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妙可藍(lán)多如何用「雙螺旋」創(chuàng)建企業(yè)第一增長曲線？

朱翊你知道的 ? ? 財經(jīng)洞察 ? 閱讀 41127
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引言
每個企業(yè)都有屬于自己的增長曲線，只是有的企業(yè)還沒找到，而有的企業(yè)已經(jīng)找到并建立了第二曲線，進(jìn)入穩(wěn)定增長周期，這也是所有企業(yè)家都想達(dá)到的階段。

然而在所謂VUCA時代下，信息大爆炸，來自于媒體、投資人、創(chuàng)業(yè)者、咨詢公司等第三方的“成功方法論”也越來越多，每天打開手機(jī)都會被各種“成功方法論”所包圍。

作為創(chuàng)業(yè)者與從業(yè)者，在想要將所謂的方法論落地時會發(fā)現(xiàn)，可能并不適用于自己的企業(yè)，這種情況并不驚訝，歸根到企業(yè)的創(chuàng)新基因中去，你會發(fā)現(xiàn)，即使是同一個行業(yè)，同一個品類，不同企業(yè)之間的基因組成并不是完全一樣的；

這種基因不止來自產(chǎn)品，即使是同一個代工廠，但由于企業(yè)的組織人員不同的基因，也會產(chǎn)生N種發(fā)展變化，企業(yè)最需要做的就是從其他成功案例中找到自己可以快速實(shí)操的move，或許你幻想將不同企業(yè)案例中不同的打法總結(jié)起來去解決自身問題，卻發(fā)現(xiàn)并不適用。

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后臺回復(fù)“創(chuàng)新基因”即可獲取pdf文件

這是因?yàn)槟愫Y選出來的“點(diǎn)”，無法形成一個可以支撐你企業(yè)增長的”面”。

你之所以還沒找到企業(yè)自身的增長曲線，是因?yàn)槟愕乃季S是單一的“線性思維”，而不是“立體思維+線性思維”，那么什么是“線性思維”，什么是“立體思維”？

我們舉例說明：

“線性思維”：按照一條線的方式將搜集到的信息進(jìn)行橫向貫穿鏈接，注意，并不一定是“固定順序”鏈接，也有可能是重新排列組合而成，也有可能是兩兩組合，或者更多組合方式，這種思維主要用于搜集、梳理，但并不能提出解決方案。

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立體思維：將搜集到的信息進(jìn)行立體式排列組合，同樣，這種思維排列方式并不固定，并不一定按照順序排列，也不一定就是三角形，也有可能是其他形狀或形式，具體根據(jù)事情本身形態(tài)決定；立體思維有助于了解事情由內(nèi)而外的邏輯，但同樣，無法解決問題本身。

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以上這兩種思維方式雖然無法直接解決問題，但卻是解決問題的前提，這也是咨詢工作的重點(diǎn)part。通過這兩種思維方式工作的內(nèi)容結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況，才可以得出real解決方案。

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我們將“（線性思維+立體思維）x?企業(yè)自身實(shí)際情況”稱之為「雙螺旋」思維。
?
「雙螺旋」是一種思維，也是解決問題的方式，它并沒有固定的形態(tài)，不僅適用于工作，也適用于其他方面。
是的，我們又提出了一個“方法論”，卷起來。
方法論就像數(shù)學(xué)公式，沒有公式我們就無法解開數(shù)學(xué)謎題
回顧企業(yè)的增長曲線，每個品牌都有屬于自己的增長方式，盡管看起來大同小異，無非是定位+投放x+內(nèi)容等方面，但正是因?yàn)槟切靶‘悺保艜删兔總€不同的企業(yè)增長。
我們認(rèn)為消費(fèi)者想要這個產(chǎn)品的時間、地點(diǎn)、原因及方式，是企業(yè)增長中至關(guān)重要的部分，我們用解決未滿足客戶需求的想法促進(jìn)業(yè)務(wù)增長，這是我們正在幫助我們的客戶增長的方式。而這背后的方法就是「雙螺旋」的應(yīng)用。
以下我們以妙可藍(lán)多為例，來驗(yàn)證我們的觀點(diǎn)。

市面上有關(guān)妙可藍(lán)多的文章已經(jīng)滿天飛，雖然有些文章已經(jīng)挖的比較深，但還是沒有一篇可以系統(tǒng)性講解的文章，回顧偉大航路之前的報告與文章，你會發(fā)現(xiàn)，我們會以系統(tǒng)性復(fù)盤為主，可以非常深，非常細(xì)，但總感覺少點(diǎn)什么。
是的，就是缺少「方法論」的指導(dǎo)，簡單來講，缺少做事的方法，
比如：你想學(xué)騎自行車，兩個輪子靠平衡是很難自己站立的，所以就非常需要練習(xí)平衡，如果只是埋頭苦練，也許可以成，但會比較費(fèi)時間，而如果有方法去指導(dǎo)，則會更快學(xué)會，具體學(xué)車的方法論我就不展開了，大家有興趣可以后臺發(fā)給我，你們學(xué)騎自行車時的方法。

 

當(dāng)然，還有個例子就是學(xué)滑雪，第一課是后刃推坡，剛開始感覺很難，要克服心里對雪坡上高度與傾斜度的恐懼，又需要掌握平衡努力不讓自己摔倒，但在練習(xí)3次以后就會慢慢找到方法，有過體驗(yàn)的朋友就會知道，重點(diǎn)在于前腳掌與后腳跟的運(yùn)用，再加上身體髖部分的結(jié)合，上半身保持重心；

 

在我了解到如何結(jié)合身體的各項(xiàng)部分功能后，慢慢的我找到了方法，并在接下來的2個小時內(nèi)逐漸掌握了后刃退坡的邏輯，直到離開時，一共用了3個半小時，期間一共摔了8次，但我已經(jīng)可以自如的從坡頂用后刃推下來，即使中間有傾斜直板沖的趨勢，也可以自由調(diào)整過來。

 

而做其他事情也是同樣邏輯，在所謂的方法論的指導(dǎo)下，效果往往會事半功倍，除非你沒用對。
在增長方面也是同樣邏輯，其實(shí)并不是市面上的方法論有什么問題，而是我們沒有將其與自身企業(yè)實(shí)際情況做非常契合的結(jié)合，而妙可藍(lán)多則是一個將「雙螺旋」應(yīng)用非常好的企業(yè)。

妙可藍(lán)多進(jìn)入市場前就在戰(zhàn)略層面做了如下準(zhǔn)備工作：

增長范圍：機(jī)會范圍的鎖定。

機(jī)會評估：深入分析優(yōu)先機(jī)會。

進(jìn)入市場策略：將戰(zhàn)略選擇轉(zhuǎn)化為有說服力的戰(zhàn)略。

規(guī)劃與實(shí)施：實(shí)施具有里程碑、目標(biāo)、所有者和截止日期的具體計劃。

監(jiān)控與優(yōu)化：優(yōu)化戰(zhàn)略和實(shí)施行動。

增長范圍鎖定

妙可藍(lán)多是如何看準(zhǔn)奶酪賽道的，都做了哪些準(zhǔn)備工作？
前身

想了解妙可藍(lán)多的增長因素，就必須從企業(yè)最開始進(jìn)行研究，而企業(yè)的創(chuàng)始人往往企業(yè)成功的關(guān)鍵，妙可藍(lán)多的創(chuàng)始人柴琇，一個在2016年就已經(jīng)成為吉林省乳品第一品牌的女企業(yè)家；
在乳制品行業(yè)發(fā)展初期，由于牛奶保質(zhì)期和運(yùn)輸半徑短，“地理隔離”下行業(yè)未出現(xiàn)全國性龍頭，眾多區(qū)域龍頭憑借奶源供應(yīng)、分銷渠道和品牌優(yōu)勢，盤踞各方市場，享受著行業(yè)快速增長的紅利。柴琇帶領(lǐng)的廣澤乳業(yè)便是其中之一。
20世紀(jì)末，UHT奶的出現(xiàn)打破了“各自安好”的局面。包裝和殺菌技術(shù)的革新使液態(tài)奶保質(zhì)期從低溫1-7天延長至常溫1-個月，大大提升了運(yùn)輸半徑。伊利、蒙牛利用常溫產(chǎn)品率先實(shí)現(xiàn)全國市場擴(kuò)張，快速建立全國化的品牌和渠道優(yōu)勢，其他乳企想后發(fā)實(shí)施全國化戰(zhàn)略，將面臨較高移動壁壘：
不論是獲得分銷渠道、還是塑造品牌，都要付出更高代價。此后，伊利、蒙牛整體市占率不斷提升，尤其在常溫奶市場合計份額已超過60％。
此時，伊利、蒙牛憑借競爭優(yōu)勢持續(xù)搶占市場，區(qū)域性龍頭則腹背受敵：一方面是全國性龍頭的市場滲透威脅，在強(qiáng)大競爭實(shí)力壓迫下，只能眼睜睜看著地盤被搶；另一方面，乳制品行業(yè)的進(jìn)入和退出壁壘較高，區(qū)域內(nèi)中小廠商即使面對需求下降的壓力，也不能輕易退出，仍在負(fù)隅頑抗。
廣澤乳業(yè)面臨的競爭環(huán)境持續(xù)惡化，仍以提升市場份額為戰(zhàn)略目標(biāo)必然會“傷敵八百，自損一千”，而高企的投資成本又讓其積重難返，無法輕易抽身。
如此產(chǎn)業(yè)環(huán)境對于廣澤乳業(yè)而言，戰(zhàn)略性減少投入、優(yōu)化現(xiàn)金流，并利用自身優(yōu)勢進(jìn)入產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有利的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，才更有利于企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展。
轉(zhuǎn)型

那么問題來了：之后的路要怎么走？
柴琇的腦海里想起了內(nèi)心深處的“隱形冠軍”夢想。
那是在2007年，柴琇隨著政府考察團(tuán)到法國去參加世界食品博覽會，在那次展會上她在乳品展廳里看到了上千個品種玲瑯滿目的奶酪，當(dāng)時便深感震撼，原來奶酪有這么多吃法，原來牛奶可以做這么多產(chǎn)品。
柴琇非常激動，因?yàn)樗诘聡线^這樣一堂課，是講為什么在德國能產(chǎn)生3000多家世界隱形冠軍，以及這些隱形冠軍是如何打造出來的，當(dāng)時的柴琇就開始在內(nèi)心籌劃，中國有14億人口，如果能找到其中一個細(xì)分市場，她是不是也可以做出一個中國細(xì)分市場的隱形冠軍呢？在這個展會上，她遇到了奶酪，使得她對自己心中的夢想更加充滿了信心。
當(dāng)時的柴琇自己也很困惑，并不清楚奶酪是否可以幫助她成為中國細(xì)分市場的隱形冠軍，于是，心中帶著這個疑問開始去全世界考察研究，為什么法國的布里和藍(lán)紋這么有名？為什么荷蘭的高達(dá)、瑞士的大孔這么多人喜歡？研究下來發(fā)現(xiàn)奶酪有個特點(diǎn)，就是每個國家奶酪消費(fèi)量最大的那個系列都是不一樣的，每個國家都有各自的特點(diǎn)。
在了解完奶酪特點(diǎn)后，柴琇找了法國保健然做合資，引進(jìn)法國的工程師。他們找了一大批學(xué)生當(dāng)徒弟，并開始學(xué)習(xí)研究奶酪，然后發(fā)現(xiàn)中國做奶酪的貿(mào)易商盈利都很少，銷售收入也很少，所以一直就等了8年，

