兩年前，lululemon的瘋狂增長(zhǎng)，讓不少人開始感嘆，“中國(guó)為什么沒(méi)有出現(xiàn)lululemon”，lululemon被擱上神壇，成為無(wú)數(shù)品牌爭(zhēng)相效仿的對(duì)象。

對(duì)于一向關(guān)注于增長(zhǎng)本質(zhì)的我們，幾近瀏覽了市面上所有關(guān)于lululemon的分析文章后發(fā)現(xiàn)，雖然很多同行已對(duì)lululemon的發(fā)家史和品牌文化都進(jìn)行了詳細(xì)普及，但對(duì)于lululemon為什么能夠保持高速增長(zhǎng)的底層邏輯的相關(guān)分析較少。

因此，我們決定抱著客觀中立的態(tài)度，理智冷靜地分析lululemon的崛起之路，為大家剔除難以復(fù)制的增長(zhǎng)噪聲；但同時(shí)又熱烈地尋找可以借鑒的增長(zhǎng)策略，為小眾品牌的未來(lái)提供一些啟發(fā)性思考。

在研究過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)lululemon的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略很多程度上是由品牌戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的，加上官方披露的中國(guó)市場(chǎng)數(shù)據(jù)少之又少，無(wú)疑增加了研究難度。但經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的研究之后，結(jié)合數(shù)據(jù)分析、專家訪談以及用戶調(diào)研，增長(zhǎng)黑盒還得出了關(guān)于lululemon的進(jìn)一步觀察：

• lululemon一直在吃“創(chuàng)始人”紅利，Chip Wilson出局后未現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新
• lululemon的“宗教式”品牌文化與直銷巨頭安利的“洗腦文化”如出一轍
• lululemon的瘋狂增長(zhǎng)其實(shí)是“巫師”傳播效應(yīng)與“刺猬型”產(chǎn)品理念的完美設(shè)計(jì)
• lululemon的DTC被大家過(guò)度學(xué)習(xí)了，其在國(guó)內(nèi)并不具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

若問(wèn)lululemon做對(duì)了什么，答案其實(shí)很簡(jiǎn)單。

三個(gè)關(guān)鍵詞就足以概括總結(jié)：極致產(chǎn)品力+社群運(yùn)營(yíng)+垂直零售。

但在三個(gè)成功要素的組合背后，lululemon在商業(yè)模式和品牌文化的打造上究竟做了哪些超前的底層設(shè)計(jì)，其背后增長(zhǎng)的核心邏輯才是我們最關(guān)心的問(wèn)題。

因此，本文將圍繞著這一核心問(wèn)題，從lululemon的最新的戰(zhàn)略框架“Power of Three”，即產(chǎn)品策略、用戶體驗(yàn)和市場(chǎng)擴(kuò)張三層架構(gòu)，來(lái)著重探討以下以下5個(gè)問(wèn)題：

1. lululemon為何單憑一條瑜伽褲，就能吃上百億市值的“品類紅利？
2. lululemon沒(méi)有marketing部門，很少做廣告，他們又是如何做增長(zhǎng)/跑市場(chǎng)的？
3. 誰(shuí)在為高價(jià)買單，在中國(guó)消費(fèi)者眼里，lululemon到底是怎樣的一個(gè)品牌？
4. 瘋狂增長(zhǎng)的lululemon難道就沒(méi)有短板嗎，其未來(lái)擴(kuò)張的天花板在哪？
5. 從lululemon的案例分析來(lái)透視小眾品牌，他們的未來(lái)在又在哪里？

不過(guò)，值得一提的是，任何商業(yè)增長(zhǎng)案例的分析都離不開當(dāng)時(shí)的政治語(yǔ)境、社會(huì)語(yǔ)境、產(chǎn)業(yè)語(yǔ)境，品牌話語(yǔ)權(quán)的最大變量便是上述三大因子。因此，在接下來(lái)的正文分析中，我們對(duì)此也會(huì)有不同程度地涉獵。

1、lululemon“宗教組織”與安利“洗腦文化”

lululemon一直以極強(qiáng)的品牌力見著，如今與寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂(lè)等傳統(tǒng)巨頭一起，成為各大品牌研究增長(zhǎng)奇跡的“教科書式”案例。

所以，我們就先對(duì)大家最關(guān)心的、又略帶“玄學(xué)”的lululemon品牌文化進(jìn)行分享。

從lululemon誕生以來(lái)，“宗教式”（cult-like）的爭(zhēng)議就一直如影相隨。這點(diǎn)lululemon創(chuàng)始人Chip Wilson在其自傳中“Little Black Stretchy Pants”一書中對(duì)此了然于心。[1]

來(lái)源：lululemon創(chuàng)始人自傳Little Black Stretchy Pants

在閱覽大量資料后，我們發(fā)現(xiàn)，lululemon的運(yùn)作模式與直銷巨頭安利有著異曲同工之妙，尤其是在品牌文化的塑造上如出一轍。

但我們需要聲明一點(diǎn)的是，lululemon只是在聲量滲透和文化塑造模式上與安利相似。但lululemon從創(chuàng)立初期，創(chuàng)始人Chip 就堅(jiān)持走垂直零售路線，也就是直營(yíng)模式，這與直銷模式有著天壤之別。從最近十年直銷模式的黯然退場(chǎng)和微商模式頻頻暴雷來(lái)看，lululemon走的基于門店的直營(yíng)模式強(qiáng)有力地證明了Chip超前的戰(zhàn)略眼光。

從社會(huì)語(yǔ)境來(lái)看，lululemon誕生于1998年，當(dāng)時(shí)正值北美直銷文化在全球大肆流行，雅芳、安利、玫琳凱等一眾美國(guó)直銷品牌先后進(jìn)入中國(guó)。到2004年，全球直銷營(yíng)業(yè)近千億美金 。

所以，我們大膽推測(cè)，lululemon作為加拿大品牌，當(dāng)時(shí)或許借鑒了“直銷模式”，只不過(guò)在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行了更高明的改進(jìn)和創(chuàng)新設(shè)計(jì)。

第一，兩者都是以極強(qiáng)的產(chǎn)品品質(zhì)著稱。

lululemon一條瑜伽褲售價(jià)850元左右，是Nike、Adidas同類產(chǎn)品價(jià)格的兩倍左右。而安利多效含氟牙膏在90年代就售價(jià)高達(dá)39元，在當(dāng)時(shí)月收入普遍兩位數(shù)的時(shí)代，已經(jīng)算是“輕奢”了。

第二，安利的直銷模式與lululemon的垂直零售高度類似。

兩者都省去了中間商，縮減了交易鏈路。不過(guò)，需要指出的是，我們不能簡(jiǎn)單粗暴地將垂直零售等同于直銷。兩者的主要區(qū)別在于，lululemon采取的直營(yíng)門店經(jīng)營(yíng)模式，商業(yè)交易方式在商店范圍內(nèi)進(jìn)行。而直銷可以脫離門店，由直銷人員線下與人一對(duì)一進(jìn)行交易。

很明顯，前者更加先進(jìn)超前，如今已經(jīng)發(fā)現(xiàn)成主流經(jīng)營(yíng)模式，并成為DTC發(fā)展的主要形態(tài)之一。

第三，兩者都采用了“四位一體”的組織運(yùn)作結(jié)構(gòu)。[2]

正如上圖所示，安利采取了“四位一體”的管理結(jié)構(gòu)，以此來(lái)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的飛輪。其中最關(guān)鍵的協(xié)同機(jī)制是引入了「推薦人」和「培訓(xùn)機(jī)構(gòu)」，以此來(lái)達(dá)成右圖“洗腦——造夢(mèng)——認(rèn)同”的三角形文化運(yùn)作循環(huán)系統(tǒng)。

