經(jīng)歷過2018年短暫的爆發(fā)之后，大票零擔(dān)網(wǎng)的發(fā)展進入冷靜期。盡管大票零擔(dān)這一細分領(lǐng)域表面上看起來很平靜，但實際上整合從未停止。
對于三志物流而言，2021是一個特殊的年份。一方面，自三志在2016年從直營模式轉(zhuǎn)變成平臺模式以來，這是三志發(fā)展的第一個五年節(jié)點。從數(shù)據(jù)上來看，其營收從2016年的12億元，增長到2020年的46億元，翻了近4倍。無論是從收入來看，還是從貨量來看，三志都穩(wěn)坐大票零擔(dān)頭把交椅。
另一方面，這一年，三志物流董事長余嵩交棒滿一年?！?0后”總裁王武上任后的一年里，公司保持著近30%的穩(wěn)定增速。尤其值得注意的是，三志南昌子公司的模式開始在長春、武漢等各地復(fù)制起來。
那么，當(dāng)前大票零擔(dān)網(wǎng)相對平靜的背景下，這一細分領(lǐng)域在發(fā)生什么變化？三志高增速的背后做對了什么？接下來又要到哪里去？
大票零擔(dān)網(wǎng)新變量
從時間節(jié)點的角度來看，大票零擔(dān)網(wǎng)的玩家們抓住了不錯的切入點。2018年前后，快運行業(yè)廝殺火熱；同時，加盟模式、平臺整合模式基本得到驗證。從快遞到快運，再到大票零擔(dān)，起全國網(wǎng)看起來似乎是一件順水推舟的事情。
短短一年內(nèi)，三志、德坤、聚盟、運派等企業(yè)紛紛加快“跑馬圈地”，大票零擔(dān)起網(wǎng)的熱度被點燃。但這個過程沒有持續(xù)太久，模式有了，資本方、加盟商……并沒有像想象中那樣抱團成網(wǎng)，反而是經(jīng)過短暫的曖昧期后，專線企業(yè)對平臺的態(tài)度變?yōu)椤白屪訌椩亠w一會”。
如今，隨著安能、百世快運等快運企業(yè)IPO進入臨門一腳，貨量規(guī)模、運營能力的累積，使得這些快運企業(yè)開始從成本結(jié)構(gòu)上具備向上滲透的可能。尤其是這些企業(yè)處于對裝載率、線路拉直等運營維度的優(yōu)化階段。其中，安能、百世快運在今年均開始向“電商大件+大票零擔(dān)”左右滲透，大幅增加攬收公斤段范圍。
對大票零擔(dān)網(wǎng)而言，跨界勢力洶洶而來。而與此同時，類似蟻鏈、青藤這樣的平臺，也在試圖通過區(qū)域網(wǎng)聯(lián)合組建平臺，尋找新出路。這些新玩家要實現(xiàn)“全國夢”，大票零擔(dān)是其實現(xiàn)區(qū)域連通、加粗加密的必要支撐。
如此來看，大票零擔(dān)市場出現(xiàn)了更多的變量。
這也就意味著，多方勢力開始爭奪優(yōu)質(zhì)專線資源，而不僅僅是大票零擔(dān)網(wǎng)。企業(yè)很難僅憑模式創(chuàng)新就能去地圖上畫圈兒了。
在余嵩看來：“線就是大票零擔(dān)的網(wǎng)。大票零擔(dān)市場有若干張?zhí)烊淮娌诺木W(wǎng)絡(luò)，只是目前這些資源較為零碎，缺乏一個有效的組織方式?！?/p>
目前來看，過去幾年大票零擔(dān)網(wǎng)都是進行存量整合。整合過程中，會涉及到多方的利益，稍有不均衡極有可能被專線視為搶奪資源，而非為其賦能，專線也就會立刻站到整合的對立面去。
因此，整合前期，平臺只能從專線玩家面臨的共性問題切入，例如場地、系統(tǒng)的優(yōu)先統(tǒng)一；而對于較重的實際運營，很難走到一起。
隨著各方勢力的介入，尤其是頭部的快運巨頭在本身貨量規(guī)模累積的情況下拉直線路，直接擊潰大票零擔(dān)貨物的成本防線，留給大票零擔(dān)網(wǎng)整合的時間窗口越來越小。這種背景下，三志如何保持持續(xù)的兇猛？
余嵩說了一句很簡潔的話：“找到好人，形成好人喜歡的機制?！?/p>