機(jī)會評估

直到2015年，柴琇發(fā)現(xiàn)了解奶酪，消費(fèi)奶酪的人群越來越多了，更重要的是，那些做奶酪的企業(yè)也開始把市場教育的越來越好了，此時，柴琇“感覺”時機(jī)到了，于是，他們收購了天津妙可藍(lán)多、達(dá)能上海工廠，投資設(shè)立上海芝然。并在2016年開始轉(zhuǎn)型做奶酪。
誠然，柴琇“感覺”并不是一個簡單對市場的了解，背后則是對消費(fèi)者與市場深入的研究。
柴琇對機(jī)會進(jìn)行了深入的分析：

市場規(guī)模

消費(fèi)者需求

行業(yè)教育

行業(yè)競爭

對標(biāo)海外

政策法規(guī)

就全球市場來看，乳制品發(fā)展分為三個階段，伴隨物流倉儲設(shè)施、包裝技術(shù)、社會物質(zhì)條件的發(fā)展：

1）奶粉階段：牧場距離城市較遠(yuǎn)，由于物流條件限制，將牛奶制成奶粉供城市和農(nóng)村消費(fèi)；

2）液態(tài)奶階段：殺菌、滅菌技術(shù)的發(fā)展以及包裝條件的完善，液奶高速普及；

3）奶酪、黃油階段：社會對乳制品營養(yǎng)要求提升，消費(fèi)場景擴(kuò)張，西化生活方式滲透。

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市場規(guī)模：根據(jù) euromonitor 統(tǒng)計，2018 年我國奶酪市場規(guī)模（零售額口徑）達(dá) 58.33 億元，同比增 16.8%，2004-2018 年復(fù)合增速為 22.5%，仍處于高速發(fā)展期，并預(yù)計至 2023 年市場規(guī)模達(dá) 105.3 億元。按消費(fèi)量口徑，2018 年我國奶酪消費(fèi)量為 3.84 萬噸， 2004-2018 年復(fù)合增速為 18.7%，至 2023 年預(yù)計為 5.58 萬噸。?

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消費(fèi)者需求：2018 年我國人均奶酪消費(fèi)量僅為 0.28 千克/人，而美國達(dá) 16.39 千克/人、 歐洲 19.01 千克/人、日本 2.32 千克/人、韓國 2.91 千克/人，我國人均奶酪消費(fèi)量僅為美國、歐洲的 60-70 分之一，日韓的 8-10 分之一。?
液態(tài)奶、奶粉消費(fèi)增速放緩，一線城市人均液態(tài)奶消費(fèi)量已接近西方國家水平，結(jié)構(gòu)升級成主旋律
2018 年我國液態(tài)奶、奶粉（全脂奶粉）總消費(fèi)量分別為 3290 萬噸、165 萬噸，分別 同比增 1.1%、下滑 11.7%， 2018 年人均液態(tài)奶、奶粉消費(fèi)量 23.57 千克/人、1.18 千 克/人，同比增 0.7%、下滑 12.1%，目前我國人均液態(tài)奶、奶粉消費(fèi)量增速放緩，一 線城市人均液態(tài)奶消費(fèi)量已經(jīng)接近西方國家水平，乳制品消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級成主旋律。?
目前我國人均蛋白質(zhì)攝入量逐年增加，與西方國家差距縮小。根據(jù) FAO 數(shù)據(jù)，2013 年我國人均蛋白質(zhì)攝入量為 98g/天，低于美國（110g/天）、澳大利亞（106g/天）、 歐洲（102g/天），與西方國家差距縮小。?
攝入結(jié)構(gòu)上，優(yōu)質(zhì)蛋白占比偏少。優(yōu)質(zhì)蛋白是指氨基酸組成和人體接近，人體消化率高的蛋白質(zhì)，一般用 PDCAAS（消化校正氨基酸計分）衡量，動物性蛋白的 PDCAAS 一般在 0.9 以上，其中蛋類、奶類 PDCAAS 為 1，是優(yōu)質(zhì)蛋白。
根據(jù) FAO 數(shù)據(jù)，2013 年我國動物性蛋白攝入量占總體的 40.4%，顯著低于西方國家及日韓。分結(jié)構(gòu)來看， 2015 年肉禽類、蛋類、奶類、水產(chǎn)品貢獻(xiàn)蛋白質(zhì)占動物性蛋白的 54.1%、14.4%、5.2%、 26.3%，我國優(yōu)質(zhì)蛋白攝入占比偏低，而奶酪營養(yǎng)價值高，奶酪消費(fèi)是實(shí)現(xiàn)我國膳食結(jié)構(gòu)優(yōu)化的有效手段。

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行業(yè)教育
不同行業(yè)對奶酪市場均有教育
西餐行業(yè)：傳統(tǒng)西餐廳增速有所放緩，但西式連鎖快餐店還有進(jìn)一步下沉空間。根據(jù)美團(tuán)研究院發(fā)布的《2019 中國餐飲商戶發(fā)展報告》， 2018 年各類餐飲商戶新開店數(shù)量最多的是小吃快餐類，而數(shù)量最少的是西餐類（非快餐）。
傳統(tǒng)西餐廳在經(jīng)歷了早期的快速增長后，近年來增速有所放緩，但與之相對的，西式快餐店近年來卻依然保持了較為穩(wěn)定的增長。以肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客為代表的西式連鎖快餐店2018 年在中國開店數(shù)分別達(dá)到 5910 家、3100 家、2200 家，較 2015年開店數(shù)均有大幅增長，門店主要主要分布于一二線城市。隨著國內(nèi)下線城市消費(fèi)水平的不斷提升，西式連鎖快餐店還有進(jìn)一步下沉空間， 開店數(shù)量仍將保持穩(wěn)定增長。
以麥當(dāng)勞為例，其計劃到 2022 年底，中國內(nèi)地麥當(dāng)勞餐廳從 2500 家增加至 4500 家，開設(shè)新餐廳的速度將從2017 年每年約 250 家逐步提升至 2022 年每年約 500 家。我們預(yù)計整體西餐行業(yè)（正餐+快餐）將會維持較為穩(wěn)健的增長，從而為奶酪餐飲消費(fèi)提供持續(xù)的增長動力。

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烘焙行業(yè)：奶酪應(yīng)用較為廣泛，近年來保持了較為穩(wěn)定的增長。為了追求口感的豐富度以及飲食的營養(yǎng)健康，以往普通的烘培過程中逐漸添加各類元素，以奶酪、芝士為主要輔料的面包、披薩廣受歡迎，在早期奶酪市場培育階段加強(qiáng)了消費(fèi)者對奶酪的認(rèn)知。
2018 年我國烘焙食品行業(yè)零售規(guī)模達(dá) 2110 億元，2011-2018 年 CAGR 達(dá) 11.71%，其 中面包行業(yè) 2018 年零售規(guī)模為 364 億元，2011-2018 年 CAGR 為11.58%，披薩行業(yè) 2018 年零售規(guī)模達(dá) 245 億元，2011-2018 年復(fù)合增長 15.20%，均保持了較快且穩(wěn)定的增長。
當(dāng)前烘焙行業(yè)不斷推進(jìn)產(chǎn)品、口味創(chuàng)新，奶酪應(yīng)用仍有進(jìn)一步空間，預(yù)計后期增速也有望維穩(wěn)。?

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奶茶行業(yè)：逐漸過渡至現(xiàn)制奶茶時代，芝士奶蓋的應(yīng)用有利于推動奶酪的進(jìn)一步發(fā)展。據(jù)美團(tuán)點(diǎn)評發(fā)布的《2019 中國飲品行業(yè)趨勢發(fā)展報告》，2018 年我國現(xiàn)制茶飲配料推薦次數(shù)排名第一的是奶蓋，我國奶茶行業(yè)已由沖泡奶茶時代逐步過渡至以芝士奶蓋為特色的現(xiàn)制奶茶時代，這也為奶酪消費(fèi)提供了較強(qiáng)的增長動力。
截至 2018Q3 最新數(shù)據(jù)，全國現(xiàn)制茶飲門店數(shù)達(dá)到 41 萬家，較 2017Q3 增長 18 萬家，同比增長 74%，顯示出旺盛的消費(fèi)增長趨勢。此外，奶茶行業(yè)主要面向 80、 90 后新興消費(fèi)群體，與奶酪的消費(fèi)群體高度重合，因此芝士奶蓋的推廣也有利于加強(qiáng)年輕消費(fèi)者對奶酪的認(rèn)知，有利于奶酪消費(fèi)市場的進(jìn)一步培育。?

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行業(yè)競爭
2018年前我國奶酪市場海外品牌占據(jù)主導(dǎo)地位，但格局尚未固化。

海外品牌當(dāng)前市占率較高,主要有

以下幾點(diǎn)原因：

1.奶酪發(fā)展初期受三聚氰胺事件影響，海外品牌占得先機(jī)。08 年舉辦北京奧運(yùn)會，海外乳酪消費(fèi)文化得以迅速傳播，而在同年爆發(fā)三聚氰胺事件，國人普遍青睞海外品牌乳制品，海外奶酪品牌在當(dāng)時具有一定的優(yōu)勢；

2.國內(nèi)乳制品行業(yè)具有帶頭作用的伊利、蒙牛長期以來以液態(tài)奶尤其是常溫奶為發(fā)展競爭核心，并未較早布局奶酪業(yè)務(wù)；

3.奶酪工藝流程相對較為復(fù)雜，進(jìn)入門檻較高，后期更是需要大量的品牌投放去培育市場，小型乳企難以控制自身生產(chǎn)成本和費(fèi)用，因此進(jìn)入者也比較少。

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綜上來看，國產(chǎn)品牌受制于部分歷史原因?qū)е庐?dāng)前市占率較低，但我們認(rèn)為市場格局實(shí)質(zhì)并未固化，我國尚處于奶酪市場培育初期，海外品牌前期雖然通過產(chǎn)品工藝+技術(shù)儲備優(yōu)勢培育了部分奶酪消費(fèi)者，但卻并未對消費(fèi)者的整體奶酪認(rèn)知和零售端的需求風(fēng)尚起到引領(lǐng)作用，亦未建立起“國民奶酪”的品牌形象，品牌格局尚不牢固。
與海外品牌相比，國內(nèi)品牌在未來發(fā)展中具備兩大優(yōu)勢：

一是渠道方面具有本土優(yōu)勢，較海外品牌能夠更為迅速地下沉深耕至市縣級代理，隨著渠道建設(shè)逐步完善，能夠迅速地?fù)屨际袌隹臻g更大的下線城市；

二是在產(chǎn)品研發(fā)方面，能夠有效結(jié)合國人餐飲文化和口味需求開發(fā)新型產(chǎn)品，隨著與國外品牌的產(chǎn)品、技術(shù)差距逐漸縮小，專業(yè)化品牌形象逐步建立，可通過引領(lǐng)和拓展新型消費(fèi)需求去搶食市場份額。