首先，從「推薦人機(jī)制」來(lái)看，安利把“推薦人”瞄準(zhǔn)了當(dāng)時(shí)的家庭主婦、下崗員工等缺乏固定收入的群體來(lái)當(dāng)“事業(yè)伙伴”，而lululemon則是邀請(qǐng)受過(guò)高等教育的精英群體來(lái)當(dāng)品牌大使。

而回看lululemon的早期聲量滲透模式，以創(chuàng)始人Chip為首的“精神領(lǐng)袖”可視為“品牌教父”，而腰部的品牌大使則是傳播品牌理念和價(jià)值主張的“教士”，也就是如今的KOL群體。這部分“教士”要么是瑜伽教練、舞蹈老師，要么是健身教練，他們?cè)谶\(yùn)動(dòng)健身領(lǐng)域各有建樹，通過(guò)他們專業(yè)群體的口碑推薦，以草根營(yíng)銷的模式進(jìn)行金字塔式的向下滲透。

而在金字塔底部的傳播群體，則是lululemon的全體員工，尤其是基于門店的基層導(dǎo)購(gòu)人員，lululemon賦予他們“產(chǎn)品教育家”的榮譽(yù)稱號(hào)。

lululemon對(duì)他們的要求不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品銷售，而是需要對(duì)公司所有的產(chǎn)品系列熟稔于心。當(dāng)消費(fèi)者詢問(wèn)或需要尋求意見時(shí)，他們要做到像專家一樣，熟悉產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。通過(guò)他們的專業(yè)服務(wù)，把基層銷售人員塑造成“執(zhí)事”，也就是全員KOC，以此打造高端的門店形象，同時(shí)完成轉(zhuǎn)化銷售。

其次，兩者都引入了「培訓(xùn)機(jī)構(gòu)」。安利集團(tuán)設(shè)立了安利全球第一個(gè)直銷人員專屬培訓(xùn)機(jī)構(gòu)——安利（中國(guó)）培訓(xùn)中心（ACTI），聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)名校及知名培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的講師講課，為直銷人員提供更專業(yè)的培訓(xùn)。

而lululemon在內(nèi)部，他們最先鼓勵(lì)高管去參加的不是MBA課程，而是一門叫做“Landmark”的心智開啟課程。根據(jù)創(chuàng)始人Chip在其自傳中的回憶，他在Landmark論壇上經(jīng)歷了一次覺(jué)醒（awakening）。

由于心智課程很容易帶有一種“強(qiáng)傳播”的屬性，外界對(duì)此褒貶不一。該課程早期在北京開課時(shí)，甚至出現(xiàn)了有學(xué)員報(bào)警的報(bào)道。所以，早期lululemon鼓勵(lì)全體員工參加此門課程培訓(xùn)，但目前已經(jīng)采取自愿原則。

看完lululemon與安利的品牌文化，大家可能有一個(gè)困惑——如此“玄學(xué)”的東西實(shí)在難以復(fù)制，lululemon的增長(zhǎng)飛輪究竟是依靠什么來(lái)驅(qū)動(dòng)的？

為了回答這個(gè)問(wèn)題，我們翻閱了lululemon近十年的公開財(cái)報(bào)，從其戰(zhàn)略框架的演進(jìn)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)了他們保持高速增長(zhǎng)的密碼。

首先，在lululemon上市初期，當(dāng)時(shí)還只是北美市場(chǎng)一家小而美的公司，戰(zhàn)略聚焦在產(chǎn)品層面，以及及包括門店、客戶體驗(yàn)、社區(qū)關(guān)系在內(nèi)的3個(gè)運(yùn)營(yíng)層面，以及前面我們剛剛介紹到的企培文化。

隨著市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大和公司企業(yè)文化的成型，在2015年前后，lululemon的戰(zhàn)略框架進(jìn)行了整合和精簡(jiǎn)，開始側(cè)重品牌和創(chuàng)新；同時(shí)社區(qū)運(yùn)營(yíng)的重要性進(jìn)一步突出，彼時(shí)的客戶體驗(yàn)主要集中在門店，初步形成了“Power of Three”的戰(zhàn)略模型。

到了2019年，作為一家國(guó)際化的大公司，市場(chǎng)擴(kuò)張成為lululemon另一個(gè)重點(diǎn)，社區(qū)運(yùn)營(yíng)合并進(jìn)入客戶體驗(yàn)當(dāng)中。此時(shí)，lululemon最新的戰(zhàn)略框架模型“Power of Three”已經(jīng)成型。

接下來(lái)，我們就以最新的“Power of Three”作為框架（產(chǎn)品創(chuàng)新、用戶體驗(yàn)、市場(chǎng)擴(kuò)張），拆解lululemon在各個(gè)維度的核心增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力。

2、“刺猬型”的產(chǎn)品策略

前面從社會(huì)語(yǔ)境的角度，我們將lululemon與安利就品牌文化的塑造雛形進(jìn)行了簡(jiǎn)單對(duì)比。接下來(lái)，從產(chǎn)業(yè)語(yǔ)境來(lái)看，我們來(lái)看lululemon是如何開辟小眾品牌路線，走上增長(zhǎng)巔峰的。

從時(shí)間軸來(lái)看，lululemon從1998年品牌創(chuàng)立，到2020年就突破400億美元市值大關(guān)。達(dá)到這個(gè)高度，阿迪達(dá)斯花了68年，耐克花了46年，安踏花了29年，而lululemon花了22年。

為什么lululemon可以憑借一條瑜伽褲就可撐起如此龐大的市值，并以遠(yuǎn)超同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度攀升至全球休閑運(yùn)動(dòng)服飾的頭部位置？

首先，從外部環(huán)境來(lái)看，在20世紀(jì)末，當(dāng)時(shí)的運(yùn)動(dòng)服飾巨頭主要追求的是專業(yè)高強(qiáng)度運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品打造。NIKE和Adidas的主要競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)放在了以專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋/跑鞋的市場(chǎng)爭(zhēng)奪上，而忽視了當(dāng)時(shí)已經(jīng)開始流行的瑜伽文化。瑜伽品類本身處于一片藍(lán)海之中。

其次，從內(nèi)部環(huán)境來(lái)看，lululemon創(chuàng)始人根據(jù)自己的創(chuàng)業(yè)情況，制定了符合自身定位的刺猬理念競(jìng)爭(zhēng)策略。

Chip Wilson是《從優(yōu)秀到卓越》的忠實(shí)讀者，深受著名管理學(xué)家吉姆·柯林斯(Jim Collins)著作影響。該書中“刺猬理念”讓Chip感到十分受用。

對(duì)于這一點(diǎn)，吳伯凡老師在其商業(yè)評(píng)論中也進(jìn)行了點(diǎn)評(píng)，我們現(xiàn)將其精簡(jiǎn)如下[3]：

事實(shí)上，刺猬這個(gè)概念的對(duì)立面是狐貍，它來(lái)自于古希臘的一句諺語(yǔ)說(shuō)：狐貍千伎百倆而有窮，刺猬無(wú)一技之長(zhǎng)而無(wú)限(The fox knows many things, but the hedgehog knows one big thing)。

大致意思是，古今中外的狐貍都很詭計(jì)多端，手段多元。而刺猬遇到危險(xiǎn)只有收縮身子，伸出長(zhǎng)刺這一招本領(lǐng)。

吉姆·柯林斯就用刺猬和狐貍這對(duì)概念來(lái)形容兩類公司，一類公司就是能力很強(qiáng)、資源很豐富，善于利用各種手段、方法去獲取盡可能多的市場(chǎng)和客戶；而刺猬型企業(yè)，看上去比較弱勢(shì)，別的企業(yè)好像什么都會(huì)，而自己看上去沒(méi)什么明顯的專長(zhǎng)。但是，它能夠以靜制動(dòng)，以少勝多。

