專訪騰訊廣告負(fù)責(zé)人@林璟驊：每季度收入近200億的增長曲線

當(dāng)一項業(yè)務(wù)每個季度能帶來接近200億元收入時，它就是任何一家公司都無法忽略的增長引擎。在騰訊這家歷史上主要靠游戲賺錢的公司里，廣告現(xiàn)在扮演的就是這個角色。

2018年“9.30變革”啟動后，騰訊開始整合內(nèi)部廣告業(yè)務(wù)，將曾經(jīng)的社交與效果廣告團隊和隸屬于OMG的廣告團隊進行合并，并在2019年5月首次以“騰訊廣告”的統(tǒng)一品牌對外亮相。

游戲業(yè)務(wù)面臨政策不確定，必須在營收上有所克制，企業(yè)服務(wù)又處于砸錢搶占市場的初期階段，廣告就成為騰訊當(dāng)下收入增長最穩(wěn)定的板塊。

但這項業(yè)務(wù)也面臨著內(nèi)外部強勁挑戰(zhàn)，從外部來看，以頭條系為代表的新崛起公司，去年千億左右規(guī)模的年營收中絕大部分為廣告所貢獻，正在分割搶奪存量的廣告市場份額，微博、百度和騰訊受到明顯的沖擊。

對內(nèi)而言，在2019年復(fù)雜經(jīng)濟環(huán)境的影響下，越來越多的廣告主開始減少品牌廣告預(yù)算，強調(diào)轉(zhuǎn)化銷售，所以廣告的商業(yè)價值被逐漸放大，社會意義有所減弱。對一向強調(diào)用戶體驗的騰訊來說，這需要高超的平衡術(shù)。

林璟驊是目前騰訊廣告的負(fù)責(zé)人，他同時還領(lǐng)導(dǎo)著騰訊戰(zhàn)略部和智慧零售部門。林璟驊在2013年離開麥肯錫加入騰訊，2016年微信廣告團隊與廣點通團隊合并后，他開始主導(dǎo)騰訊社交廣告業(yè)務(wù)，騰訊廣告統(tǒng)一品牌之后，他變成實際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，向云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群總裁湯道生和微信事業(yè)群總裁張小龍匯報。

整合完成之后，騰訊廣告目前根據(jù)客戶需求劃分了三個主要部門：負(fù)責(zé)快消品、汽車和房產(chǎn)等實體經(jīng)濟客戶的行業(yè)一部；負(fù)責(zé)金融、電商、游戲和網(wǎng)服等互聯(lián)網(wǎng)原生客戶的行業(yè)二部；以及負(fù)責(zé)自媒體、區(qū)域快消、婚紗攝影等區(qū)域及中長尾客戶的SMB部。

至此，騰訊已經(jīng)不再采用品牌廣告和效果廣告的區(qū)分方式來設(shè)置組織架構(gòu)，新的騰訊廣告肩負(fù)著在ABC（人工智能、大數(shù)據(jù)和云計算）時代為騰訊探索更多營銷方式的任務(wù)。

目前騰訊廣告保持著比較平穩(wěn)的增長曲線，并沒有過度開發(fā)各項產(chǎn)品的商業(yè)價值，關(guān)于廣告庫存的積累問題，也在幾次財報電話會議上被高管提及。林璟驊告訴《中國企業(yè)家》，騰訊廣告自我審核的標(biāo)準(zhǔn)要高于廣告法，行業(yè)準(zhǔn)入要求較高。

在過去一年中，騰訊廣告在降低廣告主操作門檻、提供更有創(chuàng)意的方案，以及挖掘下沉市場和長尾客戶方面，做了很多事情。

在擁有“騰訊廣告”這個統(tǒng)一對外出口后，騰訊將如何提升轉(zhuǎn)化效果，挖掘新的廣告位置，消化舊的廣告庫存，又如何與內(nèi)部業(yè)務(wù)溝通各項產(chǎn)品的商業(yè)化路徑，騰訊廣告還有哪些機會，需要做哪些改變？這些都可以在我們與騰訊副總裁林璟驊的對話中找到答案。