國家政策扶持發(fā)展

奶酪行業(yè)處于加速培育階段

受益于國家政策扶持，奶酪行業(yè)迎來發(fā)展機(jī)遇。2018 年國務(wù)院辦公廳印發(fā)了《關(guān)于推進(jìn)奶業(yè)振興保障乳品質(zhì)量安全的意見》，明確提出要優(yōu)化乳品結(jié)構(gòu)，發(fā)展奶酪制品，該政策為奶酪行業(yè)的發(fā)展帶來了機(jī)遇。
此外，在 2019 年奶酪發(fā)展高峰論壇上，農(nóng)業(yè)農(nóng)村部副部長于康震也指出，一杯牛奶強(qiáng)壯一個民族，一塊奶酪興盛一個產(chǎn)業(yè)。?讓消費(fèi)者從“喝奶”向“吃奶”轉(zhuǎn)變。
隨著奶酪扶持政策不斷出臺，我國奶酪行業(yè)有望加速發(fā)展。?
對標(biāo)海外

我國奶酪市場規(guī)模提升空間廣闊

從海外國家發(fā)展來看，將奶酪消費(fèi)量*10、奶粉*8 換算成原奶消費(fèi)量，經(jīng)測算，2018 年 美國、澳洲、英國奶酪消費(fèi)量占原奶消費(fèi)量的 50%以上，并仍持續(xù)提升，日本、韓國奶酪消費(fèi)量占比逐年提升，呈現(xiàn)超越液態(tài)奶態(tài)勢：?
?美國：奶酪消費(fèi)量占比從 2005 年的 55%提升至 2018 年的 65%，仍持續(xù)提升，而 液態(tài)奶占比從 2005 年的 39%下滑至 2018 年的 28%，2018 年奶粉、乳飲料、酸奶占比分別為 0.2%、2.8%、3.7%；?
?澳大利亞：2005-2018 年奶酪消費(fèi)量占比維持在 50%附近，總體小幅上升，2018 年液態(tài)奶、奶粉、酸奶消費(fèi)量占比為 38.4%、0.9%、5.4%；?
?英國：奶酪消費(fèi)量占比從 2005 年的 47%提升至 2018 年的 55%，液態(tài)奶從 05 年的 46%下滑至 18 年的 39%，奶粉占比可忽略不計，酸奶占比 4.3%；?
?日本：奶酪消費(fèi)量占比從 2005 年的 22.9%提升至 2018 年的 29%，液態(tài)奶從 05 年 的 55.8%下滑至 18 年的 42.7%，同時酸奶占比較高，2018 年達(dá) 24.8%，奶粉占比 1.2%；?
韓國：2005 年奶酪、液態(tài)奶消費(fèi)量占比分別為 54.3%、23.5%，2018 年達(dá) 34.1%、 46.7%，奶酪占比超越液態(tài)奶成為原奶消費(fèi)主力，2018 年酸奶占比 11.5%，奶粉占 比可忽略不計；?
?中國：2018 年奶酪消費(fèi)量占比僅為 2.4%，同期液態(tài)奶、酸奶、奶粉、乳飲料占比 47.9%、37.2%、12.5%、26.8%。?
對標(biāo)發(fā)達(dá)國家，我國奶酪市場規(guī)模提升空間廣闊。2019 年我國奶酪人均消費(fèi)量僅有0.1kg，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家人均消費(fèi)量 12.91kg，也低于世界平均水平 3.13kg。對比飲食習(xí)慣相近的其他亞洲發(fā)達(dá)國家，日本和韓國的人均消費(fèi)已分別達(dá)到 2.66kg 和3.23kg。

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從奶酪占乳制品消費(fèi)比例來看，目前我國奶酪消費(fèi)僅占 1.5%，但飲食結(jié)構(gòu)相似的日本和韓國已分別達(dá)到 18%和 47%。相比之下，我國奶酪消費(fèi)量提升空間廣闊。
總結(jié)：市場規(guī)模較大：品牌競爭較小，沒有國產(chǎn)頭部企業(yè)=國產(chǎn)品牌機(jī)會消費(fèi)者需求較高：占據(jù)市場份額機(jī)會，品類機(jī)會市場教育成熟：消費(fèi)者教育成本低行業(yè)競爭較小：競爭壓力小，短時間內(nèi)不用擔(dān)心同行市場競爭，可放手去占市場對標(biāo)海外：國內(nèi)增長空間巨大法規(guī)政策支持：政策支持，民之所向
在這樣的基礎(chǔ)框架分析之下，柴琇看準(zhǔn)了奶酪行業(yè)機(jī)會。
進(jìn)入市場策略第一部分

將戰(zhàn)略選擇轉(zhuǎn)化為有說服力的策略

那么妙可藍(lán)多是如何選擇進(jìn)入市場策略的？包含三大部分：swot分析，定位聲明、品牌價值
首先對自身做swot分析，從優(yōu)勢、弱點(diǎn)、機(jī)會與威脅四個方面入手：
優(yōu)勢方面：妙可藍(lán)多在工廠產(chǎn)能、采購與人才、渠道、品牌端具備自身優(yōu)勢
工廠：妙可藍(lán)多在上海、天津設(shè)立研發(fā)中心，引進(jìn)歐洲先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，對生產(chǎn)車間采用高度信息化和高透明度的管控，生產(chǎn)穩(wěn)定性高。妙可藍(lán)多在上海、天津和吉林建有 4 個奶酪加工 廠，在澳洲有 2 個間接參股的合作工廠。
產(chǎn)能提前布局：奶酪的生產(chǎn)需要廠房建設(shè)以及進(jìn)口設(shè)備支持、冷鏈產(chǎn)品要求更高，特定產(chǎn)品需要定制生產(chǎn)線，因此需要大額資本開支以及時間成本（至少兩年時間）。
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妙可藍(lán)多在產(chǎn)能建設(shè)上具有先發(fā)優(yōu)勢：

1）2019年妙可藍(lán)多共有奶酪產(chǎn)能約 3 萬噸，其中天津妙可食品 1.3-1.5萬噸，主要生產(chǎn)馬蘇里拉奶酪，上海芝然約 1.5 萬噸，主要產(chǎn)品為芝士片（產(chǎn)能約 1 萬 噸）以及奶酪棒，吉林工廠主要生產(chǎn)手撕奶酪、鱈魚奶酪、馬蘇里拉（零售渠道）；

2）?產(chǎn)能建設(shè)周期長，妙可藍(lán)多上海芝然于 2015 年末開始改造，2017 年底第一條生產(chǎn)線才投產(chǎn)， 截至 2018 年底仍處于在建階段，已投入 2.95 億元，預(yù)算總投入 6.16 億元，目前已轉(zhuǎn)固 2.74 億元，在建工程進(jìn)度 65.18%；
3）后備產(chǎn)能豐富，在建上海芝然、吉林中新項(xiàng)目。?
采購端：妙可藍(lán)多建立起了覆蓋歐洲、美洲、大洋洲的全球采購網(wǎng)絡(luò)，?具有全球乳制品交易平臺（GDT）競拍資格。為從根本上保證產(chǎn)品品質(zhì)，妙可藍(lán)多在吉林省建有萬頭奶牛生態(tài)牧場，奶牛全部為進(jìn)口自澳洲的荷斯坦奶牛，奶質(zhì)已達(dá)歐盟標(biāo)準(zhǔn)。廣泛的采購渠道一方面有利于妙可藍(lán)多自身原輔材料的采購，把握市場變動趨勢，保證自身乳制品加工板塊原輔材料的供應(yīng)，減少原輔材料價格波動對生產(chǎn)經(jīng)營的不利影響。另一方面，可以增加妙可藍(lán)多產(chǎn)品銷售的種類，滿足下游客戶的相關(guān)需求，為妙可藍(lán)多廣泛參與乳制品行業(yè)競爭奠定產(chǎn)品基礎(chǔ)、積累客戶資源。

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人才端：引進(jìn)和建立了以“中國奶酪第一人”劉宗尚領(lǐng)銜的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。劉宗尚從事奶酪事業(yè)長達(dá)二十多年，其奶酪和奶油的研發(fā)技術(shù)是中國乳制品界的權(quán)威。劉宗尚曾擔(dān)任法國 Bongrain 集團(tuán)（現(xiàn)更名為 Savencia 集團(tuán)）技術(shù)中心研究技術(shù)員，保健然（天津）食品有限妙可藍(lán)多生產(chǎn)經(jīng)理。在劉宗尚的帶領(lǐng)下，研發(fā)團(tuán)隊(duì)成功生產(chǎn)研發(fā)出了馬蘇里拉奶酪、奶酪棒、鱈魚奶酪、芝士片、手撕奶酪等產(chǎn)品。妙可藍(lán)多計劃與各大高校和海外機(jī)構(gòu)合作成立研究中心，進(jìn)一步研究出適合中國人口味的原制奶酪。
渠道端：妙可藍(lán)多在國內(nèi)有較好的渠道基礎(chǔ)，前身是吉林省龍頭乳業(yè)，對渠道開拓及經(jīng)銷商管理有豐富經(jīng)驗(yàn)。妙可藍(lán)多 16 年奶酪業(yè)務(wù)線下基本以餐飲渠道為主， 2017 年開始決心開拓零售渠道，C 端增速大幅高于餐飲。
妙可藍(lán)多在 2016 年布局線上，馬蘇里拉奶酪 2016-2018 連續(xù)三年位于天貓同品類銷量第一，處于絕對領(lǐng)先地位，同時 2018 年上半年推出的奶酪棒，在 2019 年京東/天貓 618 活動中在同品類銷量位列第一。
妙可藍(lán)多 2018 年開始推進(jìn)全國化，截至 18 年底進(jìn)入 5 萬個終端，19 年一季度末擁有 1922 個經(jīng)銷商（其中奶酪經(jīng)銷商 800 個），目前妙可藍(lán)多在山東、河南、湖南以及廣東地區(qū)部分下線城市市場動銷以及整體鋪貨情況較好，2019 年區(qū)域擴(kuò)張、渠道下沉繼續(xù)推進(jìn)，計劃進(jìn)入 10 萬個終端，我們認(rèn)為國產(chǎn)品牌渠道下沉能力強(qiáng)于國外品牌，妙可藍(lán)多將持續(xù)占領(lǐng)奶酪藍(lán)海市場。后面會提到妙可藍(lán)多目前的渠道情況。
另外，妙可藍(lán)多選擇優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商（具備相關(guān)奶酪產(chǎn)品或冷鏈?zhǔn)称方?jīng)銷經(jīng)驗(yàn)）合作，不斷優(yōu)化經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)，渠道建設(shè)穩(wěn)扎穩(wěn)打。
產(chǎn)品端：2017 年以前，妙可藍(lán)多的奶酪僅局限于餐飲渠道，產(chǎn)品主要包括馬蘇里拉奶酪、?芝士片、奶油芝士，其中馬蘇里拉奶酪在天貓同品類連續(xù)三年銷量第一，?貢獻(xiàn)了大部分銷售收入。在2017年，妙可藍(lán)多的產(chǎn)品范圍迅速拓寬，新開發(fā)了零售及兒童系列奶酪產(chǎn)品，兒童成長杯、新鮮奶酪等產(chǎn)品相繼上市，但餐飲渠道的馬蘇里拉仍是妙可藍(lán)多的核心主力單品，零售渠道尚未完全打開。在2018年，妙可藍(lán)多研發(fā)出主力零售奶酪產(chǎn)品——兒童奶酪棒，奶酪棒的推出獲得了巨大成功，成為繼馬蘇里拉奶酪過后又一銷售過億的明星單品，同時鱈魚奶酪、手撕奶酪等新產(chǎn)品也相繼上市，極大豐富了妙可藍(lán)多現(xiàn)有的產(chǎn)品體系，使妙可藍(lán)多奶酪產(chǎn)品從馬蘇里拉單一品種真正發(fā)展成多品種運(yùn)營，助力妙可藍(lán)多在餐飲、零售雙渠道并駕齊驅(qū)。