威爾遜從一開始就想創(chuàng)辦一家刺猬型的公司。要做一家刺猬型的公司，就要找到三個(gè)東西的交集：第一，你對(duì)什么東西最有激情；第二，你最擅長(zhǎng)什么；第三，這個(gè)東西有沒(méi)有很大的回報(bào)。[4]

最終他將三個(gè)圓的最小交集，鎖定在在一條小黑褲——女士瑜伽服。根據(jù)其在書中回憶，選擇瑜伽產(chǎn)品作為創(chuàng)業(yè)利基的原因有以下三點(diǎn)：

首先，Chip本身是運(yùn)動(dòng)狂熱者，自己對(duì)沖浪、滑雪、游泳，包括當(dāng)時(shí)正在北美悄然興起的瑜伽都十分感興趣；

其次，Chip在早期West Beach的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓他擅長(zhǎng)做運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的專業(yè)服飾，對(duì)運(yùn)動(dòng)服裝積累了大量的認(rèn)知和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這是他擅長(zhǎng)的事情；

再者，根據(jù)市場(chǎng)嗅覺(jué)，他敏銳地捕捉到瑜伽即將大范圍流行的趨勢(shì)。Chip在將自己的第一家創(chuàng)業(yè)公司W(wǎng)est Beach出售后，為了恢復(fù)身體元?dú)?，他?dāng)時(shí)在當(dāng)?shù)貓?bào)名參加了一個(gè)瑜伽班。班里剛開始僅有6人，但一個(gè)月之后就逐漸壯大到約30人。這佐證了他的市場(chǎng)判斷。所以，他選擇將瑜伽產(chǎn)品作為自己創(chuàng)業(yè)的“經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)引擎”。

基于上，在北美瑜伽風(fēng)潮興起之時(shí)，1998年原本從事沖浪設(shè)備行業(yè)的Chip在溫哥華成立lululemon品牌，從女性瑜伽高端產(chǎn)品切入細(xì)分市場(chǎng)，從此開啟了他創(chuàng)業(yè)生涯的高光時(shí)刻。

將產(chǎn)品做到極致

在制定好產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略之后，接下來(lái)就是如何執(zhí)行并解決用戶痛點(diǎn)，如何把產(chǎn)品做到極致的問(wèn)題了。

由于lululemon的消費(fèi)群體定位于新型中產(chǎn)女性，她們對(duì)于價(jià)格敏感度不高，更在意于品質(zhì)，包括面料功能性和時(shí)尚設(shè)計(jì)，所以她們對(duì)產(chǎn)品有著極高的要求。

事實(shí)上，對(duì)lululemon用戶調(diào)研數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，用戶購(gòu)買lululemon產(chǎn)品的Top 3原因分別是“穿著舒適”(89.3%)，功能適用(66%)，穿著好看(63.9%)，性價(jià)比反而退居第4，這也佐證了上述觀點(diǎn)。

事實(shí)上，在創(chuàng)業(yè)初期，lululemon就致力于解決用戶痛點(diǎn)。運(yùn)動(dòng)員出身的Chip Wilson在多種運(yùn)動(dòng)過(guò)程中，洞察到當(dāng)時(shí)的瑜伽褲存在隱私部位遮蔽性問(wèn)題“駱駝蹄””(Camel Toe)、透明性、內(nèi)縫摩擦導(dǎo)致皮疹等弊端。

來(lái)源：lululemon天貓旗艦店、興業(yè)證券經(jīng)濟(jì)與金融研究院

1998年，lululemon核心面料Luon問(wèn)世。該面料主打高彈力、高透氣性、綿軟舒適。據(jù)了解，該面料由86%尼龍和14%萊卡組成，解決了瑜伽褲透明性問(wèn)題；通過(guò)襠部無(wú)縫剪裁及菱形內(nèi)襯設(shè)計(jì)（Diamond Crotch Gusset），解決了瑜伽褲 Camel Toe 問(wèn)題，使得 lululemon產(chǎn)品能應(yīng)用于戶外場(chǎng)景。

當(dāng)然，除了解決產(chǎn)品痛點(diǎn)，lululemon也做了很多“埋線工作”，增加用戶的Aha Moments。比如增加隱形口袋、拇指洞、褲腳反光等隱形的爽點(diǎn)設(shè)計(jì)。

由于極度專注于產(chǎn)品力，lululemon已將自己定位為科技公司。目前l(fā)ululemon已經(jīng)有9種面料技術(shù)，其對(duì)應(yīng)的核心功能與特征，以及其代表性的熱銷產(chǎn)品，已經(jīng)有券商機(jī)構(gòu)將其整理如下圖。在此，我們不再過(guò)多贅述。[4]

來(lái)源：lululemon公司官網(wǎng)、天貓、興業(yè)證券經(jīng)濟(jì)與金融研究院

品類結(jié)構(gòu)穩(wěn)定

介紹完了核心產(chǎn)品及面料等基礎(chǔ)信息后，接下來(lái)，我們重點(diǎn)分析下在現(xiàn)階段lululemon的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及營(yíng)收分布，畢竟lululemon產(chǎn)品線的拓展與延伸的真實(shí)增長(zhǎng)情況是一眾人關(guān)心的問(wèn)題。

首先，從整體營(yíng)收來(lái)看，根據(jù)lululemon官方披露的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2020年lululemon全渠道凈營(yíng)收約為44億美元(折合人民幣279.5億)。

其次，增長(zhǎng)黑盒了解到，2020年lululemon在中國(guó)區(qū)的線下營(yíng)收為11億元，中國(guó)區(qū)線下營(yíng)收約占其整體營(yíng)收的一半左右；結(jié)合官方披露的52%的DTC營(yíng)收占比數(shù)據(jù)(lululemon的DTC僅包括線上，不包括直營(yíng)門店)，我們就此推斷，lululemon中國(guó)區(qū)2020全年?duì)I收約為22億元，占其全球營(yíng)收7%。

從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來(lái)看，魔境市場(chǎng)情報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2019年1月~2021年11月期間，lululemon在天貓銷量TOP3產(chǎn)品GMV占比一直維持在15%左右。這表明，相比較國(guó)內(nèi)新消費(fèi)品牌，lululemon的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加多元和穩(wěn)定。

另外，從整體SKU數(shù)量增速來(lái)看，lululemon最近3年瑜伽類目在其GMV構(gòu)成中依然占據(jù)大頭，其他品類結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)定。

一般而言，就國(guó)內(nèi)新消費(fèi)品牌而言，由于SKU數(shù)量少，大多依靠的爆品策略，單款爆品策略占其營(yíng)收50%以上。這導(dǎo)致其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)畸形，出現(xiàn)了嚴(yán)重的單品依賴癥，想要拓展品類或者尋找新的增長(zhǎng)曲線反而更加困難。

另外，如果從品類增速維度來(lái)看，lululemon的核心產(chǎn)品瑜伽褲增速近一年略有放緩。不太樂(lè)觀的是，運(yùn)動(dòng)休閑系列(運(yùn)動(dòng)衛(wèi)衣/套頭衫/包包)等相對(duì)高價(jià)的產(chǎn)品增速下降明顯。相反，運(yùn)動(dòng)帽、運(yùn)動(dòng)水壺、雙肩背包等相對(duì)定價(jià)較低的產(chǎn)品近一年增速明顯。

從人群拓展路線來(lái)看，根據(jù)魔境市場(chǎng)情報(bào)數(shù)據(jù)顯示，lululemon男裝產(chǎn)品線在其天貓渠道中的整體GMV由2019年不到10%增長(zhǎng)到2021年的14.3%。

這表明線上男裝GMV占比增速緩慢，但由于lululemon線下業(yè)績(jī)占一半以上，加上男性線上購(gòu)物頻率相對(duì)較低，上述統(tǒng)計(jì)維度也有一定的局限性。

