，你就可以開始“培育”它，以期與你的目標保持一致。這些元素能觸碰到員工的情感，讓企業(yè)的文化靈動起來。它們一方面具有廣泛的群眾基礎，可以引起整個組織的共鳴；另一方面它們又簡單高效，足以激勵員工的日常行動。基本元素可以分為如下三類：

特征：一套能夠代表你的企業(yè)整體“家庭肖像”的特點——那些超越企業(yè)內(nèi)部子文化的共同特質(zhì)，是員工日常工作中共享的行為假設和工作時相互之間的情感連接。

基本行為：少數(shù)經(jīng)過精挑細選的、已經(jīng)有部分員工每天都在執(zhí)行的、一旦全員效仿就能引導企業(yè)成功的行為。

真正的非正式領導（“AILs”）：幾個或最多是企業(yè)里極為少數(shù)的一群人，他們在企業(yè)中顯得突出，是因為他們具有高度的“情緒直覺”和“關系網(wǎng)絡”。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，當企業(yè)關注以上這些關鍵少數(shù)元素時，將有效降低企業(yè)文化的復雜度，并對企業(yè)的業(yè)務表現(xiàn)產(chǎn)生正面的、持久的、非正式的文化影響。最重要的是，這一做法可以在導入人行為中感性維度的同時，做到簡單有效。

由于它倡導員工在同事間尋求支持、洞見和鼓勵，它自然提高了公司內(nèi)部的社群連接度。當員工發(fā)現(xiàn)他們所信任和尊崇的人在嘗試一些行為、幫助身邊的人做同樣的事并以此為豪時，這些行為就會快速傳播，并保持和固化下來。

這種聚焦的做法一定程度上是與我們的直覺相左的。在面對復雜問題時，大多數(shù)其他的方法論都強調(diào)全面性和徹底性：舉措也好、點子也好、框架也好、變革計劃也好，都以文化可以被強行推向某種外部標準為前提，并以達到這類標準來衡量文化工作的完成。

但是，我們至今也沒能遇見任何業(yè)務領袖，能夠清楚地告訴我們這樣的做法可以改變企業(yè)的實際運作。

復雜問題容易讓人精力分散，而對全面性的追求很多時候只是勞民傷財。你所需要的，是清晰的簡單性和少數(shù)幾個能夠帶動所有人前進的元素以及通過幾個核心的基本行為產(chǎn)生積極正面的情緒，把公司員工團結(jié)到一個共同的、清晰的文化運動中來。你不需要的，是一大堆需要去達成的目標或?qū)崿F(xiàn)的結(jié)果。

所需要的，是清晰的簡單性和少數(shù)幾個能夠帶動所有人前進的元素以及通過幾個核心的基本行為產(chǎn)生積極正面的情緒，把公司員工團結(jié)到一個共同的、清晰的文化運動中來。你不需要的，是一大堆需要去達成的目標或?qū)崿F(xiàn)的結(jié)果。

簡單需要自律。作為一個業(yè)務領袖，當為你的管理半徑內(nèi)的人尋找與企業(yè)戰(zhàn)略一致的發(fā)展之路時，你需要做出許多困難的選擇：能夠產(chǎn)生共鳴的特征，令人不可抗拒的行為和那些具有影響力的“AILs”。

想象一下你現(xiàn)在就要明確公司上下都要采取的基本行為是什么。我們相信你可以輕而易舉說出一打這樣的行為，但是卻很難做出取舍并最后聚焦于三到四個行為，因為感覺每一項都特別值得保留。然而，如果你不做出這樣的選擇，所有行為一起上，你就會被壓得透不過氣來，組織里的其他人也都如此。

與此同時，變化效果將變得非常難以評估，你都很難分清究竟是哪種行為帶來了哪些變化。如果你希望達成有效的變化和業(yè)績提升的加速，你不能追求遍地開花。你需要做的，是聚焦于關鍵少數(shù)。

最重要的是，面對企業(yè)文化挑戰(zhàn)時，你所做的要遠比你所說的重要。這是產(chǎn)生情感共鳴的關鍵。

3、激發(fā)關鍵少數(shù)行為改變

很多管理者，很難掌握如何利用情感的能量去驅(qū)動優(yōu)先事項的達成，而他們普遍面臨一個基礎性的挑戰(zhàn)：如何從診斷階段過渡到引導階段？如何鼓勵文化向你所需要的方向演進？有什么辦法讓更多的人能夠參與到互動中來，促進業(yè)務發(fā)展呢？你如何從只是口頭上討論事情應該怎么做，轉(zhuǎn)變成讓那些關鍵崗位的人真正動起來，產(chǎn)出更好的結(jié)果呢？

我們認為，對企業(yè)文化進行干預是有具體的方法的，那些實實在在的步驟不僅可以加速短期業(yè)務結(jié)果的達成，也可以幫助我們實現(xiàn)真實的、可持久的文化進化。

一方面，我們認識到這種可持久的文化進化必然是緩慢但穩(wěn)定的，但另一方面，我們也強調(diào)長期有效的組織改變應該包括簡單而清晰的行為改變。這種行為改變越具有習慣性，也就是成為所謂的“主旨習慣”。

員工們不需要必須意識到他們正在被一次文化變革所影響，但是他們必須知道，他們需要用一種新的方式工作，而且這種新的方式后面有合理的理由支撐，因此不會是臨時起意。這樣的新行為方式，日復一日，就會變成一種習慣性的、被獎勵的和被認可的行為。

這些支持和佐證可以用卡岑最喜歡的一句引言說明。這句話是理查德·帕斯凱（Richard Pascale）在他與人合著的《正向偏差的力量》中所述：“相較于根據(jù)新的思維方式引導人的行為改變，人們其實更容易在新的行為方式下形成新的思維方式?！?/p>

對于形成一致性的支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的組織行為改變，文化是至關重要的。

凱特·杜根的合伙人鼓勵她嘗試新的領域，其做法就是將某一具體行為（這個例子里是去獨自組織一次高層會議）和能讓凱特·杜根產(chǎn)生情感共鳴的一個文化特征（卷起袖子）聯(lián)系起來。這一做法為何有效呢？因為他巧妙利用了“人們希望歸屬于一個組織”這一特點來鼓勵凱特·杜根去挑戰(zhàn)自我。

對于凱特·杜根而言，卷起袖子是一個對她具有高度吸引力的組織特征，而這名合伙人讓她意識到某一行為和這個組織特征高度吻合。同時，他還將這一與凱特·杜根自身價值觀一致的特征，和一個公司更大的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，那就是“對客戶產(chǎn)生影響”。從凱特·杜根的角度而言，這一經(jīng)歷也是充滿正向意義的。

凱特·杜根展示了一個人的行為是如何改變的，以及這樣的改變在一個大的組織環(huán)境里將產(chǎn)生怎樣的影響。個人的經(jīng)歷發(fā)展與這份經(jīng)歷又是如何與一個更大的集體相交錯的。這正是行為如何驅(qū)動文化的改變，以及行為又如何被基本普遍的情感所驅(qū)動的典型例子。

行為（而不是心態(tài)）的改變，是干預企業(yè)文化改變的最有效的方法。這一觀點是“關鍵少數(shù)”理論的靈魂。

事實上，當我們能感受到變化的發(fā)生而且能夠慶祝這種變化時，我們就會很自然地去重復導致這些變化的行為。這是人類的本性，我們會不斷去尋求社會和群體對我們行為的認可。因此，我們可以利用這一本性，鼓勵那些能夠帶來我們所需要的變化的行為。