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在同類國產(chǎn)品牌中，妙可藍(lán)多產(chǎn)品體系最為完善，走在國產(chǎn)品牌的最前列。?國產(chǎn)品牌中，僅有蒙牛和妙可藍(lán)多建立了全產(chǎn)品體系，但前者每個系列下僅有 1-2 個子產(chǎn)品，遠(yuǎn)不如妙可藍(lán)多的產(chǎn)品豐富；光明尚未推出休閑零食系列的奶酪產(chǎn)品；而伊利則缺乏餐飲系列的奶酪產(chǎn)品。完善的產(chǎn)品線奠定了妙可藍(lán)多在奶酪市場的先發(fā)優(yōu)勢基礎(chǔ)，與國內(nèi)同類型競爭企業(yè)之間拉開了 1-2 年用以建立全產(chǎn)品線的時間差距。?
市場進(jìn)入弱勢：
主要來源渠道管理與競爭方面：

1.妙可藍(lán)多是新進(jìn)市場的品牌，b端渠道進(jìn)入緩慢，c端還需品牌教育，相對于已經(jīng)進(jìn)入市場多年的外資品牌來說，很難取代b端在渠道的地位。外資品牌林立，中國乳制品行業(yè)起步較晚，海外企業(yè)在品牌、產(chǎn)品和消費(fèi)者教育方面具有先發(fā)優(yōu)勢。

2.如果頭部乳業(yè)品牌建立奶酪品牌，可能會在短期內(nèi)從渠道與品牌方面趕超，頭部企業(yè)具備成熟供應(yīng)鏈采購與建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，并具備完善的管理機(jī)制，在經(jīng)銷商與渠道開拓管理方面，妙可藍(lán)多將處于弱勢。

3.資金短缺，相對于外資與頭部乳業(yè)企業(yè)，妙可藍(lán)多的資金儲備相對較弱，一旦資金鏈斷裂，會陷入被動，恐會作競品嫁衣，前功盡棄。據(jù)創(chuàng)始人介紹，在投放全國媒體與購買設(shè)備時，曾向光大銀行貸了五個億。

市場進(jìn)入機(jī)會：妙可藍(lán)多在奶酪口味上有創(chuàng)新機(jī)會，研發(fā)更適合中國人體質(zhì)的奶酪，這點(diǎn)與飛鶴奶粉“更適合中國寶寶奶粉”機(jī)會相似，進(jìn)口奶酪口味并不適用于國人。而在渠道方面，頭部競品對于下沉城市渠道較少，對經(jīng)銷商管理不精。妙可藍(lán)多可通過深耕下沉城市進(jìn)行教育，再反攻一線城市市場。在品牌方面可打造國民品牌形象，增強(qiáng)民族自信，加深品牌印象。

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市場進(jìn)入威脅：總體來說，在法規(guī)與政策方面，威脅不大，主要威脅來自于同行頭部競爭，及乳業(yè)巨頭入局搶占市場

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進(jìn)入市場策略第二大部分

用產(chǎn)品打動用戶

定位聲明：定位強(qiáng)調(diào)的是品牌本身是什么，與目標(biāo)用戶有什么關(guān)系。

從國內(nèi)定位成功的案例來看，幾乎都是同一種風(fēng)格，當(dāng)然，主要也是因?yàn)槌鲎酝粋€定位方法體系。
“雅迪，更高端的電動車、青花郎，中國兩大醬香白酒之一（現(xiàn)在已經(jīng)更換）、飛鶴，更適合中國寶寶體質(zhì)、”等，這些耳熟能詳?shù)膹V告詞背后是品牌定位的深思熟慮，而這些品牌能夠依靠定位做大做強(qiáng)，背后則是每年上萬場定位落地的活動與全國渠道的鋪墊。
定位對于規(guī)模較小的企業(yè)來說，并沒有太大意義，即使你可以講清楚你創(chuàng)立的品牌是什么，與用戶是什么關(guān)系，但依然無法全國銷量遙遙領(lǐng)先，做到行業(yè)頭部。
很簡單的道理，定位需要在很長的一段或周期時間內(nèi)用聲量進(jìn)行宣傳，在妙可藍(lán)多投放廣告期間，競品也曾投過，但效果很差，原因主要是因?yàn)橥斗挪粔蚓劢古c定位不清晰。
那么妙可藍(lán)多的定位是什么，與用戶的關(guān)系是什么？
在2017年的時候，妙可藍(lán)多其實(shí)還沒有定位，并不清楚品牌到底是什么，與用戶的關(guān)系是什么。只是確定一點(diǎn)：就是宣傳奶酪棒的營養(yǎng)成份，所以在廣告結(jié)尾只有一句“好好吃哦”，來引導(dǎo)孩子好吃。
提到孩子就是必須再往前推，妙可藍(lán)多是如何選擇兒童作為首要目標(biāo)人群的？
其實(shí)這里沒有太多的大道理，當(dāng)時在找目標(biāo)人群的過程中，最直接的道理就是“教育要從娃娃抓起”。柴琇意識到要打高勢能人群；兒童零食市場空間大，存在品類空白區(qū)域，并沒有兒童奶酪大品牌，根據(jù)第七次人口普查數(shù)據(jù)顯示，我國?0-14 歲兒童人口達(dá)到 2.5 億，（第六次人口普查，我國?0-14 歲兒童人口達(dá)到 2.2 億）
兒童零食有千億以上市場規(guī)模，隨著消費(fèi)升級，健康性、營養(yǎng)性、趣味性成為兒童零食主要消費(fèi)需求；而在這些方面的產(chǎn)品供給還是有空白區(qū)的，很多品類愿意嘗試但復(fù)購率低，而兒童奶酪棒則兼具營養(yǎng)健康和趣味零食屬性。
國人的飲食文化是很難改變的，改變成年人的飲食習(xí)慣是比較困難的，需要做非常大的市場教育，這也是為什么食品企業(yè)從來不敢做顛覆我們認(rèn)知的產(chǎn)品。
于是，柴琇瞄準(zhǔn)了兒童群體，因?yàn)檫@部分人群尚未形成固有認(rèn)知，較成人是更容易教育的，所以當(dāng)時便選擇兒童的高勢能人群破局，產(chǎn)品就是奶酪棒。
定位“更適合中國寶寶口味”，加大廣告營銷費(fèi)用投放。
海外品牌百吉福、安佳?向消費(fèi)者宣傳其賣點(diǎn)是進(jìn)口奶源和采用歐洲工藝，妙可藍(lán)多在宣傳上主打點(diǎn)是“更適合中國寶寶口味”，與當(dāng)初飛鶴“更適合中國寶寶體質(zhì)”的宣傳理念一致。
那么目標(biāo)受眾有了，品牌也做了大量的推廣，宣傳內(nèi)容主要為高鈣營養(yǎng)奶酪棒。
在第二年的時候，就找了定位妙可藍(lán)多做了戰(zhàn)略定位，值得一提的是，第一年并不是沒有找定位妙可藍(lán)多，而是后者認(rèn)為其前期體量較小，沒有接。在第二年的時候，雙方就確定了合作。
當(dāng)時的柴琇認(rèn)為很虧，因?yàn)榛?k+w只給了幾句話，其中：在“奶酪就選妙可藍(lán)多”與“兒童健康零食妙可藍(lán)多奶酪棒”兩句話陷入了糾結(jié)，柴琇認(rèn)為妙可藍(lán)多要等于奶酪，不能等于零食，不管多健康，都不能等于零食。
于是就選擇了前者：“奶酪，就選妙可藍(lán)多”，下面我們就這個定位展開分析。
我們認(rèn)為“奶酪，就選妙可藍(lán)多”這是一個給品牌“留前路”的定位，往后，現(xiàn)在已經(jīng)有了兒童人群的市場；往前，還可以拓展成年人與老年人市場。
這個定位還是比較“聰明”的，前期瞄準(zhǔn)兒童群體，針對這部分人群及家長，告訴他們奶酪就是妙可藍(lán)多，而不是“兒童奶酪，就選妙可藍(lán)多”，并沒有把品牌鎖死在兒童群體上，但家長及兒童看到這個廣告后，依然會認(rèn)為“兒童奶酪，就選妙可藍(lán)多”，就是因?yàn)檫@個廣告的內(nèi)容及產(chǎn)品的包裝都是兒童風(fēng)格。沒錯，這也是「雙螺旋」思維。
永遠(yuǎn)保留plan [b&c&d&…]。
總結(jié)來看，妙可藍(lán)多的定位主要針對2b與2c：
2b方面有餐飲烘焙的渠道、代工；而2c主要是針對不同年齡的消費(fèi)群體。
妙可藍(lán)多的定位主要目的就是占領(lǐng)品類，從品類占領(lǐng)消費(fèi)者心智，目前雖然只有兒童奶酪棒的廣告在投放，但觀眾卻不止是兒童，上班族，家長，老人都會在每天的重復(fù)中記住妙可藍(lán)多就是奶酪這個概念，從而為品牌未來布局其他年齡產(chǎn)品做洗腦式的鋪墊。
也就是說，如果未來妙可藍(lán)多要推出年輕人群的奶酪產(chǎn)品，依然可以用這句話，只需要更換產(chǎn)品、包裝與代言人即可。
而“奶酪，就選妙可藍(lán)多”這是一句典型的引導(dǎo)式語句，正常情況下，我們普通人是不會輕易被引導(dǎo)影響的，例如，你身邊的同事有一天告訴你：“買咖啡，就選三頓半”，正常你的反應(yīng)會是：“為什么？”而不是；“哦，我知道了”。
那么我們普通人會在什么樣的情況下受到引導(dǎo)影響呢？
答案是：