綜合上述數(shù)據(jù)維度的結(jié)論是：lululemon目前產(chǎn)品結(jié)構(gòu)營(yíng)收相對(duì)穩(wěn)定，但品類拓展目前還沒(méi)找到穩(wěn)定的方向，第二增長(zhǎng)曲線尚未出現(xiàn)，仍處于摸索階段。

產(chǎn)品無(wú)懈可擊，供應(yīng)鏈有機(jī)可乘

根據(jù)Glassdoor所提供的數(shù)據(jù)，89%的消費(fèi)者會(huì)向朋友推薦lululemon，這一指標(biāo)高于蘋果的84%和亞馬遜的77%。[5]

而根據(jù)我們調(diào)研的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，愿意把lululemon產(chǎn)品推薦給身邊朋友的用戶意愿為92.44%。

所以，無(wú)論是用戶的口碑推薦，還是產(chǎn)品動(dòng)能性差異，lululemon產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與同行相比似乎都是無(wú)懈可擊。但是如果從供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性角度來(lái)看，lululemon給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下了軟肋。

首先，lululemon的產(chǎn)品供應(yīng)貨期長(zhǎng)。實(shí)際上，lululemon產(chǎn)品從采買到上市延續(xù)了非常傳統(tǒng)的方式，產(chǎn)品需要提前9~10個(gè)月給工廠下訂單。貨期長(zhǎng)導(dǎo)致的結(jié)果是，lululemon產(chǎn)品研發(fā)速度無(wú)法對(duì)市場(chǎng)流行趨勢(shì)做出快速反映。

雖然lululemon主打的不是快時(shí)尚邏輯，而是走近經(jīng)典款的設(shè)計(jì)風(fēng)格，但是相較于其他品牌，lululemon想要提升產(chǎn)品的時(shí)尚度，能夠選擇的流行元素相對(duì)較少。

另外，lululemon沒(méi)有自主產(chǎn)品供應(yīng)鏈，嚴(yán)重依賴供應(yīng)商。

lululemon產(chǎn)品無(wú)論是在線上還是線下門店，經(jīng)常出現(xiàn)缺貨的狀況，即時(shí)新到貨數(shù)量也十分有限。這給消費(fèi)者或者同行造成了一種“饑餓營(yíng)銷”的假象。

但是在增長(zhǎng)黑盒與多位專家進(jìn)行交叉驗(yàn)證的過(guò)程中，對(duì)方都表示這種現(xiàn)象不是刻意為之，而的確是供應(yīng)鏈穩(wěn)定性不足。

就連lululemon官方在財(cái)報(bào)中也披露了該問(wèn)題。由于lululemon自身不生產(chǎn)產(chǎn)品或原材料，導(dǎo)致其依賴供應(yīng)商。其產(chǎn)品中使用的多種特種織物是由第三方開發(fā)和制造的技術(shù)先進(jìn)的紡織產(chǎn)品，短期內(nèi)的生產(chǎn)產(chǎn)能有限。

來(lái)源：lululemon財(cái)報(bào)

雖然與供應(yīng)商、生產(chǎn)商建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系，但均沒(méi)有相互簽署長(zhǎng)期合同，這意味著面料并不能構(gòu)成lululemon與其他服裝品牌商之間的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，公司也不能夠利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)來(lái)抵御共享供應(yīng)商的對(duì)手對(duì)其市場(chǎng)份額的侵占。

另外，根據(jù)公司2019年報(bào)，以公司需求量最大的Luon家族為例，此類面料全部是由中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的供應(yīng)商Eclat Textile（儒鴻企業(yè)）提供，而Eclat與頂級(jí)品牌如Nike、Adidas、UA均有長(zhǎng)期合作。[6]

為了保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，lululemon為其制作瑜伽褲的材料“Luon”申請(qǐng)了專利，即81%的尼龍和19%的萊卡。但有意思的是，GAP的子品牌Athleta，也為其瑜伽褲面料“Pilayo”申請(qǐng)了專利——約88%的尼龍和12%的萊卡。從成分構(gòu)成上來(lái)看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)兩家公司的核心面料其實(shí)差別不大。但是除了面料成分，機(jī)器、織法、配比都是關(guān)鍵制約因素。

另外，lululemon大部分生產(chǎn)制造商位于東南亞地區(qū)。盡管其生產(chǎn)的人工成本較低，但是其穩(wěn)定性容易受到政治環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的影響，2020年新冠疫情就導(dǎo)致供應(yīng)產(chǎn)能跟不上。

為了削弱這一方面的風(fēng)險(xiǎn)，lululemon最近幾年也開始作出努力。2017年，lululemon收購(gòu)了加拿大自行車服飾公司7mesh的部分股權(quán)，并于2018年推出Warpstrem專利布料，品牌的大熱系列——ABC男褲就是由這種面料制成。

在我們看來(lái)，服裝行業(yè)本身就難以構(gòu)成核心的壁壘優(yōu)勢(shì)，lululemon供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性存在一定短板也是行業(yè)的通病。但只要lululemon保持產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，爭(zhēng)取把產(chǎn)品做到極致，把洞察到的用戶需求轉(zhuǎn)化為對(duì)應(yīng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的能力，護(hù)城河就容易構(gòu)建起來(lái)，畢竟品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于用戶心智占領(lǐng)。

3、社群運(yùn)營(yíng)的“巫師效應(yīng)”

前面我們花了較長(zhǎng)篇幅，客觀中立分析了lululemon的產(chǎn)品策略以及品類拓展情況。根據(jù)其“Power of Three”模型，我們接下來(lái)再重點(diǎn)探討一下lululemon是如何做用戶運(yùn)營(yíng)，提升用戶體驗(yàn)的。

行文至此，聰明的讀者可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，截止目前我們都還沒(méi)有講到lululemon是如何盈利的，他的增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力從何而來(lái)？

盡管依靠宗教式的洗腦，形成了強(qiáng)大的品牌凝聚力，但是由于lululemon的“金字塔”結(jié)構(gòu)中上下級(jí)不構(gòu)成利益關(guān)系，純粹是一種滲透?jìng)鞑ツＪ?，那么lululemon又是如何獲取用戶增長(zhǎng)，完成用戶轉(zhuǎn)化的呢？

關(guān)于這部分的研究，我們可以先拋出結(jié)論，增長(zhǎng)黑盒認(rèn)為，lululemon的運(yùn)作模式的成功，是把“營(yíng)銷”進(jìn)行了“運(yùn)營(yíng)化”。

表面上看來(lái)，lululemon不怎么做效果廣告，但實(shí)際上是在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中進(jìn)行了一種“軟營(yíng)銷”。只不過(guò)，這種營(yíng)銷的方式更加高級(jí)和無(wú)痕，他們以社區(qū)運(yùn)營(yíng)的形式，將運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行了去中心化，充分賦權(quán)給每一家門店。

每家門店再依靠品牌大使、產(chǎn)品教育家向周邊瑜伽場(chǎng)館、運(yùn)動(dòng)健身場(chǎng)所進(jìn)行“人肉滲透”。lululemon把門店周邊的運(yùn)動(dòng)健身圈層全部打透后，就會(huì)自發(fā)形成一種“巫師效應(yīng)”或者叫奇里斯馬效應(yīng)（Charisma）。

奇里斯馬效應(yīng)是一個(gè)社會(huì)學(xué)概念，就是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力往往是跟某種獨(dú)特的個(gè)人魅力聯(lián)系在一起的。[7]

相信大家都聽說(shuō)過(guò)“六度空間理論”。該理論指出，你和任何一個(gè)陌生人之間所間隔的人不會(huì)超過(guò)6個(gè)。lululemon就是把產(chǎn)品教育家和品牌大使當(dāng)作了“6人杠桿”，以此來(lái)完成拓客和品牌滲透目標(biāo)。

但俗話說(shuō)，物以類聚人以群分，現(xiàn)在品牌做增長(zhǎng)肯定都有自己的目標(biāo)人群?！拔讕煛毕胍尫拍Хǎ仨毾让闇?zhǔn)想要轉(zhuǎn)化的人群。

