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今天分享的書籍是《麥肯錫方法》。

作者艾森·拉塞爾，曾擔任麥肯錫公司咨詢顧問，服務過的客戶包括金融、電信、計算機和消費品等領域的眾多知名公司。

麥肯錫是世界頂級的管理咨詢公司，全球排名前100家公司中有70%左右都是它的客戶，這里匯聚了世界上最聰明的大腦，培養(yǎng)了許多頂尖的管理思想家和商界領袖。這本《麥肯錫方法》將告訴你：麥肯錫并不神秘，方法論鑄就神奇。通過學習麥肯錫的思考方法，能幫助你高效地解決問題。

01、與事實為友

很多人以為，麥肯錫之所以能夠收取高昂的咨詢費用，是因為他們有經驗豐富的專家，類型多樣的案例庫以及從頂級名牌大學精選的高材生，憑借著他們的天賦，智慧與經驗，麥肯錫的咨詢顧問才能在復雜的商業(yè)問題中縱橫馳騁。但最重要的是，他們不僅僅重視經驗，更重視事實。也就是說，無論我們對一個問題是不是有豐富的經驗，都不要在一開始就下判斷，而是要先廣泛地收集資料，了解真實情況。

麥肯錫發(fā)現，如果要高效地解決問題，首先要做的反而是收集事實。收集事實，與事實為友，不僅是麥肯錫解決問題的第一步，也是解決問題整個過程中要始終堅守的原則。因為這樣做有兩個好處：

首先，收集更多的事實能夠避免咨詢師被自己或客戶的錯誤的直覺、經驗所誤導。有一次，麥肯錫的團隊接到了一個新項目，客戶提出的問題是，請麥肯錫對他們公司一個部門的業(yè)務擴張機會進行評估，研究他們在什么樣的時機下，采取擴張策略更合適。通常而言，如果我們接到這么一個任務，頭腦中第一時間就會出現過去各種類似擴張機會的經驗案例，腦海中能浮現出很多可能的選項?？墒?，當麥肯錫團隊回到收集事實這一步，用了幾周的時間收集數據進行分析后，他們得出一個顛覆性的結論：客戶的這個部門遇到的問題，并不是能擴張自己就能解決的，相反，它應該關閉或者出售。這就是堅持與事實為友的好處，能讓自己不被表面現象所迷惑，更好地看清問題的實質。

其次，就是更容易增加解決方案的說服力。盡管麥肯錫咨詢公司是一個金字招牌，可是畢竟去給客戶進行匯報的項目經理人往往是還不到30歲的年輕人。那客戶為什么要聽一個初出茅廬的小年輕的建議呢？那就是年輕的咨詢師掌握了更多的事實。所以，我們學習麥肯錫方法，首先要學習麥肯錫這種與事實為友的態(tài)度和方法。這個方法，其實不僅能用于給客戶解決問題，也完全能用到我們日常生活工作里。

比如，我們在工作中經常協(xié)調溝通各自的任務分工。沒有經驗的新員工，如果覺得領導安排的任務太重了，往往會跟領導說：“頭兒，任務太多，我做不完啊?！边@個時候，領導會笑瞇瞇地說，“沒關系，我相信你，一定能做完。”你該怎么辦？其實，這個時候你就應該用事實說話。你可以把事實逐一列出，這么說：“您看，我平時一天能完成三篇稿件，也就是說，一周五天，我可以完成15篇稿件，但是這周給我安排的任務是30篇稿件。就算我加班熬夜，一周完成20篇就是上限了，您看，這個任務是不是延長工期或者再找一個同事來協(xié)助，確保任務進度呢？”這樣溝通，是不是更有說服力？

02、用 MECE 法則系統(tǒng)分析問題

我們知道，生活中的很多問題，看起來簡單，可是真要是仔細思考，往往都很復雜。而麥肯錫這樣的咨詢公司，他們有一套解決復雜問題的思路，并形成了相應的方法論。那就是，把復雜問題拆解成一個一個簡單的子問題，只要解決了全部的子問題，就能攻克這個復雜的問題。這種化繁為簡，分而治之的思路，是麥肯錫處理復雜問題的一個關鍵。其實，這種處理復雜問題的思路運用非常廣泛。

比如，當年，科學家認為人類是無法把火箭送上月球的，這是因為人們通過精密的計算后發(fā)現，要把火箭送上太空，火箭的自重要高達100萬噸。可是，后來有人把這個復雜的問題進行拆解，把火箭送上月球的步驟分成幾個階段的子問題一一解決之后，就提出了“分級火箭”的方法，火箭飛一段距離，拋棄一部分自重，結果問題豁然開朗，引刃而解。所以，學會把目標分解成小任務，化整為零地處理，是一個很有效的思路。

