理想很胖東來，現(xiàn)實(shí)很Manner

▲員工跟顧客利益訴求怎么平衡，是擺在Manner們面前的難題。

文 | 佘宗明

在“卷”字訣通行的地方，向來盛產(chǎn)Manner，罕有胖東來。Manner把胖東來襯得像人間天堂，胖東來把Manner襯得像血汗工廠。

Manner跟胖東來的距離里，集結(jié)了太多打工人的失落與冀望。

都知道，服務(wù)業(yè)向來是糾紛多發(fā)之地，但同樣是因店員跟顧客起沖突上熱搜，胖東來跟Manner的熱搜詞條畫風(fēng)大相徑庭——

胖東來是“8頁報(bào)告調(diào)查顧客與員工爭執(zhí)”、“給員工設(shè)立委屈獎：獎金在500元到5000元不等”、“于東來：（一味）討好顧客不道德”……

Manner卻是“Manner咖啡一天曝出兩起店員顧客沖突”、“有員工稱8小時內(nèi)個人出品500杯咖啡”、“很多老員工都是把自己比喻成牛馬”……

說這些，不是要搞贊胖東來貶Manner的拉踩，二者各自有各自的行業(yè)處境，只是想探討，為什么Manner們不能活成胖東來？

01

這兩天，網(wǎng)紅咖啡品牌Manner因?yàn)閮善鸬陠T跟顧客的沖突——女店員向女顧客怒潑咖啡粉、男店員對女顧客扇耳光，連著上熱搜。

出現(xiàn)在同個城市（上海），發(fā)生在同一天里（6月17日），還都跟催單與投訴有關(guān)，讓這兩起個案本質(zhì)上可以化約為同一件事。

在沖突發(fā)生后，輿論反應(yīng)一如既往地分化：同情顧客的人批店員“受不了委屈，做什么服務(wù)業(yè)”，同情店員的人批顧客“別以為我掏錢我有理”。

現(xiàn)實(shí)中，絕大多數(shù)人本就集消費(fèi)者跟打工人于一身：看著顧客被潑咖啡粉、被扇耳光，可能會想起作為消費(fèi)者時遭遇過的非善意對待；看著員工被催被拍被威脅，又可能會想起自己作為打工人時被老板被甲方逼到崩潰的時刻。

目前看，還是共情店員的居多：這年頭，打工人吃的苦比卡布奇諾的苦要苦多了。你買卡布奇諾時收到的經(jīng)常是“先生/女士，請拿好您的咖啡”，在工作時收到的則經(jīng)常是“干不好就別干了”。

從理中客視角看，基于角色代入的共情，顯然不能扭曲基于基礎(chǔ)事實(shí)的評判。

共情顧客的人，不要認(rèn)為一言不合就投訴、一句不爽就懟臉拍是“正當(dāng)維權(quán)”——將“不得理還不饒人”誤解為據(jù)理力爭是錯覺。

共情店員的人，也不要覺得直接潑咖啡粉、罵顧客“老女人”是“快意恩仇”——暴力輸出也逾越了“正當(dāng)”的范疇。

但看著女店員在被顧客斥責(zé)“你吵什么，早飯沒吃啊”后破防大喊“我早上是沒吃飯??！是沒吃飯?。　钡漠嬅?，看著男店員在被顧客拍臉后讓對方可以報(bào)警不要拍臉的場景，你又很難怪責(zé)他們的情緒失控，就像你無法怪責(zé)自己在被老板痛罵、被甲方第8次打回方案后的失聲哭泣。

成年人的崩潰總是在一瞬間，只要潑的是咖啡粉而非火鍋湯，只要拿的是巴掌而非菜刀，人們總是會首先共情他們的崩潰而非譴責(zé)他們的失控。

沒辦法，大家總能在這樣的突然崩潰里看到自己的影子。

02

若共情打工人只是延伸為在沖突發(fā)生后的站隊(duì)，不能轉(zhuǎn)化為自身觀念上的變化，那這類共情注定是膚淺的。

一邊覺得“顧客是上帝”，一邊說著“店員挺可憐”，就跟一邊罵資本家萬惡，一邊嘆自己工作難找那樣，終究是分裂的。

在我看來，“顧客是上帝”在上世紀(jì)90年代國營單位還在教員工不要打罵顧客的情況下確實(shí)該重要的事情說三百遍，但在顧客一個差評動輒讓快遞外賣小哥一個星期白干的今天已不再適用。

消費(fèi)者跟服務(wù)者都是人，都該有人的尊嚴(yán)，只有雙向?qū)Φ茸鹬鼗A(chǔ)上的“購買服務(wù)-提供服務(wù)”關(guān)系，沒有主從關(guān)系。

