1993年,王衛(wèi)四處湊錢,加上父親借給自己的,總計10萬元,帶著5個人,注冊了順豐速運公司,專門承接香港與內(nèi)地之間的急件承運。
從香港九龍的佐敦地鐵站C2出口出來,沿著寶靈街走100米,找到破舊的寶靈商務(wù)中心上二樓,S3室就是王衛(wèi)最早起家的地方。
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那時有很多在內(nèi)地和香港之間倒賣貨品的人,從香港買貨再用拉桿箱、編織袋運回內(nèi)地賣掉,賺個差價,被稱為“水貨佬”,略帶貶義,王衛(wèi)就是“水貨佬”一員。
被貼上“臟亂差”的標(biāo)簽,初生代的快遞民企并沒有什么競爭力,宅急送的陳平為了招攬業(yè)務(wù)不得不“掃街”,從申通出來創(chuàng)辦天天快遞的詹際盛,多次被客戶當(dāng)做皮包公司趕出大門。直到1997年,郵政企業(yè)還占據(jù)著快遞業(yè)97%的市場份額。
風(fēng)雨三十年,中國民營快遞企業(yè)熬過了與國營快遞企業(yè)的競爭,經(jīng)歷了規(guī)模戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、資本戰(zhàn)等立體化的廝殺,快遞江湖進(jìn)入相對長的平靜期。
然而,隨著攪局者“瘋狂的兔子”極兔披露招股書,蔡崇信執(zhí)掌菜鳥燒出了第一把火,菜鳥集團推出自營快遞業(yè)務(wù)“菜鳥速遞”,中國民營快遞各位玩家的游戲,仍在繼續(xù)。
作者|洛枳
出品|新摘
一、從桐廬到A股
改革開放之后,第一波興起的物流創(chuàng)業(yè)潮,是東北那旮沓帶起來的。
1988年,東北老工業(yè)基地面臨著國有企業(yè)轉(zhuǎn)型的壓力,下崗的壓力平等地落在了每一個工人的頭上,但是佳木斯紡織廠的付長明偏不信邪,跑到江蘇吳江建立了自己的紡織廠。
紡織廠沒賺到錢,付長明卻看到了發(fā)貨拉貨的商機,1992年成立了專門的貨運公司佳吉快運,并成功帶動了其他下崗工人,后續(xù)出現(xiàn)了華宇物流、通成物流,七八年時間,大概六、七千佳木斯人南下干貨運,由此形成佳木斯幫。
距離江蘇吳江不遠(yuǎn)的浙江桐廬,幾乎是同一時間點,在印染廠打工的聶騰飛同樣發(fā)現(xiàn)了賺錢渠道:送貨。浙江的報關(guān)單送去上海審批,相比普通郵政三天送達(dá),聶騰飛自己“腿”著送只需要一天,跑腿掙到第一桶金后,聶騰飛建立了申通快遞。
聶騰飛的故事很短暫,一次車禍帶走了這位英才,但申通快遞發(fā)展成了壯大的桐廬幫。
妻子陳小英找到親哥陳德軍繼續(xù)經(jīng)營申通快遞,弟弟聶騰云離開申通創(chuàng)辦韻達(dá)快遞,申通財務(wù)張曉娟和丈夫喻渭蛟建立圓通快遞,申通某一級站點負(fù)責(zé)人桑學(xué)兵和陳小英發(fā)小賴海松申請注冊中通快遞,由此形成了三通一達(dá)的通達(dá)系,無一例外都和聶騰飛沾親帶故。
小農(nóng)模式是佳木斯幫和桐廬幫的底色,在魚龍混雜的貨運市場,低技術(shù)壁壘和高誠信屬性的物流最大的危機就是誠信風(fēng)險,熟人物流最大程度降低了風(fēng)險。
弊端也很明顯,無法根除小農(nóng)意識,被資本摘取果實幾乎無法避免。
佳木斯幫的出現(xiàn)是有巨大歷史紅利的,正是中國公路運輸國退民進(jìn)的時期,運力供不應(yīng)求,利潤空間自然很大。
佳木斯幫的客戶多為工商企業(yè),和零擔(dān)企業(yè)只會維持一般合作關(guān)系,并非共生關(guān)系,且合作強勢,對價格壓榨、對服務(wù)質(zhì)量和效率要求高,在一條專線存在十幾家零擔(dān)企業(yè)的背景下,缺少標(biāo)準(zhǔn)化、平臺化和網(wǎng)絡(luò)化的佳木斯幫是被動的。
最終佳木斯幫只能迎接由年收入超過20億到被13億變賣的悲劇。
