一家 SaaS 企業(yè)，或者使用訂閱收費模式的企業(yè)軟件公司，它的戰(zhàn)略有效性是三個要素的乘積。它們分別是“產品和需求的匹配度”、“可規(guī)?；潭取焙汀翱蛻舻牧舸娑取薄＜热皇浅朔e，意味著任何一個要素的缺失都會導致整體戰(zhàn)略失效，三個要素缺一不可。

為了讓讀者有個超級形象的理解和記憶，我把這三個戰(zhàn)略要素分別類比為中國麻將中的大三元——“中、發(fā)、白”。紅中代表搏中了市場，發(fā)財代表找到可以規(guī)模化爆發(fā)的途徑，而這個白板上的那個框就代表牢牢粘住客戶的能力。有了中發(fā)白，才說明戰(zhàn)略產生了效果，生意就開始越來越順。

創(chuàng)業(yè)者永遠不可能直接摸到這三張牌，要做一個大三元胡牌是很罕見的，摸到一半的時候，可能競爭對手就胡牌了，也可能摸到最后所有人都流局了。創(chuàng)業(yè)者要有權衡，有取舍，才能在有限的時間內完成這三個戰(zhàn)略要素的具體規(guī)劃，湊足牌面聽張，然后再靠一點運氣贏下牌局。

搏中的產品需求匹配度

產品需求匹配度在國外稱 PMF（Product Marketing Fit），我稱“紅中”，是所有商業(yè)戰(zhàn)略中最詭譎的東西。它的基本邏輯很簡單，就是要選擇一個好的市場，并做出這個市場中滿足客戶需求的產品。但是，PMF 的戰(zhàn)略成果是來之不易的，它的周圍總有很多讓創(chuàng)業(yè)者困惑的迷霧，也有一些必然存在的阻力。

1. PMF是 P 和 M 的互動迭代

幾乎沒有創(chuàng)業(yè)公司能夠一次性選對市場和產品的組合。大多數(shù)情況下，都是先選擇了 Market，然后做不出能夠真正滿足需求的 Product，或者做了一個看似完整的 Product，卻找不到有利可圖的 Market。最初的產品是有可能要推倒重來的，原來想做的市場也可能要背棄掉。如果抱著初心完全不變，也許一輩子也找不到 PMF，所以我說 PMF 就是 P 和 M 的互動迭代，兩者都可能需要做出主動的改變。

所以，真正現(xiàn)實的目標是花一點時間來逐步找到 Product 和 Market 的完美組合。只是這“一點時間”對于企業(yè)軟件行業(yè)來說就是一兩年以上。因為企業(yè)軟件產品的迭代不是回去畫兩張圖就能解決，它要經歷假設、設計、開發(fā)、測試、銷售、服務、驗證等全部環(huán)節(jié)才能完成一個閉環(huán)，這一個周期通常就是一兩年。

2. PMF 有強烈的“創(chuàng)業(yè)者自嗨”傾向

雖說 PMF 來之不易，但是只要擁有幾個客戶，創(chuàng)業(yè)者就會傾向于相信自己已經找到 PMF 了，自認為有客戶通過買單投了票，就是終極的驗證。實際上，沒有大量客戶的連貫獲取效應，沒有普遍的復購和口碑傳播行為，都不能稱為真正的 PMF。

早期寥寥幾個客戶，極可能包含了創(chuàng)業(yè)者的關系戶和朋友圈，他們出于對創(chuàng)業(yè)者的精神支持和超出陌生人的信任度，選擇提前買單，但他們的存在恰恰就會干擾創(chuàng)業(yè)者對 PMF 的判斷。

在創(chuàng)業(yè)者朋友圈以外，還有一個群體的提前買單行為更容易迷惑人。我把他們稱為“先鋒用戶群體”。他們對軟件產品有超出常人的熱愛，熱衷于率先采納一些創(chuàng)新的產品，而且有時候表現(xiàn)得格外熱情。他們會給創(chuàng)業(yè)公司很多反饋和鞭策，希望他們能夠把產品做得更好，更滿足他們的需求，于是，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者在這個時刻的表現(xiàn)是一拍大腿，以為紅中已經摸到手，開始大張旗鼓地進行戰(zhàn)略擴張。