以下是《中國企業(yè)家》獨家采訪林璟驊部分內(nèi)容：

CE：經(jīng)濟環(huán)境對大客戶影響比較明顯，騰訊有什么應(yīng)對措施？

林璟驊：我覺得總體經(jīng)濟放緩是大家應(yīng)該接受的現(xiàn)實，即便是6%~7%的GDP增速依然能讓中國位列全球最好的市場之一。冷靜下來，少一些瘋狂、不理性的決策，會讓整個經(jīng)濟的效率逐漸提高。

我們也建議大家多去思考長期的用戶價值和企業(yè)經(jīng)營，建立起可持續(xù)發(fā)展和增長的模型，重視為消費者提供長期價值（Lifetime Value)，以對消費者的洞察為起點，來重新設(shè)計產(chǎn)品，乃至重構(gòu)整個商業(yè)模式，是當(dāng)下這個以用戶價值為中心的時代企業(yè)的首要任務(wù)。

具體折射到去年的話，我覺得有幾個比較明確的信號。第一個就是因為投資熱錢所創(chuàng)造出來的比較瘋狂的買用戶、買量這樣子的操作明顯少了。在整個大環(huán)境變更謹(jǐn)慎的情況下，對ROI的要求更高。以前決策純粹是看單一季度，現(xiàn)在是用LTV（Lifetime Value），我對這些用戶用多少代價取得他，有沒有辦法再把錢掙回來?？蛻魰嗷ケ容^，我放在這個媒體能帶來多少收入與轉(zhuǎn)化，放其他地方能帶多少收入跟轉(zhuǎn)化。花一分錢能帶來1還是帶來0.8的效果，會被拿出來做嚴(yán)格檢驗。

第二是多元化的廣告主。就算是受沖擊最明顯的行業(yè)，他們也還在做生意，你還能跟他們合作。雖然不太容易拿到預(yù)算，但也激勵我們尋找最適合的營銷方案，做更深入的銷售工作。

企業(yè)現(xiàn)在除了追求短期的獲客，更是在追求實實在在的轉(zhuǎn)化。比如廣告預(yù)算，過去企業(yè)習(xí)慣流量思維，考慮的是曝光度，但流量并不等于用戶。

在營銷的場景中，需要關(guān)注的是在哪個渠道或者觸點滿足了用戶的需求，讓用戶留下來。我們應(yīng)該用長線的工具，在媒體下面進行高效的投放，通過“可視化”的工具進行跟蹤并能夠?qū)Y(jié)果負(fù)責(zé)。

CE：James在業(yè)績報告會上說，騰訊還有充足廣告庫存可以逐步開放，我想知道這個指的是什么？

林璟驊：我先介紹一下有三個層次，有點像漏斗一樣。

第一個是那個媒體下面有沒有廣告位。第二有多少廣告，就是廣告率，比如10個頁面，是每10個頁面出一個廣告，還是每2個頁面。第三是填充率，這個廣告有沒有填到，我們基本上沒有填充率的問題，我們只有廣告率比較保守的問題，微信的loading一直是特別低的。

另外還有新的媒體資源，比如一些新的閱讀場景、新的視頻場景現(xiàn)在還沒有完全把它開發(fā)出來。

CE：開發(fā)新的商業(yè)化場景的時候，怎么跟業(yè)務(wù)部門配合？比如微信。

林璟驊：更多是我們先提出設(shè)想，微信沒有單獨的廣告商業(yè)化團隊，有幾個跟我們負(fù)責(zé)對接的接口人，比如說技術(shù)產(chǎn)品、功能、開發(fā)設(shè)計等等。

2015年廣點通跟微信廣告合并的時候，我們就一直在跟它們合作，主要的同學(xué)還是在廣州，某種意義上他就跟還在微信內(nèi)部一樣，沒有太大改變。大部分商業(yè)化都是我們在想，我們希望有什么樣的廣告形態(tài)，文中的廣告形態(tài)，文底廣告形態(tài)或者看一看小程序的廣告形態(tài)，從設(shè)計創(chuàng)意、構(gòu)思到開發(fā)都是我們負(fù)責(zé)。