桐廬幫的眼力不錯,及時抱上了阿里的大腿,圓通率先和阿里展開資本合作,之后就是熟悉的菜鳥網(wǎng)絡(luò)“養(yǎng)股”通達(dá)系的故事。阿里通過提高對各快遞分支的增資控股,以實現(xiàn)加強對通達(dá)系的掌控,目前,阿里對申通、圓通、中通、百世、韻達(dá)的持股比例分別為46%、20.12%、8.9%、5.6%、1.99%。
淘系電商至今都是桐廬幫最主要的貨源,綁定電商,桐廬幫從容邁進(jìn)了電商件新時代的門檻。
桐廬幫雖然活了下來,但從結(jié)果來看還是屈服于資本,只是姿態(tài)主動罷了。
當(dāng)物流企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時,很難再維持小農(nóng)制服務(wù),這就為王衛(wèi)打開了一個缺口。
順豐代表的是快遞行業(yè)新的產(chǎn)業(yè)邏輯,密集資本驅(qū)動。
削藩,是順豐崛起史上最出名的戰(zhàn)役。
早期,順豐為了擴張采用的是加盟模式,這給順豐埋下了一顆巨雷。被承包的片區(qū)各自為政,地區(qū)負(fù)責(zé)人出走自己招攬業(yè)務(wù)當(dāng)“土霸王”,在貨運中夾帶私貨,王衛(wèi)直言,當(dāng)時一個承包網(wǎng)點就是一個小王國。
1999年—2002年,王衛(wèi)整整用了三年時間將“加盟制改直營制”,順豐多次走到了資金鏈即將斷裂的邊緣,王衛(wèi)不得不前后9次抵押資產(chǎn)到銀行貸款。
直到2008年,王衛(wèi)才算初步完成這一“偉業(yè)”,這讓順豐成為了直營快遞的標(biāo)桿。
王衛(wèi)鐵了心要做“獨裁者”,加強對順豐的掌控,很多年間,順豐一直都是王衛(wèi)本人完全控股的企業(yè),2013年,才向幾家國字號的投資機構(gòu)開放了不到25%的股權(quán)。
引進(jìn)資本后,順豐的賺錢模式從體力轉(zhuǎn)向了腦力,靠出賣勞動力搬貨不是順豐的終極歸宿,王衛(wèi)也不再抗拒上市這件事情,2017年,順豐借殼“鼎泰新材”,在A股深交所上市。
依靠削藩后優(yōu)質(zhì)的服務(wù),借助小件物流的廣袤市場,順豐逐漸坐穩(wěn)了行業(yè)老大的座次。
2007年,順豐整改加盟制即將進(jìn)入尾聲,彼時正值電商快遞爆發(fā),借助京東電商平臺,物流界的另一顆新星京東物流冉冉升起,并開啟了它的星辰大海。
京東物流最早只是京東商城的一個物流履約部門,為了追求品質(zhì)電商,京東自己提前買貨、自己拿地建倉,把倉庫盡量建到最為接近消費者的地方,并拉開了當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)的序幕。
完全適配商城業(yè)務(wù)需求成立的京東物流,2007年至2017年在商城業(yè)務(wù)母體下自在地過了十年,帶動商城業(yè)務(wù)滾滾向前。
商城業(yè)務(wù)總有增速放緩的一天,當(dāng)自營商城+自營物流+自有配送的打法在服飾品類拓展上玩不轉(zhuǎn)時,京東物流踏上了自造血、自謀生的獨立之路,又是一番廝殺后,京東物流終于在2020年實現(xiàn)首次盈利,第二年上市港交所。
梳理中國快遞江湖歷史脈絡(luò)后,物流做的就是苦活和累活,無論是桐廬幫、順豐還是京東物流,都經(jīng)歷了長期的傳承發(fā)展,依靠時間建立了相對壁壘,直到那只兔子出現(xiàn)。
二、拉鋸價格戰(zhàn)
價格戰(zhàn)加速了出清,很多公司倒在血泊里,頭部玩家也大多傷了元氣。
“我當(dāng)時想如果我們從此被極兔超了,我們這幫人集體跳樓算了?!边@是成立二十多年的快遞企業(yè)高層真實反應(yīng)。
2022年上半年,進(jìn)軍中國市場僅兩年多的極兔,日均業(yè)務(wù)量已經(jīng)突破且穩(wěn)定在4000萬件以上,而該高層所在的公司日均快遞量僅有2700萬單,事后該高層回憶時仍然想罵一句臟話。
是極兔創(chuàng)造奇跡,打破了快遞行業(yè)周期了嗎?