3. 先鋒用戶和主流用戶的巨大落差

真正的 PMF 是針對主流客戶群體而言的。他們對創(chuàng)新產品完全不感冒，相反，還會主動回避。即便他們接觸到了創(chuàng)新產品，也只會做簡單的嘗試，有的能夠繼續(xù)保持關注，但是絕對不會那么快下單。他們的行動將基于別人的行動。他們當中也有一部分相對激進，會觀察先鋒型用戶的行動和驗證結果，但即使有正面的結果，落到自己企業(yè)的采納中，還需要等待下一個財年的計劃和預算。

所以，企業(yè)軟件創(chuàng)業(yè)者總是會經歷一個小小的商業(yè)化早期小高潮，然后就開始面臨獲客上的明顯停頓，這個停頓有時就意味著創(chuàng)業(yè)的失敗。因為創(chuàng)業(yè)公司此時已經有很高的研發(fā)固定費用負擔，如果獲客加速不能如期而至，財務上就將陷入困境。即使有意愿進一步迭代產品，也有心無力了。

4. 剔出主流用戶，嚴格進行 PMF 改造

在命懸一線的時刻，創(chuàng)業(yè)公司需要利用一切資源來完成重要的一躍。但這一躍不需要豪情，需要的是反直覺的自律，要抵擋住情感的影響，初心的執(zhí)念。因為，我們要剔出那些主流用戶群體，把他們作為最重要的研究、銷售和服務對象，認真洞察他們的需求特點，并做出必要的產品改變。

說這個過程是反直覺可能言輕了，它甚至是反人性的。因為決策者總是更信任自己的判斷，無論是基于直覺的，還是邏輯理性的。要把決策建立在別人的邏輯上，這不比拿刀砍自己容易多少。

你相信要把產品做得簡單的，有可能要為主流用戶群體做得更復雜；要基于公共云平臺的，有可能要為主流用戶實現(xiàn)私有部署；要多合一、全家桶的，有可能要舍棄掉大部分部件，留下單一功能；要尖物組合，專注聚焦的，有可能要補上大量的特性才能閉環(huán)。

一切都是可能，都非必然。但是如果你無法改變主流用戶認知，就只能改變自己。在改變自己的同時，還要想辦法彌補因此帶來的其他問題。

復雜的產品設計和開發(fā)要重視模塊化，要完善文檔和工程管理；要實現(xiàn)私有部署，需要具備研發(fā)運維一體化能力，使用不同技術棧；要做單一功能，就要大幅提升產品的開放性，形成互補生態(tài)；要補上大量特性才能適銷的，就需要規(guī)劃好迭代優(yōu)先度，搶時間。

在這個判斷過程中，創(chuàng)業(yè)者還要克服技術輿論的影響，抵御短期收入的誘惑，在很多時候，還意味著侵害早期先鋒型用戶的利益，因為這兩者完全可能偏好不同的產品設計。

在這個關鍵周期，創(chuàng)業(yè)公司要把識別出的主流用戶需求特點放在中心的位置，把其他所有的需求來源和雜音都放在腦后。在有限的資源下，只有這樣才可能湊齊三張紅中。

5. 真正的 PMF 是什么感覺

什么時候我們才知道達成了真正的 PMF 呢？

PMF 不需要靠感覺去識別，看業(yè)績就行。在相對成熟的市場，如果能夠幾個季度連續(xù)錄得 100% 以上的 YOY（Year-on-year，同比增長率）成長。恭喜你，紅中摸到手了。這種成長速度甚至不需要增加市場和銷售的投入就能開始發(fā)生。

在 PMF 來臨時，你能得到的市場反饋不僅僅是個別客戶激動的夸贊，還可能有一些預想不到的事情開始發(fā)生：比如會有潛在的代理商開始研究你的產品，客戶要求你派人來培訓，你被客戶邀請參加一些研討會，有競爭對手開始有意識地模仿你的產品。這些都是主流用戶群體認可的證據(jù)。

從經營業(yè)績上，平均訂單規(guī)模和獲客轉化率均能夠有明顯的進步，疊加在一起，就可能創(chuàng)造年度 100% 以上的增長率。不要小看這 100% 的增長率，連續(xù)幾年下來，幾百萬一年的公司就成長為過億收入的公司。