可“顧客是上帝”卻暗含了俯視-仰視視角，將二者關(guān)系扭曲為了主仆結(jié)構(gòu)，很容易給消費(fèi)者帶來上位者幻覺。

本來外賣員給點(diǎn)餐者送餐是本分，幫著扔垃圾是情分，可在“顧客是上帝”思維下，有些人會把情分當(dāng)本分：你不幫我扔垃圾？我就投訴你。

倒不是說，顧客不能要求店員提供更好的服務(wù)，你想讓店員服務(wù)對標(biāo)海底撈都沒問題，前提是錢得給夠。

海底撈的保姆式服務(wù)，終歸是高客單價支撐的。吃薩莉亞還要求得到五星級西餐廳服務(wù)，就過分了。

在這次的兩起沖突中，那兩名不停催單的顧客一個要趕飛機(jī)一個怕上班遲到，大概率也是打工人，呼吁“打工人何必為難打工人”雖然是把權(quán)利義務(wù)問題道德化，但多點(diǎn)將心比心的共情不是壞事。

比起看店員不爽就投訴和拍臉，讓萬般意緒止于內(nèi)心兩個小人操練“-你瞅啥？-瞅你咋滴？-再瞅試試？-試試就試試”的互搏戲，可能是更好的做法——畢竟，正如三表說的：如果女店員潑的不是咖啡粉而是火鍋底料呢？

03

在大眾容易共情霸總戲里的保姆“王媽”，卻不待見“壓榨打工人”的網(wǎng)紅王媽的背景下，Manner的非人性化管理必然會受到審視。

在此事上，說是Manner挑動了“群眾（顧客）斗群眾（店員）”難言公允，但說Manner不合理的管理模式導(dǎo)致矛盾被轉(zhuǎn)移給末端的店員和顧客，卻一點(diǎn)問題都沒有。

Manner最大的管理問題是什么？

答案就是：Manner咖啡師經(jīng)常得同時承擔(dān)理貨、制作咖啡、點(diǎn)單、清洗等全部工作。這就相當(dāng)于，要讓廚師兼著做前臺、上菜、打包、結(jié)賬、洗碗等工作。

很多Manner門店都是“一員一店”。有Manner咖啡師向媒體透露，“現(xiàn)在Manner會按照門店業(yè)績分配人手，日營業(yè)額5000元以下的，一個店只派一個人，日營業(yè)額在6000元及以上的才會派兩個人。”

▲不少M(fèi)anner咖啡師反映，連吃飯時間都沒，上廁所也得跑著去。

正如古原老師所說，店員同時干兩種不同性質(zhì)的工作——咖啡師和服務(wù)員，是存在內(nèi)在沖突的?？Х葞熦?fù)責(zé)的是按照工序制作出產(chǎn)品來，需要一絲不茍；服務(wù)員負(fù)責(zé)的是跟顧客耐心溝通，需要熱情、溫和、同理心、耐心及良好的溝通力。

這么一來，必然會造成店員角色過載，分身乏術(shù)是必然。

更何況，跟瑞幸用全自動機(jī)器比，Manner堅(jiān)持使用半自動咖啡機(jī)，店員手沖咖啡還得拉花，工作量更大。

所以Manner店員全功率超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)成了常態(tài)：據(jù)媒體報(bào)道，Manner為咖啡師規(guī)定的上班時間通常是早上7:00至晚上22:00，在社交平臺上，有許多Manner咖啡師抱怨工作強(qiáng)度過大，“遲到、市價都會扣全勤獎1000元”，“8小時內(nèi)個人出品500杯咖啡”，“很多老員工都是把自己比喻成牛馬”……

亨利·福特說：“我想要的是一雙手，為什么來了整個人，還有個腦袋？”Manner興許想要的也是“一雙手”而非“一個人”。

04

Manner咖啡里那兩名“惹事”的店員，看似是情緒管理不到位，可實(shí)質(zhì)上卻是以情緒失控的方式發(fā)起了一場隱形的“員命貴”運(yùn)動。

向顧客潑咖啡粉、砸拳頭，只是他們呼聲的迂回表達(dá)：員工的命也是命。

但若是據(jù)此就感慨“店員，被困在系統(tǒng)里”，召喚常見的“反資本”情緒，恨不能把Manner的老板掛路燈上，又是歸因跑偏。

要是不卷就能活得好好的，Manner也未必需要員工這么拼。

可現(xiàn)實(shí)是，不拼就沒法活。在瑞幸和庫迪們把星巴克逼到被迫應(yīng)戰(zhàn)的墻角，將中國咖啡行業(yè)卷上了天的形勢下，Manner除了加速向前跑，也沒太多選擇。

正如外賣行業(yè)會面臨商家希望多跑單、用戶需要早取餐、騎手希望有充裕時間送餐的“不可能三角”那樣，咖啡行業(yè)也面臨店家想要多出餐且省成本、顧客想要高性價比且快出餐、店員想要多拿錢且能喘息的不可能三角。