所以，在詳細(xì)分解lululemon的社區(qū)運(yùn)營(yíng)模式之前，我們先介紹下lululemon的用戶畫像，也可以順便回答我們?cè)谇把圆糠痔峒暗降摹罢l(shuí)在為高價(jià)買單”的問(wèn)題。

誰(shuí)在為高價(jià)買單？

據(jù)說(shuō)lululemon用戶人群當(dāng)中，有近三成的人群是不愛(ài)運(yùn)動(dòng)的。他們?cè)敢鉃楦邇r(jià)買單的原因是為了迎合“l(fā)ululemon風(fēng)”。

我們不清楚lululemon全球用戶整體畫像，但根據(jù)增長(zhǎng)黑盒的調(diào)研數(shù)據(jù)，這與上述言論產(chǎn)生了較大的信息差：

lululemon用戶的運(yùn)動(dòng)習(xí)慣大多數(shù)高頻運(yùn)動(dòng)人群。其中每周運(yùn)動(dòng)3~5次的占比最高，為42.61%；而不運(yùn)動(dòng)人群占比只有0.34%。

在確定lululemon用戶的運(yùn)動(dòng)習(xí)慣后，再來(lái)解決誰(shuí)愿意為高價(jià)買單的問(wèn)題。

增長(zhǎng)黑盒統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，lululemon的用戶畫像多為年齡段在26~35歲之間的職場(chǎng)精英。但是若從收入角度來(lái)看，lululemon用戶的收入?yún)^(qū)間多在5000元~10000元之間。

由于我們調(diào)研的對(duì)象是北上廣深一線城市，該收入水平在當(dāng)?shù)爻鞘兄胁⒉凰愀?，至少很難做到價(jià)格不敏感。但是令人感到意外的是，我們對(duì)5000元~10000元收入?yún)^(qū)間的用戶進(jìn)行了價(jià)格敏感度統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)愈八成用戶覺(jué)得lululemon定價(jià)合理。

三組數(shù)據(jù)加起來(lái)，我們可以發(fā)現(xiàn)，lululemon的真正用戶群并不是“高凈值”人群，甚至中產(chǎn)階層都算不上。但是由于他們受過(guò)高等教育，熱愛(ài)運(yùn)動(dòng)，年齡相對(duì)年輕，多為公司白領(lǐng)，在某種程度上可以被定義為“新中產(chǎn)潛力人群”。

根據(jù)增長(zhǎng)黑盒用戶調(diào)研數(shù)據(jù)，lululemon現(xiàn)階段主要用戶年輕層集中在26~35歲(占比54.3%)，目前沒(méi)有太多的家庭壓力，收入支配相對(duì)自由，所以對(duì)價(jià)格并不敏感，愿意為lululemon的高價(jià)買單。

“巫師”源于內(nèi)，藏于外

增長(zhǎng)黑盒研究發(fā)現(xiàn)，lululemon實(shí)現(xiàn)社區(qū)規(guī)?；瘋鞑サ暮诵氖莾?nèi)部產(chǎn)品教育家與外部品牌大使的完美配合。

對(duì)內(nèi)，lululemon將門店所有員工“全員巫師化”，產(chǎn)品教育家不僅要在店里與用戶互動(dòng)，還要與周邊相關(guān)的場(chǎng)館建立聯(lián)系。

對(duì)外，lululemon利用品牌大使的傳播力，形成網(wǎng)格化傳播?！靶∥讕煛迸c“大巫師”兩兩結(jié)合，就會(huì)取得去中心化傳播的效果。

在清楚lululemon的用戶畫像之后，我們回到最核心的問(wèn)題——如何圈選并獲取核心客群。

我們都知道，lululemon一向不怎么做效果廣告，他們主要依靠的是Community活動(dòng)。但是其社區(qū)活動(dòng)預(yù)算有限，平均一場(chǎng)活動(dòng)大概只有3000塊的預(yù)算，一家門店一個(gè)季度的活動(dòng)預(yù)算只有2萬(wàn)~3萬(wàn)。

那么，lululemon是如何依靠小預(yù)算的社區(qū)活動(dòng)運(yùn)營(yíng)，開啟增長(zhǎng)之旅的呢？

在此，增長(zhǎng)黑盒為大家整理了lululemon做社區(qū)活動(dòng)的運(yùn)營(yíng)的SOP，看完大家就會(huì)明白一個(gè)最樸素的真相——最原始的方法，往往最實(shí)用。

Step1：店長(zhǎng)招募

lululemon新店籌備期一般有6~9個(gè)月籌備期。確定選址后，品牌要做的第一件事就是招募店長(zhǎng)。早前l(fā)ululemon對(duì)店長(zhǎng)的招募標(biāo)準(zhǔn)，傾向于具備新聞行業(yè)、咖啡行業(yè)背景的文化/文藝工作者。主要原因是因?yàn)檫@部分人群擅長(zhǎng)于接受品牌文化，也專于向下傳播品牌文化。

盡管愿景是美好的，但是在執(zhí)行過(guò)程中，lululemon發(fā)現(xiàn)具備零售背景的人業(yè)務(wù)執(zhí)行更快，所以現(xiàn)在他們也開始傾向招募具有零售背景的員工。

Step2：店長(zhǎng)招募團(tuán)隊(duì)

社區(qū)活動(dòng)是lululemon品牌的精髓，也是核心驅(qū)動(dòng)力，為其帶來(lái)了最大的自然流量和口碑。由于lululemon采取的是門店直營(yíng)模式，基于門店的作戰(zhàn)單位是提升轉(zhuǎn)化率的關(guān)鍵。

為此，lululemon將門店工作人員全員“巫師化”。相較于傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)服飾品牌，門店銷售人員處于最基層，雖然是業(yè)績(jī)的主要來(lái)源，但他們往往都被視為“隱形人”。但lululemon賦予每一位基層執(zhí)行人員“產(chǎn)品教育家”的稱號(hào)，將門店所有成員KOC化。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員招募完畢后，品牌大使則會(huì)進(jìn)一步進(jìn)行圈層滲透。這種做法事實(shí)上與地推沒(méi)有什么本質(zhì)的區(qū)別，只不過(guò)后者是明確的效果導(dǎo)向，前者是傳播導(dǎo)向。

Step3：周邊大使與lululemon門店相互導(dǎo)流

lululemon的社區(qū)不僅僅只包括lululemon自己人跟消費(fèi)者，還包括品牌大使，門店區(qū)域里覆蓋到的場(chǎng)館合作伙伴。

一般而言，lululemon會(huì)向員工發(fā)放運(yùn)動(dòng)健身福利。鼓勵(lì)員工運(yùn)動(dòng)健身，保持健康體魄的同時(shí)，其實(shí)還有一個(gè)目的，就是鼓勵(lì)員工通過(guò)運(yùn)動(dòng)健身的免費(fèi)額度，去與當(dāng)?shù)亻T店周邊的瑜伽館、舞蹈室、游泳館、健身房等場(chǎng)地的教練建立聯(lián)系，進(jìn)行異業(yè)合作和相互導(dǎo)流。將“6人杠桿效應(yīng)”最大化，撬動(dòng)圈層裂變。

lululemon一家門店會(huì)瞄定8~10位品牌大使候選人，最終篩選4~5位優(yōu)勝者作為門店大使。他們會(huì)基于大使的專長(zhǎng)，為其制定匹配的課程，拍攝宣傳照片。除此之外，lululemon免費(fèi)為品牌大使提供一年2萬(wàn)左右的產(chǎn)品使用額度，免費(fèi)額度用完后大使購(gòu)物也享受6折優(yōu)惠。

由于lululemon本身具有很大的品牌聲量，成為其品牌大使無(wú)疑是一種榮譽(yù)加持。盡管兩者之前沒(méi)有直接的利益合作關(guān)系，但品牌大使的配合度都非常高。