6. PMF 的戰(zhàn)略備忘

“戰(zhàn)略備忘”是我生造的一個詞。因為我不認為任何一次性的戰(zhàn)略規(guī)劃有什么用。我們充其量只能先有一個戰(zhàn)略假設，然后就是不斷進行 P 和 M 的迭代。但是，我依然相信書面的記錄下戰(zhàn)略設計要點是有價值的，它可以幫我們捋清思路，也能在某個執(zhí)行周期后進行復盤。

經典的戰(zhàn)略設計工具（比如 Roadmap 和商業(yè)模式畫布) 都太完善了，完善得以致于創(chuàng)業(yè)者只能苦思冥想地填格子。而有些格子在找到真正的 PMF 之前是不重要的，比如渠道策略。所以，我簡化了一個戰(zhàn)略備忘錄的表達模版。為實用起見，這個模版聚焦針對企業(yè)軟件行業(yè)的 PMF 問題。

戰(zhàn)略備忘錄模版 戰(zhàn)略備忘錄模版

這個模版看起來一點都不像一個填完就可以放心睡覺的文稿。相反，它尋求的就是不平衡和不匹配，甚至最大的空白處留給的就是“落差”。在備忘模版的左側，我們要根據(jù)當下的實際情況寫下現(xiàn)狀，而右側則是要根據(jù)前文提到的“主流目標用戶”觀察寫下你的結論。左右之間必然不會立刻彌合，我們要做的就是客觀冷靜地分析落差。根據(jù)分析結果決定下一步的戰(zhàn)略行動，是調整產品？還是改變目標市場？

為了盡可能不被主觀情緒影響，創(chuàng)業(yè)者甚至沒有必要將這個文件作為公司內部公開發(fā)表的內容，不要指望用一個清晰的戰(zhàn)略藍圖來凝聚人心，因為你還沒有找到 PMF。如果真的打算做內部的透明溝通，不如坦誠地跟團隊講清楚，我們的任務是找到有效的戰(zhàn)略，而不是試圖鎖定一個戰(zhàn)略藍圖。

甚至，你都不需要嚴格遵循這個模版的格律，它本身只是我的一些經驗總結，列出了一些比較重要的思考方向。當回答很困難，或者信息不完全的時候，你完全可以留空，尤其是右側有關市場需求的部分。

每間隔半年時間，我們可以把這個戰(zhàn)略備忘拿出來，看看左側的內容會有什么需要更新，右側的洞察又有什么新的變化。經歷若干輪這樣的復盤和迭代，創(chuàng)業(yè)公司距離 PMF 也許就越來越近了。

可規(guī)?；l(fā)的程度

成功戰(zhàn)略的第二要素是“可規(guī)?；薄Ｒ簿驼f，創(chuàng)業(yè)公司要在短期之內找到可以把業(yè)務快速增長的辦法，讓業(yè)務規(guī)模增長帶來大量的財務資源（利潤或者更大規(guī)模的融資），從而可以把企業(yè)帶到下一個增長曲線（盡管這不一定能夠成功）。

創(chuàng)業(yè)公司好不容易達成了 PMF，不就解決了擴張的前提條件嗎？當然不是。這個世界上能夠做出讓某些客戶滿意的產品的人很多，但是能夠建立起商業(yè)橋梁，多快好省地把產品賣給普羅大眾的人很少。

無論是終端客戶，還是渠道，每天都有大量的選擇。他們?yōu)槭裁匆x擇你的產品，不僅是因為你的產品能夠滿足需求，還因為容易獲得。所以，建立一個規(guī)模銷售的通路對獲取最終的成功至關重要。我把這個環(huán)節(jié)稱為“發(fā)財之路”。

企業(yè)軟件產品的“發(fā)財之路”有很多的選擇，它和產品本身的性質有關，有時候也與創(chuàng)業(yè)公司的稟賦有關，并非只有唯一的成功路徑。概括來說，創(chuàng)業(yè)公司有這么幾種可能性：

0. 重復成功的銷售過程

這一點算作是第 0 點，因為它算不上是一個獨特的戰(zhàn)略。它似乎并不需要什么專門的技巧就能實現(xiàn)。畢竟產品已經與客戶的需求很吻合，能夠賣給一個客戶，就能夠賣給十個客戶；能夠賣給十個客戶，也許就能夠賣給一百個客戶，只要市場的規(guī)模足夠大。