CE：客戶會不會因為其他公司提供更多數(shù)據(jù)，就選擇它們？

林璟驊：倒不會。我們對數(shù)據(jù)隱私保護的底線，10年前是這樣，現(xiàn)在還是這樣，從頭到尾的口徑是一致的，因為我們代表的是騰訊?？蛻魰靼?，也會尊重我們對于隱私的看法和做法。

CE：你剛才說剔除不正向客戶，我想知道不正向客戶是哪些？

林璟驊：我隨便舉個例子。第一，我們對醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)是整個行業(yè)不準(zhǔn)入，因為在中國三甲醫(yī)院根本不需要廣告，因為已經(jīng)人滿為患。

對于持牌的OTC藥廠，我們是準(zhǔn)入的，會有一個比較短的名單，但對這一類特別小心。即使是持牌藥檢通過的OTC我們也會挑藥。對于醫(yī)療，我們有很多的自律清單。

另外一個，我們做很多控制的是，對于假貨跟詐欺的形式，個別廣告主背后帶著不正當(dāng)?shù)纳虡I(yè)企圖。舉個例子，放在二三線城市，提交審查的廣告主體可能是A，在實際投放的時候會抽換成B作為落地頁。我們叫做落地頁更換。我們做這件事情的時候是釜底抽薪，把所有落地頁全部托管，你們沒有托管落地頁就不用來投廣告。

CE：騰訊這種做法是業(yè)界常態(tài)嗎？

林璟驊：在幾個特定行業(yè)，特別是貨到付款型的電商行業(yè)里，或者提前付款的電商行業(yè)里，業(yè)界幾個主要品牌都會這么做，我們做的比較徹底。

CE：這個我不太了解，想聽一下。

林璟驊：因為我們主管單位是工商局，還有廣告司。不僅嚴(yán)格遵照廣告法等相關(guān)法律法規(guī)，而且騰訊審核的標(biāo)準(zhǔn)是嚴(yán)過廣告法的。如果看各地被罰款的清單，我們應(yīng)該是最后面倒數(shù)回來的，基本上沒有我們的罰款。

CE：遇到用戶體驗和增加收入沖突的時候，怎么解決？

林璟驊：有，我們用科學(xué)方法來做，就是做實驗系統(tǒng)。找一部分用戶放量，做AB test（AB測試），看看用戶時長，包括上下文點擊率的正負(fù)關(guān)系是什么，影響有多大，拿實驗數(shù)據(jù)來說話。

CE：有沒有什么案例？

林璟驊：所有案例都經(jīng)過實驗系統(tǒng)跑的，大概是先試，然后每一步都做實驗，拿數(shù)據(jù)大家再客觀論證。業(yè)務(wù)部門并不是不想做商業(yè)化，業(yè)務(wù)本身的價值也體現(xiàn)于能帶來多少商業(yè)價值，不會跟我們站在對立面，也愿意讓我們嘗試。

我們只是要考慮，什么樣的素材會讓用戶更有愉悅感，業(yè)務(wù)部門在意的，不一定是我們放不放廣告，而是廣告素材在上下文中的位置，什么樣的素材展現(xiàn)出來會讓用戶覺得更有愉悅感。

CE：我們在訂閱號上做的嘗試有沒有商業(yè)化機會？

林璟驊：在媒體場景里，騰訊還是比較保守跟克制的，在位置拓展上，比如說訂閱號上下位置的拓展，看點里位置的頻次上，都很節(jié)制。

我覺得更多的是有更長線的耐心。我們現(xiàn)在已經(jīng)有足夠多的可開發(fā)位置，比如我們在騰訊視頻里有很多商業(yè)化操作；逐步培養(yǎng)大家對朋友圈廣告的接受跟認(rèn)知；在騰訊新聞的信息流廣告操作也比較成熟。

我認(rèn)為我們一直是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面擁有長線思維的企業(yè)之一，堅持不做短期KPI的工作，堅持業(yè)界最低返點，因為我們不需要借助這類杠桿，不只是做賬面數(shù)字的沖刺。