同時(shí)品牌大使，自身在其專業(yè)領(lǐng)域也略有建樹，某種程度上就是中腰部的KOL，也能為lululemon帶來(lái)一定的客流量轉(zhuǎn)化。

NIKE向左，lululemon向右

事實(shí)上，做社群運(yùn)營(yíng)的運(yùn)動(dòng)品牌并不只有l(wèi)ululemon一家，但是為何lululemon能夠成功轉(zhuǎn)變成為品牌增長(zhǎng)的核心驅(qū)動(dòng)，而其他品牌的社群運(yùn)動(dòng)效果為何不盡人意，其核心差異在哪？

我們以NIKE為例，將其社群活動(dòng)與lululemon的社區(qū)活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)單的優(yōu)劣勢(shì)分析。其實(shí)，無(wú)論是品牌商量，還是活動(dòng)預(yù)算以及數(shù)字化工具支持，NIKE似乎都要技高一籌。但在全面占優(yōu)的情況下，在社群運(yùn)營(yíng)效果上NIKE為何不及l(fā)ululemon？

增長(zhǎng)黑盒發(fā)現(xiàn)，兩者核心差異在于有沒(méi)有去中心化。事實(shí)上，NIKE的社群活動(dòng)是中心化導(dǎo)向，運(yùn)營(yíng)模式是從上向下傳導(dǎo)；而lululemon則是去中心化，以單一門店為單位，由下向上逐層驅(qū)動(dòng)。

對(duì)于lululemon來(lái)說(shuō)，門店才是運(yùn)營(yíng)的中心，是最貼近消費(fèi)者的地方，權(quán)利也是最大的。而整個(gè)品牌端提供的支持，其實(shí)相當(dāng)于中臺(tái)的作用，為前端的運(yùn)營(yíng)提供了必要的勢(shì)能。

具體來(lái)看，lululemon總部不會(huì)對(duì)門店的社區(qū)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行干涉，門店如何組織活動(dòng)，塑造運(yùn)動(dòng)氛圍都是門店自己說(shuō)了算。大型的城際活動(dòng)則由周邊相鄰門店進(jìn)行聯(lián)動(dòng)舉辦。lululemon的門店團(tuán)隊(duì)就像是一個(gè)機(jī)動(dòng)組織，跑場(chǎng)館、做活動(dòng)、現(xiàn)場(chǎng)與用戶交流溝通都根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)展情況靈活劃分。品牌更多的是為門店進(jìn)行賦能，而不是全權(quán)干涉。

事實(shí)上，在游戲行業(yè)也有類似的經(jīng)典成功案例：SuperCell。SuperCell的超級(jí)小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式與lululemon十分相似。其組織模式如下圖：

來(lái)源：公開資料整理

據(jù)了解，SuperCell由6名資深游戲開發(fā)者在2010年創(chuàng)立，總部位于芬蘭首都赫爾辛基，并在舊金山、東京、首爾和北京設(shè)有辦公室。旗下?lián)碛小恫柯錄_突》《皇室戰(zhàn)爭(zhēng)》《海島奇兵》和《卡通農(nóng)場(chǎng)》這四款超級(jí)現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品。[8]

SuperCell 的超級(jí)小團(tuán)隊(duì)能夠成功的原因源自三點(diǎn)：

• 每一個(gè)游戲都有一個(gè)獨(dú)立專業(yè)的團(tuán)隊(duì)；
• 公司的所有管理層都是服務(wù)于這些團(tuán)隊(duì)的資源；
• 所有關(guān)于游戲的決策，包括是否繼續(xù)發(fā)行，都由團(tuán)隊(duì)決定。

坊間傳聞，馬云在2015年特意去學(xué)習(xí)了SuperCell的運(yùn)作模式，不過(guò)其后在2016年被騰訊收購(gòu)。據(jù)說(shuō)中臺(tái)的概念就起源于此公司。

以此反觀NIKE的社群活動(dòng)，NIKE的社群活動(dòng)運(yùn)作組織更像是上圖左邊的中心化傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)。增長(zhǎng)黑盒了解到，NIKE的活動(dòng)一般由總部發(fā)起，由總部進(jìn)行規(guī)劃、預(yù)算和管控。運(yùn)作模式是由上向下傳導(dǎo)。相較于lululemon，NIKE也面臨以下劣勢(shì)：

• 由上向下的中心化運(yùn)營(yíng)模式，會(huì)增加活動(dòng)執(zhí)行的障礙和難度，影響活動(dòng)效率，不具備靈活性；
• NIKE活動(dòng)注重商業(yè)化，活動(dòng)經(jīng)費(fèi)花費(fèi)更大。NIKE一般高價(jià)聘請(qǐng)教練/老師代課，加上活動(dòng)場(chǎng)景大多在門店外，活動(dòng)經(jīng)費(fèi)要高很多；而lululemon的品牌大使完全是免費(fèi)幫忙代課，活動(dòng)類型更多基于門店，而早期的門店在設(shè)計(jì)布局時(shí)，就考慮到了活動(dòng)場(chǎng)地的需要。

當(dāng)然，lululemon的去中心化運(yùn)作模式也不是完美無(wú)缺，相較于NIKE，門店活動(dòng)沒(méi)有大預(yù)算，活動(dòng)輻射的范圍就要小很多。比如說(shuō)NIKE跑團(tuán)一般在100人以上規(guī)模，而lululemon就只有20~30人。其品牌聲量的傳導(dǎo)效應(yīng)肯定沒(méi)有NIKE來(lái)得猛烈。

回到本節(jié)開頭部分，雖然lululemon活動(dòng)沒(méi)有商業(yè)化，也不現(xiàn)場(chǎng)向用戶推銷產(chǎn)品。但是有意思的是，根據(jù)增長(zhǎng)黑盒調(diào)研數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，在社群活動(dòng)結(jié)束后，會(huì)選擇現(xiàn)場(chǎng)購(gòu)物的比例高達(dá)98%，這遠(yuǎn)超乎我們的預(yù)期。

增長(zhǎng)黑盒了解到，lululemon全球營(yíng)銷費(fèi)用占比只有3%，遠(yuǎn)低于同行水平。不得不說(shuō)，lululemon采取的慢滲透的模式，在保持品牌高端的調(diào)性的同時(shí)，反而更能取得事半功倍的效果。

而如果過(guò)于急于求成，向用戶進(jìn)行飽和營(yíng)銷，反而容易讓用戶覺(jué)得下降頭，不利于品牌的長(zhǎng)期主義。

4、擴(kuò)張的天花板在哪？

前面我們按照產(chǎn)品策略、用戶體驗(yàn)兩大模塊分別探討了lululemon增長(zhǎng)的全貌。但如果把lululemon從戰(zhàn)略框架進(jìn)行橫向掃描，不難發(fā)現(xiàn)，在2019年lululemon在其“Power of Three”戰(zhàn)略框架的模型中新增了一大戰(zhàn)略重點(diǎn)——擴(kuò)張(Expansion)。

來(lái)源：Bloomberg，國(guó)盛證券研究所

事實(shí)上，lululemon在2016-2019年期間就進(jìn)入了門店擴(kuò)張期。按照其財(cái)報(bào)中披露的擴(kuò)張規(guī)劃，其擴(kuò)張目標(biāo)規(guī)劃路徑如下：

• 聚焦北美830億美元的運(yùn)動(dòng)休閑市場(chǎng)
• 瞄準(zhǔn)全球1150億美元的運(yùn)動(dòng)休閑市場(chǎng)
• 看向全球6300億美元的運(yùn)動(dòng)休閑相關(guān)市場(chǎng)
• 最終展望全球3萬(wàn)億的大健康市場(chǎng)

來(lái)源：lululemon2019年財(cái)報(bào)

