2019 年初，我在中信出版社出版了《增長五線》，并在各大媒體開辟專欄，依據(jù)增長五線理論的框架去分析大量的新興公司，從瑞幸、OYO、優(yōu)步（Uber）到 WeWork 等諸多企業(yè)， 一年過去，這些公司的市場表現(xiàn)和我當(dāng)時的判斷高度一致。這讓我在跟隨理查德·魯梅爾特探索何謂“好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略”的過程中，獲得了更大的自信。
我在《增長五線》中寫道，戰(zhàn)略與營銷的融合才是真正驅(qū)動市場的好戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的宏觀性和市場營銷的微觀性，可以在增長這門學(xué)科中得到融合。但是增長五線只是我想建立的“增長結(jié)構(gòu)派”的冰山一角。如歌德所言，“理論是灰色的，而生命之樹常青”。在準(zhǔn)確預(yù)判諸多新興公司發(fā)展態(tài)勢結(jié)果的基礎(chǔ)上，我想把潛意識中更多的東西顯性化、體系化、結(jié)構(gòu)化。
01 打破戰(zhàn)略的“概念空幻化”
今天的所謂商業(yè)理論，我將其分為兩類：第一類是以理性為核心的，比如戰(zhàn)略、營銷、商業(yè)模式、公司金融，還有我們整本書所談的增長，高度理性地看問題，甚至理性到冷血，就如巴菲特所言，“不看 CEO，只看護(hù)城河”；另一類商業(yè)理論是以人性為核心的，比如領(lǐng)導(dǎo)力、組織、管理。二者有切入路徑的差異。
在《戰(zhàn)略的歷程》一書中，明茨伯格曾把戰(zhàn)略劃分為十大學(xué)派，來注解戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”，相當(dāng)精彩。但如果做減法，其實這些學(xué)派可以歸為三谷宏治所言的兩類。日本波士頓咨詢公司前合伙人三谷宏治說，用一句話概括幾十年的戰(zhàn)略歷史，那就是 1960 年到 1980 年之間是定位學(xué)派（以邁克爾·波特為代表，不是里斯和特勞特那個層面的“定位”）占領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，而 1980 年后是能力學(xué)派（比如杰恩·巴尼）占優(yōu)勢。這個概括簡潔至極，定位學(xué)派的觀點是“外部環(huán)境決定了企業(yè)的盈利性”，而能力學(xué)派則認(rèn)為“企業(yè)內(nèi)生能力才是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵”。我經(jīng)常調(diào)侃說，這種爭論與西方哲學(xué)歷史上歐洲大陸的“唯理論”和英國代表的“經(jīng)驗論”的沖突一樣，爭論到現(xiàn)今，亦無統(tǒng)一。
三谷宏治把兩派之爭比喻為“大泰勒主義”與“大梅奧主義”的戰(zhàn)爭，前者講究理性和定量，而后者注重人際關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)力。前者誕生了著名的安索夫矩陣、SWOT、五力分析、PEST（政治、經(jīng)濟(jì)、社會文化、技術(shù)變遷）分析模型等理論， 后者以管理學(xué)中人際關(guān)系學(xué)派的鼻祖喬治·梅奧為代表人物， 亦包括寫了《追求卓越》的湯姆·彼得斯。彼得斯總是試圖用激情去解放理性，而邁克爾·波特非常反感地回?fù)舻溃骸斑@根本不是戰(zhàn)略應(yīng)該討論的問題?！?/p>
一個困境是，今天“戰(zhàn)略”已經(jīng)成為商業(yè)世界中最危險和尷尬的詞語。為什么呢？因為雖然這個詞語在企業(yè)家的議事本以及公司會議中被反復(fù)提及，但是我們?nèi)绻⒁膺@個詞語的實際使用內(nèi)容和場景，就會發(fā)現(xiàn)其極為混亂—公司所有的東西都喜歡打著“戰(zhàn)略”的旗號，卻往往達(dá)不到戰(zhàn)略性的結(jié)果，這即是概念空幻化。
更多被熟知的商業(yè)基本理念，本身甚至有邏輯錯誤，比如說“領(lǐng)導(dǎo)和管理分離”，并認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力高于管理。明茨伯格在其《寫給管理者的睡前故事》中調(diào)侃道：“所謂領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事，管理者正確地做事，聽起來貌似有道理。但是等你努力去做正確的事，而不是正確地做事的時候，你就會知道遠(yuǎn)不是那么回事?！?/p>