麥肯錫不僅采用了這種思路，還把化整為零的思路進一步深化，形成了一個專門的系統(tǒng)分析方法原則，即 MECE 法則。所謂 MECE 的意思是，相互獨立，完全窮盡。也就是說，我們在拆分問題時，每一個子問題應當相互獨立，而所有的子問題匯總起來又完全窮盡了母問題的可能性。

這個方法在《金字塔原理》這本書中進行了詳細介紹。具體而言，麥肯錫認為，任何事情的解決方案都可以歸納成一個中心論點，而這個中心論點可以由三到七個分論點來支持，而每個分論點下面又可能有三到七個的分論點，如此層層延伸下去，就能把這個復雜問題拆分成簡單的子問題。而這里面的關鍵是，子問題之間是相互獨立的，又沒有遺漏母問題的內容。那我們怎么樣應用 MECE 法則，把一個復雜的問題一層一層分解成小問題來解決呢？

比如，淘寶店如何增加利潤這個問題來分析，如何用 MECE 的方法把這個問題分解成子問題。我們可以這樣思考，想讓淘寶店利潤增加，無非有三種途徑：要么增加銷量，賣得更多；要么降低成本，獲利空間更大；要么提高售價，增加收入。你還能夠想出除了這三個途徑外，讓利潤增加的方式嗎？如果想不出來，就說明這三個子問題窮盡了母問題。而銷量，成本和售價，這三者之間又是相互獨立的，他們彼此可以視作互不影響，所以，也是相互獨立的。因此，這個分解問題的過程，就符合 MECE 的法則——相互獨立，完全窮盡。

當然，問題只分析到這里還沒完，我該怎樣提高銷量或降低成本呢？這些問題，可以繼續(xù)用 MECE 的方法進行分解。

比如，如何增加銷量這個問題，我們可以分解為：提升文案內容質量、進行促銷活動，增加更多品類，給老客戶提供優(yōu)惠等等。類似地，我們可以梳理出各種可能的解決方案，然后用 MECE 的原則檢查。最后就能找到很多提高效率或降低成本的方法。

但用 MECE 的方法分析之后，可能產生很多解決問題的思路，但是這就產生了新的問題，一方面，這些新思路未必都可行，有的效果明顯，有的可能作用并不大。另一方面，我們這么多想法，如果一個個嘗試，要花多少時間啊？我們怎么知道哪個方法最有效呢？

03、建立初始假設，驗證尋找答案

很多人都認為，解決問題的順序應當是發(fā)現問題、分析問題，最后找到答案，解決問題。所以，我們認為，解決問題的答案是前面所有研究分析工作完成之后的結果，答案也就理所應當地在最后一個環(huán)節(jié)作為最終成果，展示給大家。但作者說，很多解決問題的高手，都是先找到一個可能的答案，然后才進行深入研究和分析的。換句話說，在找到問題的答案之前，就要設想出問題的可能答案。

比如，你在要出門的時候，突然發(fā)現找不到鑰匙了。這個時候，你在解決一個鑰匙在哪里的問題。現在你提出了問題，不過你肯定不是準備分析完鑰匙的起源、丟鑰匙的可能時間、地點、丟鑰匙的影響等等各種因素后，得出各種可能的解決方案再去找鑰匙。相反，你一定是先找出自己昨天穿的衣服，在兜里摸一摸，看有沒有，如果有，那OK，你就拿好鑰匙出門。如果沒有，我再找找最可能有鑰匙的地方在哪里，是不是放另一個包里了。這個思考的過程，就是有了一個可能的答案，比如鑰匙在衣服兜里，然后在去驗證這個答案是不是有效。

這個找鑰匙的過程，和我們解決其他所有問題的思路其實都一樣。而這個過程中，涉及了很重要的解決問題的原則，讓我們稍微把這個案例的過程引申闡述一下，更好地理解麥肯錫方法是怎么高效解決問題的。在找鑰匙的過程中，如果按照麥肯錫 MECE 方法分析鑰匙丟在哪里這個問題，也是可以的。