其言外之意在于，如果做到內(nèi)在機制的底層正確，再找到合適的人，那么外在表現(xiàn)出來的高速增長將是自然的結(jié)果。
形成“好人”喜歡的機制
三志堅信事都是人做出來的，只有讓員工成為企業(yè)的利益共同體，才能真正提高他們的積極性，才能讓他們跟著企業(yè)走，也許不經(jīng)意間他們可能還會走到企業(yè)前面。
三志組織架構(gòu)分為了3大體系、5個層級、6大板塊、48個崗位；那么，這種架構(gòu)中，員工的積極性如何激發(fā)？對此，三志形成了一套與之對應(yīng)的利益模式、運營模式、管理模式，核心理念是“以人為本”；對員工而言就是，做多少事就掙多少錢，做好多少事就獎多少錢；反之，做錯多少事就要處罰多少錢。
1）利益分配的公開化
三志物流根據(jù)自己運行的特點，通過不斷的摸索，逐漸形成一套符合自身特性的利益分配體系，讓大家“明明白白工作，清清楚楚賺錢”。
具體來說，三志把子公司的崗位分成了五個層級：員工層、主管層、經(jīng)理層、子公司副總、子公司總經(jīng)理。每個層級的利益分配模式都不同：
■ 員工層基本上都是計件模式，量化收入，多勞多得；
■ 主管層主要是承包模式，量化費用范圍多罰少補；
■ 經(jīng)理層實行提成制，根據(jù)自己經(jīng)營的項目或者是線路效益而定。線路效益越高，個人的提成和收益就越高。線路經(jīng)營人或者是項目經(jīng)營人也可以參與項目的股份，除了拿提成以外，還可以得到項目或者線路的股份分紅；
■ 子公司副總經(jīng)理實行的是考核制，即基本工資加上績效獎勵、失職處罰；
■ 公司總經(jīng)理層的收益是股份制，收益與子公司的盈利狀況掛鉤。
這種機制下，每個崗位基本上都能知曉自己每月的收入。
2）經(jīng)營責(zé)任的具體化
三志內(nèi)部有一句話，叫做“耕者有其田，有其田必須有耕者”。三志將所有能獨立核算的經(jīng)營，全部分開核算，并找到相應(yīng)的經(jīng)營人。經(jīng)營人除了能從所經(jīng)營的主體上有提成外，還能參與所經(jīng)營主體的利潤分成，從為公司打工變成了為自己創(chuàng)業(yè)。
從上圖可以看出，各總部跟子公司、子公司跟各個經(jīng)營主體之間的關(guān)系，主要是總公司加上子公司的決策層參與共同組建子公司，子公司再去跟某一個項目、某一個線路都獨立核算。這種模式提高了人的積極性，由原先的打工心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)心態(tài)。
3）管理模式的組織化
“分好錢”、“明好責(zé)”同時，還要做到“管好人”。三志物流各級崗位的員工都有對應(yīng)的崗位協(xié)議，通過協(xié)議能知道自己的利益點，能清楚地知道自己要做什么，也知道自己怎樣才能賺得更多，哪些事情需要干好，哪些事情不能干。這份協(xié)議里面，有三個最主要的框架內(nèi)容：第一個內(nèi)容就是利益模式；第二個是運營模式；第三個是管理模式。
三志物流子公司組織框架圖
從子公司的組織框架圖中可以看到，紅色是管理體系，綠色是經(jīng)營體系，黃色是監(jiān)督體系；各級崗位權(quán)、責(zé)、利分明，清楚地解釋了三志人口中常說的那句：“經(jīng)營人”不管理，“管理人”不經(jīng)營。
“我們設(shè)計這種管理模式，是希望遵從人性，通過調(diào)動員工的原動力讓員工實現(xiàn)自我管理，做多少事拿多少錢。公司通過推動這些利益分配機制和管理模式以后，員工的穩(wěn)定性大大加強，員工的穩(wěn)定，同時推動了公司品質(zhì)的提升。因此，在基礎(chǔ)運營方面我們有足夠的信息面對競爭?！蓖跷湔f道。