遺憾的是，任何市場的規(guī)模都是有限的。即使是很大的市場，也會有很多競爭對手瓜分這個市場。因此，擺在創(chuàng)業(yè)公司面前的“發(fā)財之路”并沒有想象的那么寬敞。為了擴展業(yè)務規(guī)模，創(chuàng)業(yè)公司需要保證邊際效益不至于快速地衰減，就是我們常說的要保持獲客效率。

為了做到這一點，產品必須建立清晰的市場定位，在細分市場，有超出競爭對手的優(yōu)勢，要積累客戶背書資源，要能夠獲得越來越多的口碑獲客比重，要善于運用內容營銷降低平均營銷獲客成本，這些額外的競爭之道都用來抵消了單位銷售成本的上升。

所有這些就是所謂的 Go-to-Market（GTM）策略。這個 GTM 就是相對于 PMF 之前而言的，在沒有 PMF 之前，所有的銷售活動都談不上真正的“走向市場”，它的效率指標是不作數(shù)的。

在基礎薄弱的中國企業(yè)軟件市場，單一的軟件產品如果僅僅依靠簡單重復成功的銷售過程，能夠獲取的總收入規(guī)模是非常有限的，競爭的加劇會讓獲客的天花板逐步降低。所以創(chuàng)業(yè)公司還要努力尋求其他疊加的展業(yè)路徑來增加業(yè)務的爆發(fā)性可能。

1. 產品驅動的指數(shù)增長，所謂 PLG

這可能是企業(yè)軟件領域創(chuàng)業(yè)者最大的夢想。做一個產品，有了一些客戶，然后客戶的使用就會帶來更多的客戶，簡直太美妙了。但在具體的市場實踐中，有些公司只能依靠輕量級產品的低門檻來加速獲客，獲客成本可以被有效抑制。

客戶能夠很快理解產品，掌握產品使用方法，從而快速獲得使用價值。在這種情況下，具備 PMF 條件的產品可以開始通過投入營銷力量快速擴大用戶面，而無需在銷售、渠道、支持等環(huán)節(jié)投入太多。

更甚一層的是產品本身帶有病毒傳播的效應。某客戶的采納必然會帶來潛在的更多客戶。這種效應只會出現(xiàn)在特定門類的企業(yè)軟件中。在供應鏈相關的企業(yè)軟件中，如果善加利用是可能發(fā)揮出加速獲客的作用的。

PLG 很吸引人，但是它其實并不是企業(yè)軟件行業(yè)的主流，尤其在中國，過輕的產品本來就商業(yè)化困難，更不要說獲取大量的付費客戶。當為了提高付費轉化率不斷疊加功能之后，產品就越來越重，PLG 的效能也就越來越差。

2. 基于分銷目標的渠道

這是企業(yè)軟件渠道策略中的歷史主流。金蝶、用友、管家婆這樣的成熟企業(yè)軟件依靠這個渠道策略已經二十年了。

要執(zhí)行分銷目標的渠道策略，有幾個前提條件。一是要有比較知名的市場知名度，渠道商無需為品牌宣介投入成本；二是產品要相當成熟可靠，沒有太多優(yōu)化和修補的需要。

所以，分銷渠道策略也成了很多創(chuàng)業(yè)公司建立展業(yè)目標時的一個常見陷阱。因為在 PMF 達成之初，創(chuàng)業(yè)公司往往不具備影響力很強的品牌，他們只能從市場上獲取一些規(guī)模較小的分銷商，并且嚴重缺乏議價能力。

盡管如此，創(chuàng)業(yè)公司依然可以從市場上挖掘具備分銷潛力的服務提供商，把軟件產品作為互補品一起提供給終端客戶。在企業(yè)軟件市場上，最典范的分銷門類就是財務軟件，很多會計師都是財務軟件的專家用戶。

3. 基于增值目標的渠道

和分銷目標相比，增值型渠道（VAR）則日益受到企業(yè)軟件公司的關注。在增值目標下，創(chuàng)業(yè)公司把軟件產品提供給合作伙伴，由合作伙伴完成進一步的解決方案增值，再提供給終端客戶。在這種渠道機制下，渠道成員成了產品公司的直接客戶，他們的服務投入產出比有了很大的保障，一個渠道伙伴通?？梢詭磉B續(xù)不斷的終端客戶，并且在這個擴張過程中，創(chuàng)業(yè)公司沒有線性增長的服務成本。