行業(yè)越卷，店家（平臺）會越傾向于保護(hù)和改善顧客（消費(fèi)者）權(quán)益。

部分Manner咖啡師就對媒體透露，總部對客訴的處理方式令員工承壓，“它不會幫著合作伙伴（即員工）說話，反而會責(zé)怪，不會在顧客身上找原因，所以有種說法，只要你一直投訴，就一直有免費(fèi)的Manner可以喝。”

這相當(dāng)于咖啡行業(yè)的“僅退款”，但Manner的困境在于，它沒法像拼多多那樣，把“站位消費(fèi)者”建立在讓商家整體收益覆蓋少量被誤傷損失的基礎(chǔ)之上，總是讓員工成了沒有補(bǔ)償?shù)馁I單者。

我挺同意那句話：Manner店員受委屈的背后是很多顧客“占便宜”。套用流行句式：哪有什么20塊錢就能買杯拉花咖啡，只不過是有店員為顧客負(fù)重前行罷了。店家當(dāng)然也占了便宜，但顧客占便宜是它占便宜的前置條件。

在“不可能三角”中，Manner選擇了犧牲最弱的那一角——員工權(quán)益。反正在勞動力市場供需局面支撐起了“流水的員工，鐵打的Manner”情形的當(dāng)下，總有人來應(yīng)聘的，不是嗎？

?

05

Manner在高烈度競爭格局下的應(yīng)對策略，不能用一句簡單的“資本嗜血”去概括。

但這不意味著，Manner沒有改進(jìn)管理的地方。

Manner既然出于控制成本因素選擇了最大化減少人力，就不該苛求店員變成“超人”，而應(yīng)該降低顧客對出餐效率的預(yù)期。

古原老師給出的辦法是：向顧客精準(zhǔn)提示前面的單號數(shù)和等候時間，并允許顧客在手機(jī)上隨時退單。

Manner縱然要“寵粉（顧客）”，也不能顧客一有投訴就不分青紅皂白地處理店員，而應(yīng)該建立合理的過錯甄別機(jī)制與差評申訴機(jī)制。

這些年，外賣行業(yè)也曾因嚴(yán)苛的投訴罰款機(jī)制受到過很多詬病。但外賣平臺用一套“預(yù)估到達(dá)時間”算法規(guī)則、差評豁免與免扣分等機(jī)制，改善了應(yīng)對策略。

更值得借鑒的，是胖東來：去年6月以來，胖東來就因?yàn)樵诎l(fā)生顧客員工沖突后用8頁報(bào)告調(diào)查事情來龍去脈、在員工受委屈后直接獎勵5000元等做法，上了熱搜。

明確顧客權(quán)益受損可通過投訴渠道反饋、但不能現(xiàn)場對員工大聲呵斥指責(zé)，更是用合理規(guī)則拿捏了“極致服務(wù)”和“善待員工”的平衡。

于東來的那番說法是值得尊敬的：“強(qiáng)制員工去過度討好顧客是不道德的”，“做經(jīng)營不只是為了服務(wù)顧客，我們是自己喜歡，然后創(chuàng)造品質(zhì)，然后再呈現(xiàn)給社會”。

胖東來確實(shí)沒有遍地開花式擴(kuò)張，那“3+3+3”利潤分配模式（每年的利潤30%用于社會捐獻(xiàn)、30%用于下一年的墊付成本、30%按級別分給所有員工）也未必能被更多企業(yè)復(fù)制。但憑著同業(yè)人員2-3倍的員工薪酬、幾乎最優(yōu)的福利待遇，胖東來跑通了“凝聚力強(qiáng)-服務(wù)品質(zhì)高-口碑佳-生意好”的回路。

很多企業(yè)在追求快些快些再快些時，似乎可以從胖東來在盡可能平衡尊重顧客與店員中跑通商業(yè)鏈路的局面中獲得些許啟發(fā)。

至少M(fèi)anner一天內(nèi)發(fā)生兩起店員顧客沖突，就拉響了警報(bào)：對員工無限加壓，未必可持續(xù)。

06

向上很難，但也許能“脫卷”，向下容易，但經(jīng)常會“越卷就卷得越深”。

胖東來向上，也許跑得沒那么快，但成了國產(chǎn)“超市之神”。

Manner向下，規(guī)模擴(kuò)張的確很快，但把員工擰成了麻花。

要求Manner變成胖東來，興許是苛求，但為Manner向胖東來靠攏提供適宜土壤，卻是社會都能做的：這需要Manner官方對員工好點(diǎn)，也需要顧客形成“好服務(wù)需要高價格”的認(rèn)知底盤。

很多時候，錢是根本問題。你肯多掏些錢，員工就可以少受些委屈，這二者間是有隱性關(guān)聯(lián)的。

在當(dāng)下，我們面臨的情景是：理想很胖東來，現(xiàn)實(shí)很Manner。

而要縮短現(xiàn)實(shí)和理想的距離，短期靠Manner們自覺，長期靠更成熟的消費(fèi)環(huán)境和商業(yè)生態(tài)。

否則，在工作氛圍上，我們就只配得上遍地的Manner，配不上更多的胖東來。