極兔實現(xiàn)彎道超車的背后是燒錢搶市場,屬于典型的價格戰(zhàn),在快遞行業(yè)很常見,入場玩家都干過。比如,順豐起步階段,王衛(wèi)的策略就是“割價搶灘”,別家收貨要價70,他幾乎對半砍只收40。
第一輪大的價格戰(zhàn)發(fā)生在2019年6月。
申通最低將每票價格降到了9毛錢,差點發(fā)不出工資,玩家?guī)缀鯕⒓t了眼失去理智,好在這種殺敵八百自損一千的賠本買賣只持續(xù)了一個月。
然而就在大家偃旗息鼓,稍作調(diào)整時,順豐主動掀起新一輪價格戰(zhàn),時間差打得其他快遞企業(yè)措手不及。
為了拉高自己在電商配送渠道的業(yè)務(wù)量,順豐推出了針對電商市場的特惠配送價格產(chǎn)品。往好了說順豐確實保住了市場份額,短暫地擺脫了六大快遞公司業(yè)務(wù)量墊底的命運;往壞了講,順豐就是在以價保量。
按理來說,順豐沒有打價格戰(zhàn)的基因。
直營制的體制和領(lǐng)先的航空資源塑造了順豐高端的品牌形象,導(dǎo)致能夠切入的市場太過垂直細(xì)分,高客單價、高端品牌、高時效要求等是典型特征,此類市場的電商滲透率較低,順豐錯失切入電商件的先機,能吃下的市場份額過少。
打價格戰(zhàn),順豐的代價只能是把毛利率賠進(jìn)去,2020年至2022年上半年,相較于A股其他快遞公司毛利率跌幅為1%左右,同期順豐的毛利率跌幅卻超過了6%。
這場價格戰(zhàn),很多半死不活的公司直接被干死了,有家叫快捷快遞的,一夜之間說沒就沒了。
誰也沒有想到,第二輪價格戰(zhàn)來得更加慘烈。
2020年3月,來自東南亞的極兔反向切回中國,在全國最大的快遞集散地,義烏黃牛群里有人喊出“8毛發(fā)全國”的價格;在多個地區(qū),極兔把價格打到了低于當(dāng)?shù)乜爝f價格的30%—50%。極兔負(fù)責(zé)人曾表示,做好了虧損兩年的準(zhǔn)備。
每位玩家元氣大傷,2020年,快遞行業(yè)的單票收入降幅達(dá)到10%,通達(dá)系、百世、順豐單票收入降幅平均在20%—30%之間,但快遞行業(yè)單位成本的降幅基本只能維系在10%-20%的區(qū)間。
2021年一季度,順豐罕見地虧損近10億元,一向低調(diào)的王衛(wèi)公開向股東致歉“沒有經(jīng)營好”;百世快遞2021年半年報資產(chǎn)負(fù)債率超過95%,幾乎資不抵債,最終被極兔并購吃下。
快遞游戲的本質(zhì)是以價博量,追求利薄量大,快遞公司的利潤本就是由一件件快遞的微薄利潤“堆”出來的。
第三次價格戰(zhàn)已經(jīng)有了苗頭。
今年5月,快遞價格出現(xiàn)回落。還是以義務(wù)為例,整體單價下降0.13元至2.68元/件,環(huán)比下降4.6%,同比下降8.0%。具體來看,5月數(shù)據(jù)顯示,順豐、圓通、韻達(dá)、申通單票收入出現(xiàn)下滑,其中申通下滑幅度最大,同比下降13.33%。
快遞行業(yè)的發(fā)展可以劃分為起步、成長、集中和寡頭壟斷四個階段,當(dāng)前我國快遞業(yè)正處于從第三個階段邁向第四個極端的進(jìn)程中。
為了生存下去,早已不再是大魚吃小魚、小魚吃蝦米的友好競爭環(huán)境,只要低價換取市場規(guī)模的吸引力法則還在,各家快遞公司之間的價格競爭永遠(yuǎn)不會消失,大魚也能吃掉大魚。
快遞由此進(jìn)入寡頭競爭時代,在場的剩余頭部玩家,只有順豐、京東物流、三通一達(dá)和極兔。
三、2023年中國快遞江湖,誰最賺錢?