我們要做符合騰訊特色和大家達成共識的東西，而不是天天逼業(yè)務(wù)部門，說不做商業(yè)化就是假清高。我們會去試探每個團隊的需求，雙方達成理解，長線去做商業(yè)化。

CE：我們在開放平臺的商業(yè)價值上，怎么跟業(yè)務(wù)部門配合？

林璟驊：我們介于在業(yè)務(wù)部門跟廣告主中間，是個服務(wù)部門，為其他業(yè)務(wù)服務(wù)，是外面商業(yè)品牌廣告主跟用戶的橋梁。

我們跟業(yè)務(wù)共同定一個目標(biāo)：今年要做多少億的生意。其實代表是多少廣告率，多少loading，曝光有多少CPA，相對應(yīng)的收入可以事先規(guī)劃，中間執(zhí)行是要靠業(yè)務(wù)部門的理解和支持。

CE：廣點通是內(nèi)部競爭獲勝的團隊，為什么還要強調(diào)贏得業(yè)務(wù)部門信任？

林璟驊：因為我們當(dāng)時就算是有賽馬，也是跟商業(yè)化團隊賽馬。業(yè)務(wù)團隊是產(chǎn)品團隊，做內(nèi)容和用戶運營。做產(chǎn)品是面向C端的業(yè)務(wù)，做商業(yè)化是做廣告賣給用戶。大家還是平等的關(guān)系，并沒有誰跑贏誰。

CE：所以要讓他們相信廣告部門能帶來收入，同時不會傷害產(chǎn)品？

林璟驊：你要做很多事情回答他的質(zhì)疑，有沒有給我低俗廣告，你處理得怎么樣，你的展現(xiàn)機制是什么樣的，我們最開始會讓業(yè)務(wù)一起做廣告審核，要不要上廣告位要經(jīng)過他們各種測試，直到他覺得有信心才交給我們做，這是一個逐步贏取信心的過程。

CE：在挖掘長尾客戶這塊，我們做了哪些事？

林璟驊：有幾個事情，首先是堅定不移地給投放工具降低門檻，降低客戶投廣告的門檻與所花費的精力。

第二個是我們找到方法讓廣告下沉到所有省份，每個省還分四五個區(qū)域，然后在每個區(qū)域找到服務(wù)商，明確彼此分工，以及能給到他們的資源，讓他們幫我們在前線打。通常廣告主有比較強的地域?qū)傩?，不是全國?jīng)營，不可能在每個省都有分公司。

CE：跟供應(yīng)商體系的人一起來做地推？

林璟驊：對，地區(qū)地推是我們的合作伙伴，我們需要選擇合作伙伴，支持、管理合作伙伴，這些都要挨個省份做。不同的領(lǐng)域也需要不同的團隊，比如說房產(chǎn)是一個獨特的生意，與做餐飲生意的地區(qū)性特色可能不同，我們要學(xué)習(xí)這些行業(yè)跟地域差異帶來的屬性。

CE：剛才說了兩點還有什么？

林璟驊：還有下沉區(qū)域。我們有些服務(wù)商合作伙伴本身也在做區(qū)域滲透，他做的區(qū)域滲透其實是跟我們業(yè)務(wù)非?；パa，他們在賣軟件解決方案，幫助中小企業(yè)上云，我們跟他一起合作。其他有類似屬性的服務(wù)商，都可以跟我們互補，而不只是純粹做廣告代理的服務(wù)商。

CE：QQ和微信的帳戶數(shù)已經(jīng)比較接近中國網(wǎng)民的總量了，如何繼續(xù)做商業(yè)化？

林璟驊：這是一個客觀事實，互聯(lián)網(wǎng)紅利已經(jīng)越來越小了。但商業(yè)化不是簡單粗暴放量，你要設(shè)計出更多增加價值的方案。我們不是賣廣告，我們是做一個營銷方案設(shè)計者，我們做設(shè)計觸點。