1.你認(rèn)可的人告訴你的話。

2.在你認(rèn)知盲區(qū)范圍內(nèi)。

先說第一點(diǎn)，回想一下，你是否會受到身邊朋友或者同事的推薦而種草某個產(chǎn)品，你是否會種草甚至拔草你經(jīng)常刷的博主推薦的產(chǎn)品，你是否會購買明星代言的產(chǎn)品，在直白一點(diǎn)，你是否認(rèn)可父母或家人的話？
答案很明顯。我們會受到我們認(rèn)可的人的影響，要注意，影響是指“影響你的思考決策或者購買決策，但無法直接促成交易”，這也就是為什么很多品牌找kol投放，但卻效果并不明顯的原因，并不是kol推薦的每一款產(chǎn)品，粉絲都會有購買行為，最終是否會產(chǎn)生購買行為主要還是取決于kol是如何體現(xiàn)產(chǎn)品特性的。
比如，前段時間某電動牙刷在抖音的投放，找了很多比較小眾的kol投放，我看到后第一感覺就是這個費(fèi)用打水漂了，為什么，因?yàn)檫@些博主的內(nèi)容都是一樣的，開頭、結(jié)尾都是統(tǒng)一風(fēng)格，與這些博主平時的狀態(tài)完全不一樣，甚至可以感到博主在“被迫營業(yè)”，為了恰飯努力的樣子。
這種視頻內(nèi)容顯然并不是粉絲喜歡的樣子，在前期鋪墊的時候，博主就已經(jīng)顯露出不自然的狀態(tài)了，似乎背后有人用槍頂著他的后背，在逼他說那段本不想說出來的話。
最關(guān)鍵的是：我們作為粉絲很清楚，他是財經(jīng)領(lǐng)域的博主，品牌非要他去說電動牙刷的參數(shù)，這不是搞笑嗎？Wtx？粉絲也是正常人，粉絲認(rèn)可博主在財經(jīng)方面的能力，但并不認(rèn)可他在電動牙刷參數(shù)方面的能力，你覺得這樣的廣告會有效果嗎？
這是個典型的“認(rèn)可的人做了不認(rèn)可的事”的案例。
那么，哪種方式是“認(rèn)可的人做了認(rèn)可的事”呢？
在這里也必須將清楚，很簡單，還拿kol舉例，讓這位擅長某個方面能力的博主，用自己擅長的方式將產(chǎn)品與情景結(jié)合進(jìn)去即可。
還拿電動牙刷舉例，還拿財經(jīng)博主舉例，讓財經(jīng)博主用自己平時講財經(jīng)的風(fēng)格與內(nèi)容去講這個電動牙刷，中間可以設(shè)計一些特殊場景來體現(xiàn)產(chǎn)品特性；最適合的可能還是旅行博主與職場博主，品牌應(yīng)該找使用產(chǎn)品場景最多的博主的邏輯去投放，旅行博主與生活博主會經(jīng)常分享旅行隨身用品與生活vlog，產(chǎn)品在日常視頻中不經(jīng)意間的露出，其實(shí)是最好的效果，而且費(fèi)用也低，這也就可以擴(kuò)大投放人群比例，造成一種大家都在用的效果，很自然就會被種草。后面還有很多端口來承接，這里就不展開。
說回第二點(diǎn)，在你認(rèn)知盲區(qū)范圍內(nèi)，也就是你不懂的東西，你可能會輕易相信陌生人，新聞里播的電信詐騙就是這個邏輯，即使你再有錢，見的再多，也有你不懂的領(lǐng)域。
比如，奶酪是什么做的？汽車是什么組成的？如果不是專業(yè)從事人員，我們普通人這一生，可能都無法涉及到所有行業(yè)，懂所有知識。我們往往在不懂的情況下，會求助百科或是身邊人，甚至什么也不做，任憑它在那里，只要對我們沒有影響。
廣告就是這也一種存在，我們也不會花費(fèi)精力去研究這件對自己沒有意義的事。
“奶酪，就選妙可藍(lán)多”，為什么？有意義嗎？沒有，那有沒有別的選擇呢？沒有，為什么？因?yàn)闆]有別的品牌也這樣宣傳自己
沒錯，這就是品牌這樣定位的目的，在你想選擇其他品牌時發(fā)現(xiàn)，好像只有這個品牌說自己如何好，而別的品牌宣傳則是：“伊利，兒童奶酪棒”，“妙飛，新一代奶酪棒”，“奶酪博士，專研0-6歲寶寶真奶酪”，要么宣傳奶酪棒，要么就是針對兒童。
顯然，其他品牌并沒有妙可藍(lán)多的“野心”大，也許是沒有考慮更加周全，成年人的產(chǎn)品或?qū)⒉皇悄汤野粜螒B(tài)，而品牌定位到兒童之后，再去定位成年人會很難教育，如：伊利，成人奶酪棒。
經(jīng)過長期的教育，我們已經(jīng)知道伊利是兒童奶酪棒，當(dāng)你出成年人產(chǎn)品的時候，從顧客角度來看就會覺得很奇怪，但從品牌戰(zhàn)略角度來說就是，品牌戰(zhàn)略不清晰，不同品類用同一個品牌就會出現(xiàn)這樣的問題。
而妙可藍(lán)多則是避免出現(xiàn)了這樣的問題，盡管之后如果要出成人款或老年人款還是需要重新定位，但“奶酪，就選妙可藍(lán)多”這句話基本不用變，因?yàn)檫@個定位適用于不同客戶群，這就是準(zhǔn)確定位的戰(zhàn)略意義。
回顧國內(nèi)定位的典型案例，我們可以總結(jié)為以下幾種，并不一定適用，但也可以參考下：占領(lǐng)品類式：奶酪，就選妙可藍(lán)多，品牌名稱加品類滿足心智式：更高端的。。更健康的。。更適合中國人的。。品牌名稱加某個心理需求借位式：中國兩大醬香白酒之一，與頭部競品做對比，反常理式：瓜子二手車直賣網(wǎng)，與行業(yè)規(guī)矩相悖，形成反常效果
品牌價值：妙可藍(lán)多的價值觀

妙可藍(lán)多則是選擇了兩種方式結(jié)合的形式來傳遞品牌內(nèi)容。這就是「雙螺旋」思維。
第一，選擇了兒童心中認(rèn)可的IP形象來做包裝，讓兒童對于品牌沒有抗拒力。
汪汪隊(duì)立大功是當(dāng)時的熱門IP，即使現(xiàn)在也處于頭部熱門IP位置，在兒童心中占據(jù)很大地位，我隔壁家2歲的兒子天天學(xué)“狗叫”，當(dāng)時我還納悶是怎么回事，后來才知道是動畫片影響的，這使我想起了彼時的小豬佩奇，小朋友看后每天學(xué)“豬叫”。
對于妙可藍(lán)多選擇汪汪隊(duì)我沒有覺得太意外，畢竟只要各方面資源條款談合適的話，都可以簽約；讓我意外的是兒童奶酪行業(yè)沒有品牌簽約同樣熱門的IP 熊出沒，根據(jù)百度指數(shù)顯示，熊出沒熱度比汪汪隊(duì)高出很多；
第二，選擇了孫儷作為品牌代言人，寓意讓家長對品牌沒有抗拒力。
“娘娘”的魅力曾征服過很多品牌，swisse的“娘娘鈣”曾在網(wǎng)絡(luò)風(fēng)靡一時，孫儷的形象正面，沒有緋聞，家里也有兒女；讓孫儷來為品牌站臺，為品質(zhì)代言，是讓家長放心的因素。
而競品伊利則是選用了劉濤來為品牌代言，效果同樣不錯，正是劉濤的故事很多人都知道，加之這幾年劉濤參演的電影、電視劇也很多，代言明星頻繁在公眾面前露出，顯然會對品牌更有利。
所以，汪汪隊(duì)立大功IP是為了吸引兒童，而孫儷代言則是為了品牌品質(zhì)保證取得家長信任；這就是「雙螺旋」思維的應(yīng)用。
規(guī)劃與實(shí)施

前面將定位與進(jìn)入市場策略確定后，接下來就是要真正落地的時刻了。

首先線上，妙可藍(lán)多在央視中央一臺與少兒頻道進(jìn)行了精準(zhǔn)時間段的投放，其次，是在線下分眾做了精準(zhǔn)觸達(dá)。
兩種推廣都是用廣告的形式，這其中的廣告策略與飛鶴、雅迪、瓜子二手車、香飄飄都是類似打法。
簡單闡述下：總共有3段廣告第一段廣告開始就啟用了《兩只老虎》這首兒歌的改編，市面上普遍認(rèn)為選擇這首是因?yàn)閮和煜ぃ瑆rong！
現(xiàn)在的兒童每天看的是光頭強(qiáng)與灰太狼，要么就是汪汪隊(duì)與佩奇，去哪里看“兩只老虎”？試問，你有看過《兩只老虎》的動畫片嗎？
這首歌是一代一代人傳唱下來的，曾經(jīng)還出現(xiàn)九年義務(wù)教育的課本和磁帶中，而且也不是中國的，是根據(jù)法國童謠的《雅克兄弟》改編而成，而曾經(jīng)在課堂上學(xué)過這首歌的同學(xué)們都也已為父母，明白了嗎？
這首歌聽起來朗朗上口，但是小朋友沒聽過，在聽完后只會記得：?“妙可藍(lán)多～妙可藍(lán)多～奶酪棒～奶酪棒～高鈣又營養(yǎng)～陪伴我成長～真美味～”?。
換言之，這個音樂同時也是放給家長聽的，回顧國內(nèi)的廣告，基本都是兒歌改編，很少有拿流行歌當(dāng)作廣告歌曲，就是因?yàn)檫@些兒歌伴隨了國人一代又一代的成長，已經(jīng)刻在國人的骨子里了。
第一段廣告主要是講妙可藍(lán)多奶酪棒的營養(yǎng)成份，要知道，當(dāng)時投放的時候，還沒有競品的廣告，在很長一段時間內(nèi)都是這一個品牌在做推廣，受眾很容易就會被影響；這就是搶占先機(jī)的重要性，先入為主，在別人還沒反應(yīng)過來的時候搶先投入教育，從而占領(lǐng)心智。
然而現(xiàn)在，已經(jīng)群魔亂舞了，各種奶酪棒的廣告每天在各種每天上播放，受眾已經(jīng)開始厭煩，已經(jīng)對品牌形象出現(xiàn)模糊意識，這個時候再想讓受眾記住，很難了，除非你找到一個新的目標(biāo)渠道去投放。
第二段廣告就不一樣了，主要是增加了品牌定位在其中，加深了消費(fèi)者對妙可藍(lán)多就是奶酪品類的認(rèn)知，同時，用“銷量增長300%”表明產(chǎn)品熱銷，因?yàn)槟莻€時候還沒做到全國第一。
這種第二段用銷量來證明品牌的方式在定位案例上都可以找到痕跡，香飄飄就是其中之一，那句繞地球xx圈，讓無數(shù)網(wǎng)友吐槽；然后是瓜子二手車、雅迪、飛鶴等都在第二段廣告使用這種手法來告訴消費(fèi)者自己銷量高，說明賣得好，買的人多。
我個人是不太認(rèn)可這種方式的，僅代表個人觀點(diǎn)，你賣的好和我有什么關(guān)系？但在真正購買時會發(fā)現(xiàn)，一旦在購買決策時產(chǎn)生來糾結(jié)猶豫，最后下單的那根稻草就是因?yàn)槟莻€品牌銷量高，所以這種手法還是有效的。
第三段廣告則是加入了場景，放學(xué)的場景、出門玩耍的場景等，就是為了加強(qiáng)消費(fèi)者的使用頻率，從而達(dá)到銷量提升的作用。
這是個非常好的營銷方式，舉個栗子：你平時刷牙會把牙膏擠滿在牙刷上嗎？在刷牙的時候是不是總會漏掉一半？
當(dāng)時在央視很火的牙膏廣告想必大家都看過，但有沒有注意牙膏擠在牙刷上的量非常大？
整個牙刷上都布滿牙膏，當(dāng)然，主要是為了畫面呈現(xiàn)出來很好看，但這個畫面卻也影響了很多消費(fèi)者的使用過程，部分消費(fèi)者包括我自己都會學(xué)著廣告里那樣把牙膏擠滿在牙刷上。
你去看張同學(xué)的視頻，他也是這樣，擠滿后在準(zhǔn)備刷的時候總會漏掉一點(diǎn)在地上，但我們看到這樣的情況時總是會覺得浪費(fèi)，但卻很少去改正，總是覺得就漏掉一點(diǎn)，沒有關(guān)系，還有很多，或是下次少擠一點(diǎn)，但下次就又會擠滿。。。
然后就會發(fā)現(xiàn)，牙膏用的好快，幾乎一個月到三個月就得買新的。一年下來，在牙膏上至少購買3次，所以牙膏的銷量你懂得。
其實(shí)，我們刷牙的時候并不需要擠滿那么多的牙膏，口腔專家提醒，只需要“能夠刷干凈牙齒的量即可”。
這么多年，你是否一直擠滿整個牙刷呢？這其實(shí)是品牌在促進(jìn)銷量的一個設(shè)計，一是為了好看，二是可以潛在影響受眾的心智，認(rèn)為刷牙就是需要擠滿牙膏。
這就是場景的力量，它會影響受眾的心智。
第四段則是增加了送禮場景等，這里就不展開分享。重點(diǎn)在于前三段打開市場，占領(lǐng)消費(fèi)者心智。
戰(zhàn)略就是形成一套獨(dú)具的運(yùn)營活動，去創(chuàng)建一個價值獨(dú)特的定位。對于如何創(chuàng)建“獨(dú)特的定位”，波特給出了三種方法。