比如，我們可以把這個問題拆分為丟在屋子里和丟在外面，這兩個相互獨立又完全窮盡的選項。而把丟在屋子里這個問題再用 MECE 方法分解，可能會分成：客廳、臥室、衛(wèi)生間。我們一一去找就可以。而丟在外面這個問題要分解，可能就要把上次用鑰匙之后走過的地方，進行分段處理了。如果我們把每一個可能的地方一一找一遍，只要沒有別人偷竊或撿走鑰匙，那么我們肯定能找回來?？墒牵绻疫@么多地方，那這個工作量就確實太大了。

這個問題就和麥肯錫團隊遇到的所有問題一樣，影響問題的因素可能有幾十種，如果我們要逐一分析，我們的工作量是極大的。我們要盡可能地合理減少要評估分析的因素，因為麥肯錫的咨詢師知道一個叫“計算的平方律”的定律。這個定律說的是，當一個問題要考慮的因素復雜度變?yōu)樵瓉淼?倍，那么解決問題需要的時間就會變成原來的4倍。也就是說，問題越復雜，那么解決它需要的時間是呈指數級增長的。

那我們該怎么解決這個問題？其實，我們習以為常的做法就是很好的解決方案，那就是先不考慮那么多，而是想想：昨天鑰匙還放到過哪里？這個“想想昨天鑰匙還放到過哪里”的思路，其實就是一種解決復雜問題的高效手段。這種在大量可能性中，通過快速判斷最可能的解決方案的做法，麥肯錫稱之為：尋找關鍵驅動因素。在找鑰匙這個問題上，關鍵驅動因素就是昨天鑰匙放過的地方，一旦找到了關鍵驅動因素，其他眾多因素的重要性就下降了，我們就可以極大地簡化問題。而我們解決其他任何問題的時候，也需要通過分析或者頭腦風暴找到這么一個關鍵驅動因素，來簡化問題。而且，一旦我們找到了關鍵驅動因素，就能在它的引導下，快速找到一個可能的答案。

比如，是不是在昨天衣服兜里，或者另一個包里。當然，這兩個答案可能正確，也可能不正確。但顯然，你這么做如果一下找到了鑰匙，就不需要去其他地方找就立刻解決了問題，如果沒找到，你再從 MECE 分析中的其他可能性中找最大可能性來解決問題，效率也要更高。這種鑰匙還沒找的時候，我們就猜測“可能在昨天衣服里或者另一個背包里”的方法，就稱為：建立初始假設，先給問題找個答案，再去看看這個答案是否正確。

在現實中，大多數公司做事的方法是相反的，人們往往先大量地收集資料，花費大量的時間討論，卻始終沒有提出一個要去驗證的解決方案。事實上，這個問題最早時，麥肯錫自己也沒想清楚。早期的麥肯錫團隊在接到客戶項目時，并沒有養(yǎng)成先建立初始假設，再驗證的習慣，結果浪費了大量的時間。后來，他們借鑒了科學研究的過程改進了這一過程。

比如，我們都知道銀河系海王星的發(fā)現，便是先通過數學計算得出了一個假設，覺得這里應該有一個行星，然后天文學根據這個假設的答案去尋找，結果真的發(fā)現了海王星。后來，麥肯錫團隊學會了這套方法，在解決問題的時候，先建立初始假設，然后再去尋找答案的新方法。

只不過，值得注意的是，盡管建立初始假設，直奔答案是一個高效解決問題的好方法，可是這個答案畢竟還只是猜測，所以我們一定要抱著開放的心態(tài)去驗證它，而不能把這個答案就當成事實，去找證據來證明答案是對的。

比如，麥肯錫團隊曾經遇到過這樣一個事情，當時麥肯錫接手了一個保險公司的項目，團隊的項目經理憑借自己豐富的經驗，一下就判斷出客戶利潤下降的原因很可能是出現了“漏出”。意思是說，保險公司在經營中，有時候會出現還沒有對理賠金額進行充分的計算，就先把錢給賠付出去了，這就產生了漏出。因此，為了證明他的初試假設是正確的，所以他讓手下去找這個保險公司到底在哪些地方有大量的漏出。結果他手下勤勤懇懇地找了一周，提交上來的報告說，沒有發(fā)現太多的漏出。

可是項目經理不相信，說，怎么可能，一定是你找得不仔細，你再繼續(xù)認真找，把所有數據都要認真分析。結果，就這樣，項目經理一直讓他的手下找漏出，最后，就連客戶一見他就要問：怎么，還沒有找到足夠的漏出嗎？

麥肯錫的這個案例告訴我們，我們很容易把自己的假設當成事實，我們一定要提醒自己，不要為了證明自己的假設是正確的而去找證據，當事實和假設沖突時，要調整假設而不是事實。

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