以前我們不管廣告客戶線下觸點怎么做，現(xiàn)在我們要主動幫客戶，把線下觸點轉(zhuǎn)變到線上觸點，沉淀業(yè)務(wù)資產(chǎn)。

這樣廣告商會增加購買廣告的需求，你要多做很多事情去激發(fā)他買廣告，而不是簡單告訴廣告主，我這邊有廣告可以幫你做leads轉(zhuǎn)化。騰訊需要各行各業(yè)做數(shù)字化營銷的方案跟打法，客戶才會更喜歡你的廣告。

CE：互聯(lián)網(wǎng)廣告算進入到了挖掘存量的階段嗎？

林璟驊：我覺得倒不是，一個是廣告營銷費用占GDP的占比，另一個是線上跟線下的占比。我覺得互聯(lián)網(wǎng)廣告還沒到存量市場、紅海競爭的階段，因為營銷費用或者廣告費用占GDP的比重，中國跟歐美差距比較明顯，是兩個數(shù)量級的差別。隨著服務(wù)業(yè)發(fā)展越好，內(nèi)需越多，廣告營銷占GDP比重會上升。

第二個是線上線下的占比現(xiàn)在還是比較明顯，如果要衰退，可能還是從線下開始，線上并不明顯，我們也不是說已經(jīng)到了高原期，沒有客觀環(huán)境的動能了。

CE：騰訊做零售對廣告幫助體現(xiàn)在哪里？

林璟驊：騰訊做的事情是，讓實體的大中小型零售商的交易場景數(shù)字化，以微信為主要陣地做數(shù)字化交易場景，不管是線下用戶交易付款、掃碼，還是離開店時可以送貨到家，或者跟導(dǎo)購的聯(lián)系等等，去累計這些品牌在小程序上面的觸點。

這個就跟廣告有直接關(guān)系。如果騰訊沒做這些事情，騰訊系的廣告就跟其他家的廣告，或者其他產(chǎn)品的一樣，僅僅是一個曝光而已，沒有差異化?，F(xiàn)在當(dāng)騰訊的經(jīng)營陣地在小程序跟公眾號上面時，就會產(chǎn)生溢出效應(yīng)，跟萬達邏輯有點像。

萬達是要賺旁邊小區(qū)居民樓開發(fā)錢，商場本身并不是主要的獲利來源。其實我在聚集消費力，消費力產(chǎn)生人口遷移，產(chǎn)生人口遷移就在旁邊賣居民樓，這雖然不是特別恰當(dāng)?shù)谋扔?，但是我們?nèi)绻高^智慧零售的幫助，讓更多零售生態(tài)在微信陣地里面運轉(zhuǎn)起來，就會有萬億商業(yè)化流量需求。

CE：對騰訊廣告去年的成績滿意嗎，有哪些可以介紹下？

林璟驊：2018年9月，公司啟動了新一輪整體戰(zhàn)略升級和組織調(diào)整，具體到我所在的業(yè)務(wù)，從廣告升級到廣告營銷服務(wù)這一年多，不僅是架構(gòu)整合，更是戰(zhàn)略升級。

在這個過程中，客戶服務(wù)、組織內(nèi)部和與集團內(nèi)各業(yè)務(wù)板塊溝通的效率都有所提升，解決了重復(fù)造輪子，缺乏合力之類的問題，整合后的廣告營銷服務(wù)能夠更好地發(fā)揮騰訊生態(tài)中資源整合的價值。

CE：TSA剛成立的時候，騰訊就在整合內(nèi)部廣告，為什么2018年才決定統(tǒng)一廣告業(yè)務(wù)？

林璟驊：一步一步吧，騰訊的組織調(diào)整一直比較謹(jǐn)慎，我們不是一兩年就調(diào)整組織架構(gòu)。離上一次大調(diào)整剛好是七年，再往前又是七年，組織太大調(diào)整不容易。我們前面其實還有兩次小的調(diào)整。

第一個調(diào)整是2015年把廣點通跟微信廣告整合，第二個調(diào)整是2017年把效果為主的信息流廣告從OMG拿過來，然后才是這次把所有銷售和廣告整合。這是一個漸進的過程，大家都知道早晚會發(fā)生這個事情，只是在等一個時機而已。