第一種方法，基于產(chǎn)品類別的定位，即企業(yè)需提供顧客不同的產(chǎn)品或服務(wù)；

第二種方法是基于需求的定位，即滿足有獨(dú)特需求的客戶群體；

第三種方法，基于顧客接觸途徑的定位；

–戰(zhàn)略之父邁克爾·波特

有的朋友可能要說了，廣告投放不就是花錢的事嗎，有錢誰都可以投啊。

其實(shí)廣告投放還真不只是“花錢”的事，而是要花“對錢”的事，不說別人，就說原來奶酪頭部企業(yè)品牌，百吉福，作為一個普通大齡青年，如果不是從事這個行業(yè)的人，你聽過這個品牌名字嗎？作為快銷品牌，大眾都沒有聽過，如何做到更大規(guī)模？

實(shí)際上，在妙可藍(lán)多大手筆投放廣告之前，百吉?；竞苌僭谕馔斗艔V告，不是沒有預(yù)算，而是沒有競爭對手值得它這樣去做，直到妙可藍(lán)多出現(xiàn)后，它才去象征性的做了些投放，但是沒有妙可藍(lán)多的效果好，原因很簡單：不聚焦。

翻譯過來就是：沒有投放到受眾的視線內(nèi)，換言之，它并不知道受眾的關(guān)注點(diǎn)在哪里，畢竟是外企，1998來中國，二十年的時間，足以將野心勃勃的巨頭磨成安于現(xiàn)狀的獅子，百吉福針對中國的消費(fèi)者并沒有學(xué)會如何本土化運(yùn)營，特別是兒童，它只是進(jìn)一線與二線城市的大型商超渠道。

面對中國的媒體，百吉福顯然有些不知所措，如果它去聯(lián)合熊出沒的IP，也去分眾與央視綜合及央視少兒，甚至是全國衛(wèi)視的投放，那么現(xiàn)在一定是穩(wěn)居第一，以這十幾年積累的品牌護(hù)城河，后來將沒有品牌足以超越，可惜沒有如果。

 

這個案例也在警醒各大品牌要居安思危，時刻加強(qiáng)企業(yè)的護(hù)城河，這個無形資產(chǎn)，才是企業(yè)最大的壁壘。

監(jiān)控與優(yōu)化
而在進(jìn)入市場后，重點(diǎn)就在于渠道與經(jīng)銷商了，
在渠道擴(kuò)展方面，在 2016 年轉(zhuǎn)型升級之初，妙可藍(lán)多即確立了線上線下雙輪驅(qū)動的市場新零售戰(zhàn)略。2017 年起開拓零售渠道，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量從 2017 年的 1.3 萬家增長至 2019 年的 13.2 萬家。截至 2021 年 6 月底，妙可藍(lán)多已覆蓋了 36.3 萬零售終端。以全國約 50-60 萬低溫終端網(wǎng)點(diǎn)計算，覆蓋網(wǎng)點(diǎn)比例達(dá) 60%以上。
在擴(kuò)張渠道的同時，妙可藍(lán)多亦通過導(dǎo)購地推不斷進(jìn)行產(chǎn)品教育，持續(xù)增強(qiáng)單網(wǎng)點(diǎn)的售賣力。
低溫奶酪棒主要在 KA 渠道及電商渠道進(jìn)行銷售，也涉及部分 BC 類超市、休閑食品連鎖門店、母嬰渠道等，由于需要冷鏈運(yùn)輸及冷藏，渠道較常溫食品受限。
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妙可藍(lán)多渠道鋪設(shè)是典型的“農(nóng)村包圍城市”的方式，從二三線城市入手到反攻一線城市，不斷擴(kuò)大渠道覆蓋率。
?在外資品牌難以覆蓋的區(qū)域進(jìn)行布局，此前在一線城市，外資奶酪品牌牢牢占住市場，妙可藍(lán)多作為新興品牌很難直接與其抗衡。因此妙可藍(lán)多選擇了先攻入二三線城市，在積累了一定消費(fèi)者認(rèn)可之后再進(jìn)入一線市場。
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妙可藍(lán)多渠道體系分為 2B 餐飲工業(yè)和 2C 家庭餐桌、即食營養(yǎng)兩大板塊。
餐飲工業(yè)渠道方面，妙可藍(lán)多憑借研發(fā)能力和產(chǎn)品定制能力，已經(jīng)進(jìn)入多樂之日、薩莉亞、達(dá)美樂、全家等眾多烘焙茶飲、餐飲、便利店大客戶的渠道。
零售渠道方面，妙可藍(lán)多傳統(tǒng)線下渠道與全國性和區(qū)域性連鎖商超、大型連鎖便利店和母嬰店保持良好合作，電商渠道既覆蓋天貓、京東等主流平臺，也積極拓展盒馬鮮生、叮咚買菜等新業(yè)態(tài)。
區(qū)域市場不平衡，渠道下沉空間大。
推動全國布局，拓展薄弱市場。過去妙可藍(lán)多的銷售收入主要集中于北區(qū)，近年來妙可藍(lán)多持續(xù)加快對中區(qū)、南區(qū)的渠道建設(shè)。17-21Q3，中區(qū)、南區(qū)銷售占比從33.5%提升至55.3%。目前妙可藍(lán)多已經(jīng)覆蓋全國95%以上地級市和80%以上縣級市。

相較于外資品牌，妙可藍(lán)多渠道下沉能力更強(qiáng)、渠道更為多元化。主要競爭對手百吉福渠道是多層分銷制，區(qū)域經(jīng)銷商下設(shè)地級市分銷商，在縣級設(shè)下一級分銷。妙可藍(lán)多渠道體系則相對扁平化。以河北地區(qū)為例，妙可藍(lán)多在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商數(shù)量上百家，單個經(jīng)銷商體量在幾萬到幾十萬之間；而百吉福僅有幾家經(jīng)銷商，一級經(jīng)銷商體量在百萬元級別，下設(shè)多級代理商。
渠道扁平化的優(yōu)勢在于可以在渠道下沉過程中更好地保證經(jīng)銷商利潤、保證產(chǎn)品終端利潤。渠道類型方面，百吉福主要以 KA 渠道為主，妙可藍(lán)多線下零售渠道包括現(xiàn)代和傳統(tǒng)渠道，根據(jù)調(diào)研，現(xiàn)代渠道銷量占比高于傳統(tǒng)傳統(tǒng)渠道，而傳統(tǒng)渠道利潤貢獻(xiàn)則高于現(xiàn)代渠道；此外，豐富的渠道構(gòu)成為不同渠道間產(chǎn)品動銷調(diào)配提供了更多空間。
在電商渠道，“妙可藍(lán)多”品牌持續(xù)強(qiáng)化，進(jìn)一步鞏固其在電商領(lǐng)域奶酪銷售的領(lǐng)軍優(yōu)勢。妙可藍(lán)多不斷夯實(shí)天貓、京東兩大電商平臺基礎(chǔ)，其中天貓銷售占比最大，妙可藍(lán)多天貓品牌旗艦店上半年躍升至最高層級，?超越大部分零食品牌，成為頭部店鋪，而在京東平臺則連續(xù)三年榮膺?“消費(fèi)者最喜愛的黃油奶酪品牌”，并且為京東生鮮類目的頭部合作商家。
此外，2018 年妙可藍(lán)多進(jìn)一步拓寬電商平臺渠道，新設(shè)立了有贊妙可藍(lán)多商城，開設(shè)拼多多品牌店、下廚房旗艦店，進(jìn)入蘇寧自營、每日優(yōu)鮮等平臺，進(jìn)駐蜜芽等母嬰電商，持續(xù)探索新零售趨勢，線上獲客能力穩(wěn)步提升。
而關(guān)于經(jīng)銷商，妙可藍(lán)多在選擇時主要考慮三個方面：

（1）硬件方面，優(yōu)先考慮有低溫冷藏庫、低溫冷凍庫，并且運(yùn)輸車輛具備冷藏冷凍條件的經(jīng)銷商。車輛在一個周期內(nèi)將產(chǎn)品覆蓋至全部網(wǎng)點(diǎn)也是一個必要條件。

（2）考慮經(jīng)銷商是否有經(jīng)營類似產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，能否迅速將產(chǎn)品鋪設(shè)到終端。從經(jīng)銷商歷史情況看，妙可藍(lán)多多數(shù)經(jīng)銷商是原來百吉福的原經(jīng)銷商和原先經(jīng)營酸奶的經(jīng)銷商，此類經(jīng)銷商在冷鏈配送方面經(jīng)驗(yàn)豐富。

（3）考察經(jīng)銷商的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量及渠道下沉能力。妙可藍(lán)多每年會對經(jīng)銷商進(jìn)行淘汰，確保經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)質(zhì)量。

實(shí)行阿米巴模式，渠道扁平化保證渠道和終端利潤。妙可藍(lán)多的渠道建設(shè)策略不同于競爭對手，妙可藍(lán)多注重渠道下沉，無論是大城市還是縣級的經(jīng)銷商均采用一級代理模式。妙可藍(lán)多在渠道上采取阿米巴模式，渠道扁平化可保證經(jīng)銷商利潤和產(chǎn)品終端利潤。
給經(jīng)銷商提供多方面支持，保證終端動銷和庫存周轉(zhuǎn)正常。妙可藍(lán)多對經(jīng)銷商實(shí)行年底返利政策，同時在產(chǎn)品陳列費(fèi)和導(dǎo)購人員底薪方面給予資金支持。此外，妙可藍(lán)多會協(xié)助經(jīng)銷商解決產(chǎn)品滯銷的問題，保證終端動銷和庫存周轉(zhuǎn)正常。
終端制勝法寶——有效陳列和有效試吃。妙可藍(lán)多要求經(jīng)銷商達(dá)到產(chǎn)品的有效陳列和有效試吃：

（1）妙可藍(lán)多在指導(dǎo)經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品排列時，會優(yōu)先把奶酪產(chǎn)品擺在醒目且容易拿取的位臵，方便兒童進(jìn)行選購。