全球來看，企業(yè)軟件行業(yè)主要依托在這種增值銷售渠道模式之上。微軟、SAP、甲骨文等主要的企業(yè)軟件公司都用的這個模式。而且，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，品牌影響力的暫時虧欠不太影響他們啟動這樣的擴張策略。

4. 產品線策略

產品線策略只適用于極少數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司。他們需要有既有產品和客戶群體，然后在新產品的擴張戰(zhàn)略上直接使用到這些現(xiàn)有資源。如果能否復用客戶群體，那這種擴張當然是高效率的。可惜的是，很少有創(chuàng)業(yè)公司具備這樣的先天條件，大部分公司可能在 IPO 之前，都只有一個主要產品。

被框住的客戶強留存

有了 PMF，又有了可以規(guī)?；鲩L的途徑，理論上應該高枕無憂了。但是使用訂閱性商業(yè)模式的企業(yè)軟件公司卻沒有這么輕松。畢竟我們享受了非常有利的估值模型，這個估值是建立在很高的客戶終生價值基礎之上的。所以，不僅要把產品銷售給客戶，還要讓客戶的使用粘性增加，不讓客戶流失，才真正完成了戰(zhàn)略閉環(huán)。

花了錢用上的企業(yè)軟件為什么會有客戶放棄呢？然而，客戶流失現(xiàn)象在企業(yè)軟件行業(yè)中是十分普遍的?？蛻袅魇У脑虼篌w有這幾個方面：

1. 因為客戶使用軟件的成本不僅僅是軟件的購置成本，更多的可能是使用過程中的成本。所以，如果軟件沒有能夠成功幫助客戶節(jié)省其他成本或者帶來經濟收益，客戶可能會放棄使用。

2. 因為企業(yè)軟件復雜的配置和實施，這個環(huán)節(jié)的失敗，也會導致客戶無法成功啟用新的業(yè)務流程和配套軟件。這就相當于客戶流失了。

3. 具備后發(fā)優(yōu)勢的競爭對手提供了更好的解決方案。

4. 客戶自己的經營失敗或經營轉型。

為了對抗這些客戶流失的可能，創(chuàng)業(yè)公司要在早期就重視建立客戶的護城河。否則即便有很好的客戶增長，也可能是米篩裝水，留不下來。

在建立客戶粘性方面，微信這樣的消費者軟件當然是極致的標桿，因為它很快就實現(xiàn)了夢幻的網絡效應。企業(yè)軟件行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者不要有這樣不切實際的目標。在幾十年的全球企業(yè)軟件行業(yè)發(fā)展中，還從未出現(xiàn)過一個成功的因為網絡效應而鎖定住客戶的例子。

現(xiàn)實中，我們依靠以下幾個方面來建立和鞏固客戶粘性。

（1）可靠的質量

如果不考慮客戶自身需求變化的原因，一個企業(yè)軟件能夠成功地留下來，主要是因為它能夠“穩(wěn)如老狗般”地解決客戶的問題，這就要求創(chuàng)業(yè)公司在開發(fā)工程方面有很強的質量管理追求。要注重需求合理性和實現(xiàn)方式的分析；要有健全的軟件開發(fā)測試流程。甚至，還要有一些獨特的安排，讓本公司的產品比平均質量更高。

這些獨特安排很多都和前面提到的渠道策略有關。創(chuàng)業(yè)公司需要建立一個中間用戶群體，他們有深度的產品使用經驗和知識，有豐富的用例，能夠快速發(fā)現(xiàn)軟件缺陷，但又能夠有特別的容忍度。有了這個群體的幫助，創(chuàng)業(yè)公司可以顯著提高產品交付到終端客戶時的質量。

（2）提升產品對客戶的重要性 

原則上，產品對客戶的業(yè)務越重要，粘性就越高。因為在關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，客戶選擇替代品的風險和機會成本會提高。所以我們在設計產品特性的時候，要關注軟件產品所能夠覆蓋的客戶業(yè)務環(huán)節(jié)和部門范疇。

條件允許，產品應該盡力覆蓋客戶的價值創(chuàng)造主流程，指的就是從采購、生產、銷售、交付和服務的鏈條。在這個流程鏈條上，任何生產資料都是重要的，一旦缺失，意味著客戶業(yè)務的絕對停擺。