CE：還有哪些能做得更好？

林璟驊：應(yīng)該是能否為客戶提供更好的工具運用。整合之后，我們能為客戶提供三類工具：第一個是“品”，是指品牌和品牌創(chuàng)新的工具；另外一個是“數(shù)”，代指通過數(shù)據(jù)和洞察相對應(yīng)產(chǎn)生增效；第三個是“效”，指的是將效率與長效連接。

我想先從“效”開始談。微信，本身是連接層的工具，同時也是工作跟生活接入的載體。小程序的出現(xiàn)，是連接層上的巨大創(chuàng)新，從淺層來看是解決公眾號功能受限的問題，更長遠來看，它為用戶提升了服務(wù)效率，解決企業(yè)與用戶長效溝通的問題。

我們鼓勵品牌把落地形式變成公眾號、小程序，一方面能提高消費者購物的效率和與品牌互動的頻次；另一方面，在整合后，用戶在不同的媒體場景都能通過廣告點擊喚醒小程序，實現(xiàn)微信與騰訊全平臺的聯(lián)動，這種線上線下的閉環(huán)形成，有利于企業(yè)進行數(shù)字資產(chǎn)的積累與長期經(jīng)營。

可以說，以微信為主的騰訊生態(tài)，已成為了商業(yè)的主戰(zhàn)場。未來這部分，是我們要重點發(fā)力的。

第二個是“數(shù)”，應(yīng)該將大數(shù)據(jù)理解為用戶洞察。有效的大數(shù)據(jù)應(yīng)該有足夠多的用戶覆蓋，提供緊貼用戶的洞察，實質(zhì)上就是轉(zhuǎn)化目標(biāo)推薦和算法。

最后，是關(guān)于“品”，我們在媒體廣告創(chuàng)意上還不夠出彩。

我常在國外看到一些好的創(chuàng)意，比如YouTube，視頻打開后的延展性可以幫用戶持續(xù)互動。在它的平臺上，視頻打開四分之三屏之后再收起來，留下一個互動的灰條，然后慢慢引導(dǎo)你互動。我們現(xiàn)在廣告講轉(zhuǎn)化路徑的有效性，比如上面說的嵌入YouTube的這個延展創(chuàng)意。我覺得我們做的不夠多，不夠有創(chuàng)意。

現(xiàn)在，有機會去做，我們的一大核心優(yōu)勢就是擁有大量優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容IP，但我們不會只做IP擁有者，而是在文化產(chǎn)業(yè)做對于創(chuàng)新和創(chuàng)造深刻理解的公司。我們對IP是有理解的，不只是淺層的觸達，更是去深度挖掘品牌與IP之間的共鳴，賦予合作更豐富的內(nèi)涵。

比如《風(fēng)味人間》與家樂福的合作，是中國飲食文化與消費升級的結(jié)合，而MAC與王者榮耀的合作，是跨界合作與女性洞察的融合，這些嘗試都獲得了很好的效果。

CE：你之前在麥肯錫，現(xiàn)在在騰訊，這么多年有什么收獲？

林璟驊：在麥肯錫的時候就是想轉(zhuǎn)換跑道，之前（在咨詢公司）里面沒有辦法真正掌握改變一件事情的決策，我們只是一個顧問，你并不在企業(yè)里面，企業(yè)跟你是合約關(guān)系，買了你的腦子，決策權(quán)在他手上。

CE：看多了也想自己做。

林璟驊：對，這是最大的原因吧。如果我有很好的主意，以前執(zhí)行不了，我們只能不負(fù)責(zé)任地說，客戶組織有問題，內(nèi)部有政治斗爭，所以他沒辦法按照理想的情況做，我也不能老單方面這么想。我們要跳下去自己做，才知道原來有那么多的組織顧慮，人的顧慮，然后事情落到地上是不是有什么實操上面的現(xiàn)實考慮。

那時候我就是不想做咨詢，想干實業(yè)，第二剛好是遇上，時間湊巧剛好遇上騰訊的機會。

文：《中國企業(yè)家雜志》