02 如何基于企業(yè)的系統(tǒng)和情境融會貫通，是當(dāng)下“理論之困”
同樣有邏輯錯誤的還有“核心競爭力”。我將“核心競爭力”這種概念歸為這一類—模糊的表達(dá)、辯證的解釋。這些所謂的“理論”，我們深入分析下去，就會發(fā)現(xiàn)它們什么都不是。1990 年，普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默爾（Gary Hamel）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《公司的核心競爭力》一文，提出企業(yè)核心競爭力的概念，指出“核心競爭力是在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能”。但是核心競爭力觀點的致命局限是“事后諸葛亮”。在《麥肯錫季刊》發(fā)表的《亦真亦幻的核心競爭力》一文中，凱文·科因（Kevin P. Coyne）等研究者指出：“很難準(zhǔn)確界定真正的核心競爭力，我們通常是用馬后炮的方式來識別它。也就是說，我們先有實際經(jīng)歷，然后僅僅通過實踐中的成敗描述來界定核心競爭力?！备旅乃姥ㄔ谟谠摳拍畹摹把h(huán)解釋性”，比如，什么是核心競爭力—企業(yè)競爭力中那些最基本的、能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力就是企業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)為什么有競爭優(yōu)勢—因為企業(yè)有核心競爭力。這是邏輯學(xué)里典型的循環(huán)論證錯誤。
這當(dāng)中還包括所謂的“客戶 / 顧客中心說”，這一說法簡直是一團(tuán)迷霧，但是只要回歸到市場學(xué)的原理當(dāng)中，又尤其清晰。不少所謂專家在中國鼓吹“純粹客戶中心說”，其實是違背基礎(chǔ)的市場學(xué)原理的。市場學(xué)中最核心的理念是市場導(dǎo)向，即“市場導(dǎo)向 = 客戶導(dǎo)向 + 競爭導(dǎo)向”，單獨強(qiáng)調(diào)一方都是盲人摸象。美國市場營銷協(xié)會（AMA）前任主席、沃頓商學(xué)院營銷學(xué)教授喬治·戴伊（George S. Day）提出，所謂公司市場導(dǎo)向的問題，其實從客戶維度以及競爭維度，可以形成四種組合，它們分別是自我中心、客戶導(dǎo)向、競爭導(dǎo)向，以及客戶導(dǎo)向和競爭導(dǎo)向所融合出來的市場導(dǎo)向。
公司的四種市場導(dǎo)向（喬治·戴伊）
更重要的是每種導(dǎo)向針對的情境。比如競爭導(dǎo)向，它比較適合成熟的、集中性的企業(yè)，這種企業(yè)所在市場飽和、技術(shù)成熟，整個市場擴(kuò)張已經(jīng)完成，市場增長主要來自競爭對手的份額。在這種情境下，企業(yè)總是在尋求打敗對手的機(jī)會。當(dāng)然它們對顧客亦非常重視，因為顧客是戰(zhàn)勝競爭對手最有力的籌碼。
再看客戶導(dǎo)向，它適用于競爭者眾多且分散的完全競爭的行業(yè)。在這種市場結(jié)構(gòu)下，所有競爭者的資金成本差異不大， 市場比較容易進(jìn)入。此時如果將精力花費在與競爭對手的比較上，價值不大，客戶的滿意度和忠誠度比市場占有率更有價值和意義。然而現(xiàn)實是，諸多市場結(jié)構(gòu)往往是兩者—競爭導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的混合，即市場導(dǎo)向。我們以華為為例來看。雖然華為高舉“以客戶為中心”的大旗，但實質(zhì)在競爭上尤其兇猛，華為市場戰(zhàn)略的本質(zhì)其實是“市場導(dǎo)向”。因此，看透每種理論背后所隱含的前提假設(shè)，對今天的企業(yè)界來說彌足珍貴。
另一個令人尷尬的困境是，當(dāng)下商業(yè)理論各個模塊的分裂造成“只見樹木，不見森林”，企業(yè)看不到一個整體的最優(yōu)解。我記得一次去海爾交流，海爾的決策層問我：到底從哪個視角切入，才能對公司決策進(jìn)行一個有效的評判？有專家說組織，也有專家說戰(zhàn)略，還有專家說品牌，孰對孰錯？我回復(fù)道：“他們可能都對，也可能都錯，差別在于他們切入的角度不一樣。但最關(guān)鍵的是，從每個點切入必然需要看到整體性的融合與配合，否則就是盲人摸象，危害至深?！?/p>