由于lululemon制定的目標(biāo)過(guò)于宏大，本文僅探討其在國(guó)內(nèi)的擴(kuò)張現(xiàn)狀。為了理清其擴(kuò)張路徑，接下來(lái)我們將從線上電商和線下門店擴(kuò)張兩條線，探討lululemon在中國(guó)發(fā)展的真實(shí)全貌和潛在的增長(zhǎng)瓶頸。

DTC模式的A面——線上

lululemon的DTC模式一直為業(yè)內(nèi)津津樂(lè)道。尤其最近兩年，其DTC模式的顯性優(yōu)勢(shì)更是成倍放大，成為安踏、耐克、阿迪學(xué)習(xí)的楷模。

但事實(shí)上，在lululemon的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)中，lululemon的DTC單純指線上業(yè)務(wù)，而門店直營(yíng)被單獨(dú)列出來(lái)作為營(yíng)收渠道構(gòu)成，而后者才是上述品牌爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的地方——即大幅削減經(jīng)銷商，增加直營(yíng)門店。這點(diǎn)我們稍后再做討論，先對(duì)lululemon的線上DTC一探究竟。

增長(zhǎng)黑盒發(fā)現(xiàn)，從線上渠道視角作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，lululemon的線上DTC模式并不具備領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

目前l(fā)ululemon線上電商團(tuán)隊(duì)規(guī)模只有個(gè)位數(shù)，而且聘請(qǐng)的是第三方代運(yùn)營(yíng)。早前入駐天貓時(shí)，lululemon沒(méi)有積極參加天貓活動(dòng)，直到2019年才開始重視天貓活動(dòng)，同時(shí)加大站內(nèi)投放力度。

在產(chǎn)品策略部分，我們介紹了lululemon目前國(guó)內(nèi)線上和線下渠道的營(yíng)收占比平分秋色，各占50%左右。但令人遺憾的是，目前l(fā)ululemon尚未將線上和線下打通，尚未形成數(shù)字閉環(huán)。盡管大型活動(dòng)線上和線下可以統(tǒng)一進(jìn)行，但產(chǎn)品依然割裂，在線上買產(chǎn)品，在線下就不能退換貨。

另外，由于lululemon在天貓內(nèi)主要做的是站內(nèi)投放，無(wú)論是站外種草還是效果廣告，lululemon都尚未發(fā)力。

我們以小紅書為例，根據(jù)千瓜數(shù)據(jù)顯示，lululemon近一年來(lái)在小紅書的筆記數(shù)共計(jì)4.45萬(wàn)，其中商業(yè)筆記僅134篇。另外，從達(dá)人屬性來(lái)看，lululemon的達(dá)人粉絲量中素人占比最高，為57.34%。

可以說(shuō)，小紅書對(duì)lululemon來(lái)說(shuō)開始一片尚未開墾的“草原”，未來(lái)想要布局種草內(nèi)容，還有很大的拓展空間。

事實(shí)上，lululemon目前在線上數(shù)字化體驗(yàn)的打造上，除了將“熱汗小程序”和線下門店打通，沒(méi)有太多的建樹。盡管他們有運(yùn)營(yíng)微信社群，但是由于他們不提倡過(guò)渡營(yíng)銷，很大一部分用戶在參加完社區(qū)活動(dòng)后，不知道掃碼入群的路徑，某種程度上是浪費(fèi)了一定的私域客群資源。

而反觀NIKE，盡管社群活動(dòng)的效果不及l(fā)ululemon，但其全渠道數(shù)字化用戶體驗(yàn)卻值得可圈可點(diǎn)。

據(jù)了解，NIKE在2107年就制定了“New Membership Launch(會(huì)員計(jì)劃)”戰(zhàn)略規(guī)劃。在該規(guī)劃體系下，NIKE率先構(gòu)建了數(shù)字化渠道觸點(diǎn)，將官網(wǎng)、APP、小程序、天貓數(shù)字商城打通。

在數(shù)字基建工程完成后，NIKE開始建立會(huì)員體系。他們先在公域和私域里進(jìn)行流量曝光，然后將用戶導(dǎo)流到官方APP體系，將用戶圈養(yǎng)在自己的私域里。

為了提升用戶的轉(zhuǎn)化率，他們?cè)跁?huì)員社群中展開了內(nèi)容工程，先后上線了線上訓(xùn)練課程、線下活動(dòng)、KOL直播等系列內(nèi)容，將運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景進(jìn)行了延伸，增加用戶對(duì)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的消耗頻率，以此來(lái)完成轉(zhuǎn)化，提升LTV，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)反哺目的。

通過(guò)對(duì)數(shù)字化的精心布局，NIKE數(shù)字化會(huì)員體系卓有成效，2021年全球增長(zhǎng)了7000萬(wàn)會(huì)員，會(huì)員總數(shù)達(dá)到了2.5億人。

由此看來(lái)，lululemon線上DTC業(yè)務(wù)增速雖然很快，但也僅限于電商業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，從數(shù)據(jù)融合角度來(lái)講，lululemon線上DTC才剛剛起步，數(shù)字化客戶體驗(yàn)還處于初始階段，未來(lái)還有長(zhǎng)足的建設(shè)空間。

DTC模式的B面——線下

lululemon的線下DTC模式才是其最核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一方面，直營(yíng)模式的確立，就是以用戶為中心，重視消費(fèi)者主權(quán)的表現(xiàn)。另一方面，lululemon的增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)引擎主要是社群活動(dòng)，活動(dòng)的范圍就取材于門店。以門店為單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為lululemon的發(fā)展注入了鮮活血液。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，根據(jù)極海品牌監(jiān)測(cè)提供的數(shù)據(jù)，自2016年全面進(jìn)入中國(guó)，截至目前l(fā)ululemon已經(jīng)在全國(guó)28個(gè)城市內(nèi)開設(shè)了84家門店。

從城市集中度來(lái)看，位列前三城市分別是上海、北京、深圳。CR4城市集中度超過(guò)50%。從開店類型來(lái)看，lululemon門店主要開設(shè)在購(gòu)物中心，占比73%。

由于lululemon選址多以購(gòu)物中心為主，其門店面積為300㎡左右。因此，lululemon租金費(fèi)用占比較高，月租金達(dá)到15%，租金為45萬(wàn)元/月。

在前文我們提及到了，lululemon的社群活動(dòng)主要基于門店，門店的團(tuán)隊(duì)人員將周邊場(chǎng)館的運(yùn)動(dòng)健身圈層打透，為其拓展市場(chǎng)增量空間。

那么，lululemon的門店分布特征及場(chǎng)館覆蓋的空間有多大，也是值得探討的問(wèn)題。

為了回答這個(gè)問(wèn)題，增長(zhǎng)黑盒將lululemon與同類運(yùn)動(dòng)休閑品牌NIKE和Adidas進(jìn)行了對(duì)比。由于線下數(shù)據(jù)獲取較為復(fù)雜，增長(zhǎng)黑盒根據(jù)品牌官方微信小程序指引的官方門店數(shù)量作為統(tǒng)一線索指引，來(lái)探討其品牌門店的周邊覆蓋率。

增長(zhǎng)黑盒對(duì)lululemon異業(yè)合作最密切的健身房、瑜伽館進(jìn)行了關(guān)鍵詞提取，發(fā)現(xiàn)在3公里范圍內(nèi)，lululemon全國(guó)范圍內(nèi)84家門店，周邊相關(guān)門店的覆蓋了健身房 4519家，瑜伽1379家。

數(shù)據(jù)來(lái)源：極海品牌監(jiān)測(cè)

兩者合計(jì)5898家場(chǎng)館，平均每家門店的覆蓋密度=總門店數(shù)量/場(chǎng)館數(shù)量(瑜伽館+健身房)≈70.2家。以此類推，NIKE的平均每家門店覆蓋密度約為31.5，Adidas為34.2。