條件允許，產品應該覆蓋多個業(yè)務環(huán)節(jié)，而不是單一部門的少數(shù)用戶。多一些用戶使用，多一些部門關聯(lián)，就提升了競爭對手來替代的難度。

條件允許，產品要能夠連接服務客戶的客戶或者其他利益相關者。和上一條理由類似，這種間接的連接也讓替代變得格外困難。像電商ERP，客服等應用門類就提升具備很高的替代壁壘。

（3）服務策略

在潛在流失原因中，客戶的不完整使用其實是最常見的。為了讓用戶深度使用產品，發(fā)揮出軟件產品的價值，創(chuàng)業(yè)公司不得不提供各種服務。但是，服務可能是一種成本，這讓創(chuàng)業(yè)公司十分兩難。不提供服務，客戶可能流失；提供服務，毛利降低。解決這個問題的最好辦法就是加碼服務，讓服務商品化。

硬件產品有清晰的產品和服務邊界。買一個 iPhone 是固定的價格，但是如果你要延長保修，就需要額外購買 AppleCare。軟件產品也如此。在基本的產品導入性培訓之外，軟件產品廠商應該設計和推出商業(yè)性的培訓、咨詢、實施服務，讓愿意投入的客戶能夠花錢買到自己需要的服務。

有些創(chuàng)業(yè)公司在這個環(huán)節(jié)可能會有點膽怯，認為如何使用好產品是廠商的責任，實際上并不是。一個軟件產品在具體企業(yè)中的應用是有大量結合具體環(huán)境和問題的分析過程的，這個服務的確是可以給客戶帶來額外價值的。關鍵是創(chuàng)業(yè)公司是否有意愿和能力來提供這些服務。

一旦服務被商品化，為客戶群體提供深入服務就不僅不是成本負擔，它還是一個利潤中心。雖然毛利率不可能和產品銷售相比，但是它能夠換取客戶的高粘性，總體還是非常劃算的事情。

甚至，這個服務還要能夠被賦能給渠道成員，不局限于廠商一個提供來源。被商品化的服務甚至能夠助力創(chuàng)業(yè)公司更容易獲取渠道伙伴，因為在這個業(yè)務架構下，廠商、伙伴和客戶均是受益方。

如果軟件產品具備足夠的通用性，用戶培訓的環(huán)節(jié)甚至可能激勵一大群專業(yè)用戶個體來參與。像 SQL Server 這樣的企業(yè)數(shù)據(jù)庫產品，在全世界范圍內可能有幾十萬專家都能夠提供咨詢和培訓服務，在各種自媒體平臺，也有很多可以實現(xiàn)普及性教育的內容資源。做到這個程度，用戶的粘性就不會再是問題了，甚至伙伴和專業(yè)用戶都有了粘性。

結語

中 —— PMF

發(fā) —— 可規(guī)?；?/p>

白 —— 強粘性

這就是我總結的企業(yè)軟件公司戰(zhàn)略大三元，有這個形象的比喻，你應該更容易理解和記憶。但同時，你也可能感到有些失落，因為你會發(fā)現(xiàn)自己的公司距離大三元還差很多東西。

打過麻將的人都知道要胡一副大三元是很難的。而且在很多時候，根本沒有機會做。

你首先需要有點基本條件，比如起手就有幾張中發(fā)白，對應到企業(yè)經營中，意味著你需要一些能力稟賦、外部資源和既有人才。

成牌的過程中，你可能會突然摸到有利于其他牌型的牌，你會受到誘惑，要不要改變目標呢？意思是業(yè)務要不要再轉個型呢？要不要放棄大目標，做一些小目標呢？你每一步都要看摸到什么牌，對手打了什么牌，實時做出權衡取舍。

最后成了大三元的人，都是運氣不錯的。畢竟在國際麻將中，大三元可是價值最高的番種了。搏中的企業(yè)肯定是獨角獸無疑了。

沒有摸到大三元是很正常的。市場上絕大多數(shù)企業(yè)軟件產品，就連 PMF 都沒有做到，更不要提大三元了。但是，這并不重要，麻將也不是只有大三元一個胡法，混一色也不錯，清一色就很成功。這也是創(chuàng)業(yè)者的樂趣，完全可以同時志存高遠，腳踏實地。

我只是借這個比方勾勒了一個理想的努力目標，并且揭示了每一條實現(xiàn)路徑的困難。