2020 年，一家超速發(fā)展的千億級地產(chǎn)集團(tuán)—中梁集團(tuán)的楊劍董事長找到我交流。他把商業(yè)架構(gòu)為“左側(cè)系統(tǒng)”和“右側(cè)系統(tǒng)”，右側(cè)系統(tǒng)構(gòu)建的核心是企業(yè)的組織能力，他試圖把與此相關(guān)的所有內(nèi)容都融進(jìn)去，包括領(lǐng)導(dǎo)力、組織能力、業(yè)務(wù)流程、人力資源系統(tǒng)等等，而左側(cè)系統(tǒng)則指向企業(yè)增長。這家公司開高管會議，參會人員按照左側(cè)、右側(cè)分列兩邊。左側(cè)即業(yè)務(wù)增長側(cè)，先提出未來的商業(yè)作戰(zhàn)計劃，然后右側(cè)系統(tǒng)則在前者基礎(chǔ)上討論如何激發(fā)組織活力，為左側(cè)服務(wù)。左側(cè)右側(cè)之動態(tài)吻合，迅速推動這家公司超速發(fā)展。
從海爾到這家超級地產(chǎn)集團(tuán)的思考，都指向了商業(yè)理論需要在實踐中融會貫通?？上У氖?，大部分商業(yè)實踐與理論之間科目、條款分割嚴(yán)重，甚至相互矛盾，于是企業(yè)界感知“理論”與“實踐”漸行漸遠(yuǎn)。如何基于企業(yè)的系統(tǒng)和情境融會貫通，是理論之困。
03 回歸情境與本質(zhì)相融合的“增長結(jié)構(gòu)”
2019 年 4 月，我在一個管理學(xué)家聚集的論壇上做了一場報告。開場我引用了管理學(xué)大師，亦被稱為“偉大的離經(jīng)叛道者”明茨伯格的一句話。他說：“管理如登山，左邊是管理實踐的懸崖，右邊是管理理論的深淵，稍不小心就掉下去?！庇美碚摪盐諏嵺`的分寸感尤其重要，這就要回到情境之中、本質(zhì)之中，而情境與本質(zhì)的融合，就是我想在本書中集中落筆的結(jié)構(gòu)。
讀萬卷書，行萬里路，閱企業(yè)無數(shù)，我始終把自己的角色定位為一個CEO 咨詢顧問。好的咨詢顧問并不是德魯克所言的“旁觀者”，而是 CEO 決策的影響者和參與者，真正的咨詢顧問需要跨越理論與實踐之間的鴻溝，這就既需要問題導(dǎo)向，又需要本質(zhì)思維，還有能推動CEO 進(jìn)行企業(yè)變革的膽量與雄心。本書的內(nèi)容既源于我對大師理論的理解與融會，也植根于我與企業(yè)家們互動的實踐貫通。我始終堅信社會心理學(xué)家勒溫的那句名言：“再也沒有什么比一個好理論更實用了。”但前提是這是 “理論”，是“好理論”，在這個基礎(chǔ)上將之與實踐相結(jié)合，才能知行合一、體用合一、道術(shù)合一。我不敢說做到最好，但這的確是我在不斷追求的，亦是新一代咨詢顧問的使命。
希望《增長結(jié)構(gòu)》本書真的可以帶給企業(yè)家們深度思考與實踐啟示，這將是對一個 CEO 咨詢顧問最大的褒獎。
本文為王賽博士新作《增長結(jié)構(gòu)：不確定時代企業(yè)的增長底牌》前言，中信出版集團(tuán)2021年7月出版，版權(quán)歸作者及本書所有，轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明作者及作品出處。
作者簡介：
王賽，CEO咨詢顧問，專注于增長戰(zhàn)略領(lǐng)域的研究與實踐，著有《增長五線》、《增長結(jié)構(gòu)》。
師從菲利普·科特勒，現(xiàn)任科特勒咨詢集團(tuán)（KMG）中國區(qū)管理合伙人。
服務(wù)于大量中國知名企業(yè)家和CEO，曾擔(dān)任海爾集團(tuán)、字節(jié)跳動、中航國際、小米、寶鋼、招商局集團(tuán)、騰訊等70多家公司顧問，并在17家中外商學(xué)院（包括長江商學(xué)院、清華大學(xué)、澳大利亞國立大學(xué)、中國人民大學(xué)、早稻田大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、香港大學(xué)等）高級管理課程中執(zhí)教。
巴黎第九大學(xué)博士，并曾在哈佛大學(xué)進(jìn)修，他還是一位足跡遍布60多個國家的旅行者。
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