技術采用生命周期模型：如何實現(xiàn)100萬粉絲增長的目標

前些天，賢哥深夜私聊我一個問題：”如果讓你把運營社的粉絲做到100 萬，你會怎么做？”

100 萬？雖然瞬間就要暈倒，可我還故作鎮(zhèn)定地說：”我回去做一套方案?！?/p>

賢哥又問：”這樣就想著做方案了，難道沒有想過 100 萬這個目標有問題？”

我心想：這不是你定的目標嗎？

賢哥說：”我推薦你研究下營銷模型——技術采用生命周期，要么用這個模型說服我100 萬的目標不科學，要么就完成 100 萬的目標?！?/p>

今天，我們來談一談，如何用“技術采用生命周期”模型，拒絕老板定的不科學目標，并據(jù)此發(fā)掘一些用戶增長的運營策略。

如何說服老板才有效？

其實，一開始我只是覺得賢哥定的 100 萬目標比較高，并沒有覺得不科學。

畢竟坐擁千萬級粉絲的公眾號都有那么多，且不提人民日報、新華社這些官方大號，咪蒙、同道大叔、視覺志等也同樣很牛掰。

再說了，服務泛職場人群的插座學院的粉絲量已經(jīng)過 100 萬了，我也希望運營社能早日突破百萬大關。

可是研究清楚“技術采用生命周期”模型后，我才明白，單憑我，讓運營社突破 100 萬的目標簡直是給自己挖了墳墓。

為什么插座學院可以，放在運營社就沒那么簡單呢？

在回答之前，我們先來說一說“技術采用生命周期模型”。為什么要扯到這個理論呢？

就像我們一生要依次經(jīng)歷幼年、童年、少年、青年、中年、老年這樣的成長體系，互聯(lián)網(wǎng)產品也要經(jīng)歷它的成長體系。

我們無法用任何手段違背我們的生命周期，互聯(lián)網(wǎng)產品也別指望使用套路打破它的成長規(guī)律（否則后果會很嚴重，悲劇的案例就是臉萌）。即便是如今已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的 BAT ，它一路走來也要乖乖遵循這套成長體系。

1）從 0 到 1 的成長體系

“技術采用生命周期”指的是一項新技術（新產品）進入市場時，會按順序面對創(chuàng)新者、早期采用者、早期大眾、后期大眾和落后者。

• 第一階段面對的是創(chuàng)新者，他們主動找到產品，甚至愿意參與產品互動，這群人大概占所有用戶的 2.5% ；
• 第二階段面對的是早期采用者，他們享受新產品的優(yōu)點，也包容新產品的瑕疵，這群人占整個市場的13.5% ；
• 第三階段面對的是真正的大眾（早期大眾），他們只關心需求，不關心技術，新產品必須有明顯優(yōu)勢并被反復驗證為可靠，他們才會購買，這群人占整個市場的34% ；
• 第四階段面對的是后期大眾，他們很保守，對風險敏感，這群人也占整個市場的34% ；
• 第五階段面對的是落后者，他們對新產品充滿敵視，這群人占市場的 16% 。

如何來區(qū)分這個理論中提到的這五種消費者呢？

舉個例子，如果我問：你關注運營研究社這個公眾號了嗎？

你的回答是：

• ① 早就關注了，我還推薦給了朋友，那么你多半是這款產品的創(chuàng)新者或早期采用者；
• ② 我等這個公眾號再多發(fā)一些文章再關注，那么你是這款產品的早期大眾；
• ③ 等我身邊的人都關注了，我再關注，那么你是這款產品的后期大眾；
• ④ 我現(xiàn)在不想關注，以后肯定也不會關注，那么你是這款產品的落后者。

運營研究社公眾號也是一款產品，它的成長也要依次面對這五種消費者。可即便如此，這又跟 100 萬的目標有什么關系呢？我如何用這個理論拒絕賢哥定的 100 萬？

2）如何科學地拒絕老板？

從拉勾網(wǎng)發(fā)布的 2017 互聯(lián)網(wǎng)崗位分析報告推算，目前我國差不多有 400 萬運營從業(yè)者。當前，運營研究社微信公眾號已經(jīng)有 20 萬粉絲，20 萬粉絲量意味著我們已經(jīng)占到了市場的 5% 。

參照“技術采用生命周期模型”，當前，運營社的用戶人群（占市場總額的 5%）處于從小眾革新者向早期接受者過度的階段。

那么，100 萬的目標是什么概念呢？

100 萬粉絲的目標，意味著運營社的粉絲占到市場（400 萬運營從業(yè)者）的 25%。

對照“技術采用生命周期模型”，25% 的市場占有率，意味著運營社從當前的 5% ，直接跳過了 13.5% （早期采用者）這道門檻，邁向早期大眾（34%）這個群體。

但是，泛職場教育的插座學院則不一樣。

因為他們的目標受眾不僅是運營從業(yè)者，還有產品經(jīng)理、市場營銷甚至行政人員等，也就是說，插座學院的目標用戶群體遠遠超過 400 萬（運營從業(yè)者），所以同樣是 100 萬的粉絲，對于插座學院和運營社來說，市場占有率不一樣，所處的成長階段也不一樣。