毫無疑問,順豐的老大地位,還沒人能撼動。
快遞行業(yè)的商業(yè)模式很簡單,從A點到B點的價值轉(zhuǎn)移,自古以來價值邏輯基本沒有變過,加上重資產(chǎn)的行業(yè)屬性與較高的經(jīng)營杠桿,中國快遞行業(yè)是具有從資本周期視角復(fù)盤價值的典型行業(yè)。
1993年以來,商務(wù)快遞需求和電商快遞需求的相繼爆發(fā),行業(yè)因此經(jīng)歷了兩輪相對完整的大資本周期,分化形成了中高端和中低端兩大賽道。
三通一達(dá)、順豐、京東和遞交招股書的極兔,這七家上市公司中,順豐和京東是直營制,位列中高端賽道,三通一達(dá)和極兔為加盟制,位列中低端賽道。
直營制與加盟制都是適應(yīng)各自市場的有效手段,本身并無優(yōu)劣之分。
直營制的實質(zhì)是以高成本為代價來保證時效和服務(wù),因此更適合中高端市場;加盟制的實質(zhì)是以低配的服務(wù)和時效為代價來保證低價,因此更適應(yīng)中低端市場。
直營和加盟在財務(wù)口徑上,最主要的區(qū)別在于末端派費收入的確認(rèn)口徑:直營制下,末端派費收入屬于公司整體收入,加盟制下,末端派費收入成本的權(quán)益責(zé)任計入加盟商,不計入快遞公司收入。
根據(jù)不同公司的財報披露確認(rèn)收入口徑,除了中通明確表達(dá)不包含末端非權(quán)益類的派費收入和成本,其余在A股上市的申通、圓通和韻達(dá)都包含了派費收入和相應(yīng)成本,極兔也是模糊地表達(dá)了相同標(biāo)準(zhǔn)。
毛利率方面,在同一口徑中的企業(yè),實際毛利率最高的是順豐,其次是圓通和韻達(dá),凈利潤率最高的是圓通,其次是韻達(dá)和順豐。單從財報披露的盈利能力,中通則是大贏家,凈利率和毛利率都是最高的。毛利率為負(fù)的僅有燒錢擴張的極兔。
單票收入方面,加盟制快遞企業(yè)中,圓通速遞單票收入最高達(dá)到了2.64元;單票利潤率方面,也是圓通最高達(dá)到了11%。中通因為口徑不一致,所以單票收入絕對值較低,毛利率較高。
資產(chǎn)負(fù)債率方面,大部分物流企業(yè)的負(fù)債率均未超過60%,較為健康,其中圓通和中通的負(fù)債率約為30%,償債壓力較低。現(xiàn)金余額方面,順豐有超過400億的現(xiàn)金庫存最多,而申通僅有不到17億,資金壓力較大。
現(xiàn)金流方面,價格戰(zhàn)因素之下,所有快遞企業(yè)均保持了正經(jīng)營性現(xiàn)金流,這其中直營的順豐和京東現(xiàn)金流優(yōu)勢最為明顯,順豐2022年經(jīng)營性現(xiàn)金流達(dá)到了327億斷層領(lǐng)先。自由現(xiàn)金流中,也僅有自營的京東和順豐為正。
整體而言,從財務(wù)視角來看,無論是盈利能力、現(xiàn)金流、資本開支持續(xù)性,還是管理能力、成長性,順豐都是絕對龍頭。
作為A股中唯一的直營制快遞企業(yè),順豐對于網(wǎng)絡(luò)的資源調(diào)度能力以及戰(zhàn)略執(zhí)行能力要強于加盟制企業(yè),自2012年起,中高端賽道上順豐始終沒有出現(xiàn)重量級的競爭對手。
如此成功的生意經(jīng)當(dāng)然誰都想學(xué)一學(xué)。菜鳥推出自營快遞,對標(biāo)順豐京東。不同于早期的互聯(lián)網(wǎng)思維做快遞,近幾年菜鳥開始著手搭建落地配網(wǎng)絡(luò),逐步自營起網(wǎng)支撐天貓超市等阿里內(nèi)部自營業(yè)務(wù)的發(fā)展。
菜鳥推出自營物流也不是腦子發(fā)熱,隨便做出的決定。隨著菜鳥搭建全國性的干線運輸、轉(zhuǎn)運網(wǎng)絡(luò),全面將落地配網(wǎng)絡(luò)升級為具有跨區(qū)域配送、攬派一體的全國性快遞網(wǎng)絡(luò),菜鳥速遞才正式推出。
網(wǎng)絡(luò)、規(guī)模效應(yīng)是物流行業(yè)的最底層邏輯。但是,單純靠更高的市場規(guī)模構(gòu)筑起來的城墻并不牢固。順豐高管在2020年財報溝通會上直言,規(guī)模再大也守不住市場。
過去只要盤子夠大就能贏,現(xiàn)在還要看綜合能力優(yōu)不優(yōu)秀,規(guī)模戰(zhàn)再度升級。
可以預(yù)料的是,快遞行業(yè)的無限游戲只會掀開一個又一個的新篇章,在更大的風(fēng)暴面前,所有玩家都要經(jīng)歷比之前更加殘酷的打擊,只有不斷升級自己,盡可能快地成為綜合性物流服務(wù)企業(yè),才能在風(fēng)暴中心存活下來。
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