從這個角度來理解，機制的好壞是公司經(jīng)營的關(guān)鍵，好的機制就能選出有品、有能力的人。有品又有能力的人，就是三志要找的合伙人。
復(fù)制專線“網(wǎng)王”
早在2018年，三志物流就在沈陽、鄭州、濟南、南京等地開推介會，希望將南昌子公司的模式快速復(fù)制到各子公司去。要知道，三志南昌子公司省際干線有146條，有的省份能夠直達12個城市，省內(nèi)支線有93條，市場貨源占有率在40％左右。
做成這樣規(guī)模的子公司，三志內(nèi)部稱之為專線“網(wǎng)王”。如今，這種“網(wǎng)王”已經(jīng)開始在南昌、沈陽、濟南、昆明等地得到復(fù)制，長春、武漢等節(jié)點也逐步發(fā)力。那么，三志這種模式復(fù)制背后的推動力有哪些？
首先，找?guī)ь^大哥。三志的合伙人模式簡稱“4+1”，即“1”是總部，“4”是子公司董事長、省內(nèi)總經(jīng)理、省際總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)；以此為基礎(chǔ)，疊加5個“統(tǒng)一”，即場地統(tǒng)一、財務(wù)統(tǒng)一、系統(tǒng)統(tǒng)一、管理統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一。
其目的在于，將原先合伙人個體的家族式管理模式，改造成組織化的公司運行模式。這也就意味著，專線“網(wǎng)王”的復(fù)制，第一步要先找到帶頭大哥，找到適合的合伙人。而這或許也是三志為什么起網(wǎng)時更注重機制的打造，好的機制才能選出好人、留住好人。
其次，幫專線賺錢。根據(jù)王武分析，現(xiàn)在專線的盈利來自幾個點：一是滿裝滿載，掙配載的錢；二是雙向往返，降低運力成本；三是點點直達，減少中轉(zhuǎn)費用。三志的舉措是通過控貨、甩掛、數(shù)字化等方面的運營，放大盈利能力。
■ 控貨層面：先是從空白線路市場找到優(yōu)質(zhì)線路，納入三志體系。去年開始三志也做了一些調(diào)整，一方面，開放加盟模式，通過不斷拓展線路數(shù)量，加速平臺集聚；另一方面，組建C類子公司（合同物流），通過設(shè)立專業(yè)團隊，拓寬貨源引入渠道，擴大線路的配載空間。
■ 甩掛層面：通過控貨層面業(yè)務(wù)的累積，逐漸將線路做成往返。這個過程中甚至開始出現(xiàn)“時效類產(chǎn)品”。以三志物流南寧—鄭州的線路為例。過去這條線每天只能發(fā)一班車，晚上發(fā)次日晚上到；嚴格意義上來講，這叫“隔日達”；而從2020年開始，這條線路能穩(wěn)定達到兩班車，中午就發(fā)一班，這就做到了“次日達”。
同時，隨著線路甩掛，三志也逐步提高自營車占比，降低運營成本。2020年，三志自營車輛達到近400臺，其中有200臺是LNG車輛。根據(jù)其官方透露的消息，從全年來看，自有車輛單噸運輸成本是220元，使用外調(diào)車線路的單噸運輸成本是258元；因此，這些使用外調(diào)車線路的運力成本，還有38元每噸的下降空間。
■ 數(shù)字化層面：公司具備整套的數(shù)據(jù)分析模型，幫助線路上解決滿裝滿載、客戶分析等問題，更好地指導(dǎo)線路做運營。
“總體來講，做成專線‘網(wǎng)王’要求要有三個抓手、兩個能力。三個抓手是園區(qū)、運力、業(yè)務(wù)，讓線路有更多降本增效的能力，從而提高線路成本管控水平；兩個能力是三志擁有比專線更強的財務(wù)核算、經(jīng)營分析能力，通過技術(shù)傳導(dǎo)讓線路有更明確的經(jīng)營目標和更強的經(jīng)營能力?！蓖跷湔f道。
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