（2）推出產(chǎn)品試吃活動，由導(dǎo)購給小朋友分發(fā)?試吃樣品，讓顧客更了解妙可藍(lán)多奶酪棒，試吃后有利于推動后期轉(zhuǎn)化為實(shí)際購買。

妙可藍(lán)多渠道快速拓展主要來自于：

1.高標(biāo)準(zhǔn)選拔有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商；

2.渠道扁平化保證經(jīng)銷商利潤；

3.給經(jīng)銷商提供多方面支持，保證終端動銷和庫存周轉(zhuǎn)正常；

4.終端實(shí)行有效陳列和有效試吃；

妙可藍(lán)多也積極開展社群粉絲運(yùn)營，如開展 1 分拼團(tuán)和免費(fèi)試吃活動等一系列分享式營銷活動，為產(chǎn)品積累了大量的粉絲和良好的口碑。
如妙可藍(lán)多曾與某西點(diǎn)品牌聯(lián)合組建社群，通過發(fā)布多人拼團(tuán)任務(wù)引發(fā)裂變傳播，用戶花 1 分錢開團(tuán)并邀請 2 位好友參與拼團(tuán)成功，就能獲得 2 條芝士棒+1 塊小面包。免費(fèi)試吃活動吸引了大量用戶加群。
常見的裂變手段在前期為妙可藍(lán)多積累了大量用戶和曝光度，為社群粉絲運(yùn)營夯實(shí)了基礎(chǔ)。除了微信社群，妙可藍(lán)多還在小紅書、抖音、天貓社群中與達(dá)人合作，借助各平臺大 V 及 KOL 的影響力進(jìn)行消費(fèi)者市場教育，通過網(wǎng)絡(luò)直播、產(chǎn)品評鑒來引流帶貨。
產(chǎn)品方面：根據(jù)終端消費(fèi)者反饋，對比競品，妙可藍(lán)多奶酪棒口味較為清淡，口感更細(xì)膩、絲滑，產(chǎn)品打開后不存在油脂和水分析出現(xiàn)象，可以完好形狀，產(chǎn)品力遠(yuǎn)勝除百吉福之外的其他競品，這得益于設(shè)備、工藝、配方等綜合形成的較強(qiáng)產(chǎn)品力。妙可藍(lán)多統(tǒng)計，線上客戶 90 天復(fù)購一單的比例達(dá) 20%。
我們試吃了妙可藍(lán)多與百吉福的奶酪棒，發(fā)現(xiàn)百吉福更甜，口感更膩。但同時也發(fā)現(xiàn)一些問題，在超市的貨架上并沒有奶酪的指引，以至于我們在第一次并沒有找到，而且并沒有專屬貨柜來做品牌陳列宣傳，也沒有比百吉福展示的產(chǎn)品多。它們用的都是卡士的冷柜，卡士是贏家。
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妙可藍(lán)多第二增長曲線

2021年，妙可藍(lán)多推出常溫奶酪棒，妙可藍(lán)多很多年之前便進(jìn)行常溫奶酪棒的研發(fā)，于2021年 7 月南北區(qū)合并后成立了專門的常溫事業(yè)部，由原來的南區(qū)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，并于2021年 9 月上市常溫奶酪棒。第一批常溫奶酪棒產(chǎn)品主要在山東、河南、河北、江蘇、上海銷售。

我們認(rèn)為，常溫奶酪并不一定就是妙可藍(lán)多的第二曲線，相較于海外市場與老年人群或年輕人群，我們更傾向于后者。妙可藍(lán)多目前在眾多競品中存在口碑下滑現(xiàn)象，有用戶反饋產(chǎn)品性價比較低，綜合來看，想保住龍頭位置，需將產(chǎn)品品質(zhì)再次提高。

妙可藍(lán)多在常溫奶酪棒上的核心優(yōu)勢在于：

1）產(chǎn)品力強(qiáng)：妙可藍(lán)多經(jīng)過 2-3 年的研究，解決了核心配方問題，使得常溫奶酪棒擁有和低溫奶酪棒相似的口味和口感，這是很多競品妙可藍(lán)多一直在攻克的，但還沒有解決的問題。因?yàn)槌叵碌鞍踪|(zhì)容易變質(zhì)，常溫奶酪棒口味難以和低溫產(chǎn)品一樣。

2）生產(chǎn)設(shè)備優(yōu)勢：妙可藍(lán)多對生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行升級，解決了常溫下殺菌消毒，以及產(chǎn)品不掉棒的問題。目前國內(nèi)擁有常溫設(shè)備的企業(yè)數(shù)量不多，妙可藍(lán)多與設(shè)備提供方簽訂了排他協(xié)議，競品短期內(nèi)較難趕上。

3）產(chǎn)能儲備優(yōu)勢：妙可藍(lán)多目前擁有充足的產(chǎn)能儲備，能滿足今年到明年的需求，競品補(bǔ)產(chǎn)線需要一定周期。

常溫奶酪棒從戰(zhàn)略定位及渠道鋪設(shè)方面會與低溫奶酪棒相區(qū)分：

1）定位差異：低溫產(chǎn)品定位高端，未來會推出有機(jī)、51%干酪含量等更高端的產(chǎn)品，提升整體毛利率；常溫產(chǎn)品定位功能性，定價略低于低溫產(chǎn)品，但毛利率與低溫產(chǎn)品相當(dāng)。

2）渠道差異：妙可藍(lán)多會對常低溫產(chǎn)品的銷售區(qū)域作區(qū)隔，常溫產(chǎn)品會更多覆蓋流通渠道，低溫產(chǎn)品更多覆蓋 KA 等大店渠道。傳統(tǒng)奶酪棒產(chǎn)品在運(yùn)輸及儲存過程中需要保持低溫，常溫奶酪棒產(chǎn)品可打破冷鏈運(yùn)輸?shù)谋趬?、降低運(yùn)輸成本，有利于產(chǎn)品進(jìn)一步向三四線城市滲透，貢獻(xiàn)增量空間。

從渠道角度看，全國約有 60-70 萬個低溫渠道終端，常溫渠道約有 500-600 萬個終端，對妙可藍(lán)多有效的終端大約 200-300 萬個。有了常溫產(chǎn)品，妙可藍(lán)多能夠快速搶占更多市場份額。
根據(jù)光大證券研究所測算，常溫奶酪棒預(yù)計 300 億元。常溫奶酪零食的推出，一方面增加了奶酪零食的鋪貨渠道，預(yù)計在原來 60-70 萬個渠道空間的基礎(chǔ)上增加 200-300 萬個渠道終端；另一方面提高了消費(fèi)人群的覆蓋和滲透率，拓寬了零售端奶酪市場規(guī)模的空間，
常低溫不重疊，常溫新做增量。妙可藍(lán)多規(guī)劃常溫奶酪棒經(jīng)銷商和渠道均不與低溫重疊，?新增招募高毛利休閑零食經(jīng)銷商，常低溫區(qū)隔，分區(qū)投放主打增量。截至Q3，預(yù)計常溫經(jīng)銷商近1000家。?
與蒙牛聯(lián)姻

蒙牛與妙可藍(lán)多在歷史上曾有過兩次股份合作第一次是2020 年 1 月 5 日，妙可藍(lán)多引入戰(zhàn)略投資者內(nèi)蒙蒙牛；妙可藍(lán)多與控股股東柴琇、內(nèi)蒙蒙牛共同簽署了《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，各方一致同意將積極開展各類奶酪產(chǎn)品的開發(fā)和推廣，并進(jìn)行銷售渠道共建、營銷資源共享、產(chǎn)能布局提升等多方面、多維度的業(yè)務(wù)合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，合作共贏。

我們認(rèn)為，這次蒙牛戰(zhàn)投入股的助力主要體現(xiàn)在四個方面：
1）妙可藍(lán)多治理：來自乳制品巨頭的背書，提升管理效率，增強(qiáng)運(yùn)營和抗風(fēng)險能力，蒙?？膳神v財務(wù)管理人員，加強(qiáng)監(jiān)督和治理?。

2）資金層面：蒙牛增資緩解妙可藍(lán)多資金壓力，優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，財務(wù)費(fèi)用有望緩解。

3）業(yè)務(wù)層面的共贏：妙可藍(lán)多給蒙牛的代工業(yè)務(wù)量有望大增，且通過蒙牛進(jìn)行原材料采購有望使得妙可藍(lán)多原材料采購成本下降。

4）競爭環(huán)境的變化：妙可相當(dāng)于變相加入蒙牛系，外部競爭威脅減小。蒙牛作為中國乳制品企業(yè)兩大龍頭企業(yè)之一，擁有全國銷售、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，渠道力品牌力很強(qiáng)。本次蒙牛入股及戰(zhàn)略合作，既體現(xiàn)了蒙牛對妙可藍(lán)多在奶酪領(lǐng)域品牌、產(chǎn)品、渠道的認(rèn)可，也意味著妙可未來面臨的外部競爭（此前市場普遍認(rèn)為其最大競爭對手為國內(nèi)乳制品龍頭蒙牛伊利）威脅有望減小。
第二次是2021 年妙可藍(lán)多定增完成，內(nèi)蒙蒙牛正式成為控股股東。在蒙牛成為妙可藍(lán)多控股股東后，我們認(rèn)為妙可藍(lán)多有望在采購資源整合、產(chǎn)能布局提升、銷售渠道共建、技術(shù)研發(fā)支持、妙可藍(lán)多治理優(yōu)化和競爭威脅削弱等多方面受益。

1）采購資源整合：蒙牛擁有豐富的全球優(yōu)質(zhì)牧場資源，其海外奶源地延伸至丹麥、澳大利亞、新西蘭等黃金奶源帶；在國內(nèi)，蒙牛憑借參股大型原奶生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代牧業(yè)、中國圣牧等提升自控奶源比例，通過與華羚乳品、上陵牧業(yè)等簽署戰(zhàn)略合作提升奶源供給穩(wěn)定性，其規(guī)?；⒓s化奶源比例達(dá) 100%。未來妙可藍(lán)多進(jìn)入蒙牛采購體系后，預(yù)計可降低采購成本、保證供應(yīng)穩(wěn)定。

2）產(chǎn)能布局提升：妙可藍(lán)多產(chǎn)能建設(shè)資金需求巨大，此次定增產(chǎn)能建設(shè)項(xiàng)目投資總額達(dá) 28.98 億元。

3）銷售渠道共建：妙可藍(lán)多初步建成全國化渠道網(wǎng)絡(luò)，但地區(qū)結(jié)構(gòu)不平衡。2021Q1 末，妙可藍(lán)多北區(qū)經(jīng)銷商數(shù)量占比 53%，中區(qū)和南區(qū)占比分別為 26%和 21%。蒙牛作為國內(nèi)龍頭乳企，擁有遍布全國各省市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的渠道網(wǎng)絡(luò)；雙方合作后，妙可藍(lán)多可加快弱勢區(qū)域渠道覆蓋、加速全國化布局進(jìn)程。

4）技術(shù)研發(fā)支持：蒙牛已形成以中國—丹麥乳品技術(shù)合作中心、蒙牛達(dá)能研發(fā)中心、美國營養(yǎng)健康創(chuàng)新研究院為主的三大海外研發(fā)中心，并先后與全球 60 余所高校和科研機(jī)構(gòu)建立合作關(guān)系，成立營養(yǎng)科學(xué)研究、牛乳研究、消費(fèi)者感官研究等團(tuán)隊(duì)。妙可藍(lán)多未來將與蒙牛合作展開奶酪產(chǎn)品研發(fā)，利用全球科研資源創(chuàng)新產(chǎn)品品類、豐富產(chǎn)品體系。