因此，綜合來(lái)看，平均每家門店覆蓋密度排名為：lululemon＞Adidas＞NIKE。如果以作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，lululemon在向場(chǎng)館周邊滲透力度的確大于另外兩者。

不過(guò)，由于三大品牌門店選址標(biāo)準(zhǔn)我們不得而知，此指標(biāo)僅供大家參考。

未來(lái)下沉空間有多大？

根據(jù)lululemon中國(guó)給GymSquare提供的信息，截至2021年12月9日，lululemon在中國(guó)大陸地區(qū)的門店數(shù)量已達(dá)65家。其中僅第三季度，lululemon在山東濟(jì)南、安徽合肥、甘肅蘭州和海南三亞開設(shè)了四家“城市首店”。[9]

來(lái)源：極海品牌監(jiān)測(cè)

從開店節(jié)點(diǎn)來(lái)看，現(xiàn)有門店布局路徑的分布規(guī)律lululemon以一線、新一線城市為主。目前l(fā)ululemon雖然開始出現(xiàn)下沉趨勢(shì)，但其下沉的還是以國(guó)際旅行城市為主。

但若探究其下沉空間有多大，極海品牌數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)根據(jù)lululemon的其共生品牌艾高、絲芙蘭、皮爺咖啡的布局路徑，進(jìn)行了一次回歸預(yù)測(cè)。

大數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前環(huán)境下，lululemon與上述共生品牌的關(guān)聯(lián)度達(dá)到0.9017，預(yù)測(cè)度較高。他們預(yù)測(cè)大陸區(qū)域回歸總值106家。

lululemon上海潛在布局點(diǎn)預(yù)測(cè) 

來(lái)源：極海品牌監(jiān)測(cè)

但值得一提的是，由于lululemon在上海等主要城市尚未飽和，該預(yù)測(cè)僅為回歸預(yù)測(cè)。若發(fā)展充分后，預(yù)估lululemon在上海的規(guī)模要達(dá)到現(xiàn)在的1.5倍；全國(guó)總規(guī)模約為159家。

來(lái)源：極海品牌監(jiān)測(cè)

另外，根據(jù)lululemon與共生品牌的分布規(guī)律，我們預(yù)測(cè)未來(lái)lululemon的主要市場(chǎng)空間存在于二三線城市，未來(lái)的下沉空間有限。

結(jié)語(yǔ)：小眾品牌的未來(lái)在哪里？

最近幾年業(yè)內(nèi)流行一句話，“營(yíng)銷衰退，增長(zhǎng)崛起”。盡管增長(zhǎng)黑盒也聚焦在增長(zhǎng)領(lǐng)域，但在lululemon的身上我們看到了一個(gè)例外——原來(lái)品牌不用做營(yíng)銷，也可以做好增長(zhǎng)。但前提是，你的產(chǎn)品已經(jīng)做到極致，你的客戶關(guān)系得到細(xì)致維護(hù)。

本文最后，我們對(duì)lululemon的保持高速增長(zhǎng)的核心驅(qū)動(dòng)力作個(gè)小結(jié)：

• 產(chǎn)品策略：依靠刺猬理念，做品牌擅長(zhǎng)、感興趣和能帶來(lái)核心效益的產(chǎn)品，堅(jiān)持產(chǎn)品主義；

• 用戶體驗(yàn)上：采取去中心化的戰(zhàn)術(shù)，基于門店的直營(yíng)模式，利用內(nèi)部員工和外部的品牌大使形成“巫師化”的協(xié)同效應(yīng)；

• 市場(chǎng)擴(kuò)張：復(fù)制北美已經(jīng)跑通的商業(yè)模式，利用DTC的優(yōu)勢(shì)在全球內(nèi)快速擴(kuò)張。

如果把lululemon當(dāng)作一面鏡子反觀國(guó)內(nèi)新消費(fèi)品牌，在國(guó)內(nèi)由于社交媒體的崛起，好的產(chǎn)品或者營(yíng)銷創(chuàng)意的確很容易被成倍放大，所以導(dǎo)致了一個(gè)怪圈：

很多品牌一開始就盲目燒錢追求規(guī)模效應(yīng)，試圖再創(chuàng)造出下一個(gè)瑞幸或者完美日記。

只有當(dāng)高消耗的流量費(fèi)用難以支持增長(zhǎng)曲線，品牌增長(zhǎng)遇到瓶頸的時(shí)候，才會(huì)回過(guò)頭來(lái)試圖打造品牌力，開始將長(zhǎng)期主義掛在嘴邊。

lululemon在營(yíng)銷策略上，反其道而行之，選擇了符合自身調(diào)性的慢滲透策略，將“營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)化”。在運(yùn)營(yíng)中，進(jìn)行用戶圈層滲透，追求的是自然流量，尋找的是黏性復(fù)購(gòu)。

這對(duì)新消費(fèi)品牌的啟發(fā)是，品牌在大眾傳播的過(guò)程中，需要采用逆向思維。高舉高打的大滲透策略已經(jīng)停留在中心化媒體時(shí)代。

在注意力粉塵化時(shí)代，lululemon的增長(zhǎng)故事給了小眾細(xì)分品牌以下幾點(diǎn)思考：

1、戰(zhàn)略框架和底層設(shè)計(jì)才是增長(zhǎng)的最底層架構(gòu)。lululemon制定的“Power of Three”戰(zhàn)略框架，其實(shí)只是對(duì)早期Chip Wilson時(shí)代的更新迭代；

2、放棄“燒錢做品牌”的幻想。品牌文化的形成，不能依賴追求短期效果的“強(qiáng)效藥”，盲目花錢買流量，會(huì)產(chǎn)生曝光，但不會(huì)給用戶產(chǎn)生記憶。耐住寂寞做長(zhǎng)用戶的LTV才是王道；

3、老老實(shí)實(shí)跑通盈利模型。在互聯(lián)網(wǎng)后時(shí)代，還想通過(guò)燒錢來(lái)達(dá)到規(guī)模效應(yīng)的短視主義，投資人也許會(huì)buy in，但市場(chǎng)規(guī)律會(huì)自動(dòng)拋棄。不能給用戶帶來(lái)價(jià)值的消費(fèi)品牌，注定將被用戶釘在新消費(fèi)的“恥辱柱”上；

4、最好的營(yíng)銷手段是口碑傳播。在信息極度碎片化時(shí)代，最小成本的傳播就是依賴人際關(guān)系產(chǎn)生的口碑傳播。熟悉的人，才會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)信賴。

最后，正如貝索斯所說(shuō)：“我們一直認(rèn)為市場(chǎng)占有率無(wú)法由自己主宰。我們只能在開展業(yè)務(wù)時(shí)把重點(diǎn)放在提供最棒的顧客體驗(yàn)上面，然后由顧客來(lái)決定亞馬遜的占有率。”[10]

參考資料：

[1] Little Black Stretchy Pants丨奇普·威爾遜(加拿大).Time is Tight Communications, Ltd.2018

[2]《安利：全方位揭秘直銷帝國(guó)》丨沈芳敏&潘鵬飛. 機(jī)械工業(yè)出版社. 2013年08月

[3]《從優(yōu)秀到卓越》丨吉姆·柯林斯(美). 中信出版社. 2009年11月

[4] lululemon：品類殺手是如何煉成的丨興業(yè)證券.2021年07月

[5] Glassdoor丨lululemon Atlanta Reviews

[6] lululemon(lululemon.US)：一條瑜伽褲的底層增長(zhǎng)邏輯丨元?dú)赓Y本

[7] lululemon如何靠一條瑜伽褲做到全球第二？丨吳伯凡·每周商業(yè)評(píng)論

[8] SuperCell 的中臺(tái)你們學(xué)不會(huì) | InfoQ

[9] lululemon中國(guó)的新變化 | 精練GymSqure

[10] 杰夫·貝索斯：什么才是真正的顧客至上？丨虎嗅網(wǎng)