5）妙可藍(lán)多治理優(yōu)化：根據(jù)妙可藍(lán)多董事長柴琇女士和蒙牛簽署的《合作協(xié)議》，蒙牛有權(quán)向妙可藍(lán)多推薦一名財務(wù)總監(jiān)，并根據(jù)需要推薦內(nèi)控、合規(guī)、質(zhì)量等中層及其他高級管理人員，以幫助優(yōu)化妙可藍(lán)多治理。妙可藍(lán)多財務(wù)體制將逐步改造升級，風(fēng)控和合規(guī)等水平有望顯著提升。此外，蒙牛還將給予技術(shù)支持，幫助妙可藍(lán)多加強(qiáng)信息化建設(shè)，運(yùn)用 SAP 系統(tǒng)等企業(yè)管理工具應(yīng)對規(guī)?？焖贁U(kuò)張的潛在風(fēng)險。

6）競爭威脅削弱：自 18 年成立奶酪事業(yè)部以來，蒙牛自身的奶酪業(yè)務(wù)快速發(fā)展。2020 年零售類奶酪凈收入增長超 130%，餐飲類增長 33%，2020H1 收入達(dá)到 3.38 億元。雖然目前蒙牛奶酪業(yè)務(wù)收入占其總收入比重較低，但考慮到其作為乳企龍頭的競爭力，市場曾對妙可藍(lán)多未來可能面臨的競爭壓力感到擔(dān)憂。蒙牛成為妙可藍(lán)多控股股東后，原則上將以妙可藍(lán)多作為其境內(nèi)奶酪業(yè)務(wù)的運(yùn)營平臺，綜合運(yùn)用資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)調(diào)整、委托管理等多種方式解決同業(yè)競爭問題。未來妙可藍(lán)多背靠蒙牛系資源，在與其他乳企的競爭中將更具優(yōu)勢。

雙方早期即有合作妙可藍(lán)多是國內(nèi)少數(shù)自產(chǎn)奶酪的專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，且工藝水平優(yōu)秀。2018 蒙牛和妙可藍(lán)多子妙可藍(lán)多即開展了奶酪產(chǎn)品代工業(yè)務(wù)合作，2018/2019 年代加工額分別為 424/1516 萬元。

妙可藍(lán)多目前存在最大的隱患：
[品牌內(nèi)核]——按照新消費(fèi)品牌的思路，妙可并沒有所謂的“品牌內(nèi)核”，就像完美日記，元?dú)馍忠粯?，雖然并沒有所謂的內(nèi)核，但還是做到了較大的規(guī)模，這得益于他們對市場消費(fèi)者需求的洞察，但并不代表可以永續(xù)發(fā)展，也不是沒有被超越的可能。
品牌精神/品牌內(nèi)核，這種玄而虛的“東西”，有總比沒有好，因?yàn)檫@是除了在產(chǎn)品與顏值之外消費(fèi)者還會去對比的內(nèi)容，也是品牌企業(yè)在消費(fèi)者心中的形象與認(rèn)知，可口可樂或者耐克、阿迪的內(nèi)核被很多人列舉的快要被翻爛了。
我們跟一下冬奧會的熱點(diǎn)，滑雪品牌，我們都知道滑雪在國外早就很火，也知道國內(nèi)也有用滑雪場，但一直以來是不溫不火，直到確定2022冬奧會在中國舉辦，國內(nèi)的滑雪場才逐漸增多，今年的滑雪運(yùn)動人群也是暴增，回顧國內(nèi)的滑雪品牌也基本是在2020年以后才成立的，基本也都是非常年輕化的品牌。
滑雪運(yùn)動類目分很多種，但你是否了解單板滑雪是在何時誕生的？是誰發(fā)明的？
單板滑雪故事：單板滑雪起源于20世紀(jì)60年代的美國密歇根州，當(dāng)時有一位名叫謝爾曼·波彭的滑雪愛好者，在一次滑雪的過程中突發(fā)奇想，想仿照海上沖浪時的優(yōu)美動作，在雪地上進(jìn)行模仿。

當(dāng)時他為自己的孩子制作了一塊滑雪板，還取名為“斯納菲爾Snurfer”，即雪上沖浪的意思，非常的具有想象力，并且當(dāng)時制作的滑雪板的操作方式，還只能是孩子踏在滑雪板上，然后用手拉繩索的方式，讓滑板滑行起來，非常的有意思，能夠激發(fā)孩子的興趣。這就是單板滑雪的雛形。
單板滑雪成為冬奧會正式比賽項(xiàng)目是在：1995年。直到這一年，國際奧委會才決定將單板滑雪正式納入奧運(yùn)會，作為奧運(yùn)項(xiàng)目的一類，并設(shè)置了男/女子大回轉(zhuǎn)和“U”形場地技巧4個小項(xiàng)，并且在這一年認(rèn)定國際滑雪聯(lián)合會成為世界單板滑雪的管理者。Jake Burton與妻子Donna共同致力于推動單板運(yùn)動的發(fā)展，也就是因?yàn)樗麄兊耐苿?，單板滑雪才有機(jī)會成為風(fēng)靡全球的雪上運(yùn)動。你去看下這屆冬奧會單板滑雪冠軍蘇翊鳴的雪板，就會發(fā)現(xiàn)，他用的雪板就是Burton品牌。
而杰克·伯頓·卡彭特（Jake Burton Carpenter），也被稱為杰克·伯頓，是美國的滑雪者和單板滑雪品牌BURTON的創(chuàng)始人，杰克·伯頓因?yàn)閷伟暹\(yùn)動的貢獻(xiàn)被公認(rèn)為現(xiàn)代單板的奠基人?。
這個品牌故事與一個2020年新成立的雪板品牌對比的話，你會選擇哪個？歡迎評論告訴我們。
說回妙可藍(lán)多的隱患：
1.想要出海，沒有中國特色。如果想要出海，就必須拿出帶有中國特色的產(chǎn)品，如；法國藍(lán)紋，出海就意味著要與世界頂尖奶酪產(chǎn)品競爭，所以必須要拿出有中國特色的奶酪，奶酪在研發(fā)上原材料的產(chǎn)地非常重要，中國有黑土地，飛鶴的奶牛就在那北緯47度，制作奶酪的工藝也都不盡相同，雖有相似之處，但制作出的成品卻完全不同，想要有中國特色就需要研發(fā)新的制作工藝，這對于妙可藍(lán)多來說將是一大挑戰(zhàn)，我們相信，妙可藍(lán)多已經(jīng)建設(shè)專門團(tuán)隊(duì)在做這件事，期待結(jié)果。

2.中國奶酪第一人，劉宗尚的離職，會不會對企業(yè)研發(fā)新品受到影響。劉的去向我們不做研究，但妙可的研發(fā)可能會受到影響，畢竟是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的曾經(jīng)核心人物，又是最重要部分成品研發(fā)的總負(fù)責(zé)人，劉的離去，勢必會影響軍心，同時也會影響研發(fā)的進(jìn)度，妙可藍(lán)多急需更強(qiáng)的人才進(jìn)入。
3.來自同行競爭，目前以伊利、妙飛、奶酪博士等企業(yè)形成的競爭格局，會不會對妙可藍(lán)多形成圍堵局勢，短時間內(nèi)問題不大，長時間，競爭對手進(jìn)駐同一個渠道的情況隨時可能發(fā)生，除非企業(yè)與渠道簽訂競業(yè)協(xié)議，阻止同行品牌進(jìn)入。
即使如此，也只是少數(shù)，終端數(shù)量的追趕只是時間問題，問題對于伊利這個渠道能力很強(qiáng)的對手來說，在渠道端擁有超強(qiáng)的話語權(quán)，甚至可以反向阻止妙可藍(lán)多，這將演變?yōu)槊膳Ｅc伊利的渠道端競爭。
目前來看，最大的競爭對手就是妙飛與伊利，雙方已經(jīng)在一些商超渠道開始公開競爭，廣告投放亦是如此，在我們對妙可藍(lán)多研究的同時，伊利與妙飛恐怕早已對妙可藍(lán)多了解非常透徹了，特別是妙飛的創(chuàng)始人是原妙可藍(lán)多出來的高管，對內(nèi)部的渠道開拓，經(jīng)銷商管理等都非常熟悉。
4.可持續(xù)發(fā)展問題，奶酪棒的包裝并不是環(huán)保材料，且不可再次利用，對環(huán)境的破壞，未來將會影響到企業(yè)的發(fā)展，國內(nèi)已經(jīng)有很多企業(yè)開始落實(shí)ESG，這已經(jīng)是評估一個公司未來發(fā)展優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。

最后，我們認(rèn)為企業(yè)能夠成功增長，是由很多因素組成的一個系統(tǒng)結(jié)果，并不是靠單一因素，通過我們研究總結(jié)，妙可藍(lán)多的成功是由11個要素構(gòu)成：

 

1.市場機(jī)會：瞄準(zhǔn)市場空白機(jī)會，在國內(nèi)巨頭企業(yè)無暇顧及之時進(jìn)入市場，快速出擊

2.精準(zhǔn)定位：用品牌定位品類，占領(lǐng)消費(fèi)者心智

3.產(chǎn)品：以兒童奶酪棒為切入點(diǎn)

4.工廠：自建與收購工廠，儲備生產(chǎn)能力

5.人才：儲備于發(fā)展

6.品牌：以兒童喜愛的頂流IP推向市場，聯(lián)合演員孫儷代言品牌品質(zhì)

7.廣告：精準(zhǔn)投放品牌價值廣告，以不同廣告內(nèi)容教育用戶

8.渠道：以農(nóng)村包圍城市的渠道戰(zhàn)略，搶占下沉市場，避免正面競爭，反攻一線

市場

9.經(jīng)銷商：“阿米巴”管理模式，讓經(jīng)銷商有利可賺，自由空間較大

10.創(chuàng)始人：始終保持做奶酪品類第一的初心

11.與蒙牛合作：賦能妙可藍(lán)多各方面能力的提升

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以上因素部分前后順序，因?yàn)槊總€企業(yè)成功的背后順序可能都是不一樣的，妙可藍(lán)多利用新場景開拓的成為奶酪行業(yè)先行者，深度滿足用戶需求。

奶酪作為舶來品，在導(dǎo)入期存在著“中國人吃不慣”的問題，且種類單一最終導(dǎo)致其應(yīng)用場景存在較大局限性。妙可藍(lán)多定位打造適合中國人吃的奶酪產(chǎn)品，將其大眾化，并瞄準(zhǔn)了零售替代者的角色，引導(dǎo)消 費(fèi)者健康飲食的觀念，完成了零售+餐飲渠道的產(chǎn)品全面布局，深度滿足用戶需求。

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相較而言，妙可藍(lán)多沒有蒙牛、伊利的資金與資源雄厚，但卻可以依靠一支小小的奶酪棒突圍，造就新一代超級大單品，屬實(shí)是一個“以小搏大”的成功案例，與元?dú)馍窒啾?，妙可藍(lán)多的增長之路似乎更容易一些。

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