100 萬的目標：從市場占有率角度，運營社的市場占有率從 5% 上升到 25% ；從產品成長角度，運營社的用戶人群從創(chuàng)新者直接邁向早期大眾。

這樣的“突飛猛進”并不現(xiàn)實，因為第二階段（早期采用者）和第三階段（早期大眾）之間，有一個死亡之井。

現(xiàn)實中，大多數(shù)產品就“死”在死亡之井這道鴻溝上。因為他們沒能將意見領袖喜歡的“有趣的產品”變成普通大眾喜歡的“滿足需求”的產品。

比如，火爆一時的卡通頭像制作器“臉萌”，2014 年 6 月 3 日下載量達 3600 萬，成功登頂蘋果應用商店，并在朋友圈刷屏。

雖然用戶規(guī)模是跨過了死亡之井，但是由于產品服務本身滿足不了大眾的需求，在用戶對它的好奇心消退后也就掉「井」里了，從數(shù)據(jù)的體現(xiàn)就是，6 月 6 日起搜索指數(shù)下滑，隨后，很快淡出大眾視線。

同樣遭遇的還有匿名社交軟件“秘密”（后更名無秘），2014 年 3 月上線，僅一天就名列 App Store 總榜第 13 位，社交榜第 1 位。這款產品同樣在短期內走紅，但很快就消亡了。

雖然很多互聯(lián)網(wǎng)產品都在死亡之井中跪了，但也有不少產品縱身一躍，踏上了新天地。他們是如何跨越死亡之井的呢？

如何跨越死亡之井？

雖然運用“技術采用生命周期”理論，我已經(jīng)能夠拒絕賢哥定的 100 萬目標。但既然賢哥已經(jīng)提出來了，身為員工的我就不得不重視這個問題，看看是否可以幫他出點主意，畢竟最近他脫發(fā)有點嚴重了。

于是，我研究了小紅書的案例，看看小紅書是跨越死亡之井的。

1）瞄準空白且用戶規(guī)模大的市場

都說站在風口上，豬都能飛起來。小紅書一路走過來真的可謂緊抓空白市場，不放過任何一個搶占空白市場的機會。

2013年6月，小紅書成立。根據(jù)2013年中國旅游業(yè)統(tǒng)計公報數(shù)據(jù)，中國出境游目的地排名第一的是香港。小紅書瞄準香港購物分享的市場，在2013年12月圣誕季前后發(fā)布了只專注于做香港購物分享社區(qū)。

當時已經(jīng)有海外購物平臺洋碼頭（2009 年成立），洋碼頭更偏向于平臺模式，吸引大量海外商家、買手入駐，實現(xiàn)針對境內消費者的直銷直郵。

雖然都是指向海外購物市場，但洋碼頭是購物平臺模式，以海外購物直銷直郵為定位。小紅書主打攻略分享，以購物攻略（內容）分享社區(qū)為定位，這在當時也算是搶占了“內容社區(qū) + 購物攻略” 的空白市場。

2014 年 4 月，小紅書推出海外購物分享社區(qū)「小紅書購物筆記」，將目標市場用戶從到香港購物的用戶，擴張到了到全球海外購物的用戶，不知不覺的把用戶規(guī)模擴大了10倍。

2014 年 12 月，小紅書正式上線電商平臺“福利社” ，從購物分享社區(qū)升級為電商，不僅完成了商業(yè)閉環(huán)，還進一步的將目標用戶擴大到了“對海外商品感興趣的人”。

如今，隨著電商紅利期過去，小紅書開始慢慢從電商中脫離出來，致力于成為 UGC（用戶原創(chuàng)內容） 分享社區(qū)，并將 Slogan 換成“標記我的生活”。又一次將目標用戶放大到了全國的網(wǎng)民，用戶任何吃喝玩樂的信息需求都可以在這里得到滿足。

截至目前，小紅書的發(fā)展經(jīng)歷了香港購物攻略分享社區(qū) → 全球購物攻略分享社區(qū) → 內容電商 → UGC 分享社區(qū) 的歷程，可以說，每一個階段它都走在了空白市場前列。

2）專注用戶體驗

跨越死亡之井就要實現(xiàn)從早期采用者過度到早期大眾，早期采用者關注產品的樂趣，而早期大眾更關注產品能否滿足需求。

小紅書發(fā)展至今，經(jīng)歷了多次產品的迭代升級。

2013 年 6 月 – 2014 年 4 月 購物分享社區(qū)階段，小紅書確立早期產品形態(tài)，旨在驗證用戶對境外購物社區(qū)分享核心需求的產品定位。

2014 年 4 月 – 2014 年 12 月 購物筆記階段，小紅書確定注重社區(qū)的成熟與發(fā)展，實則也是通過前期驗證之后，對用戶需求的進一步拓展。

在 App 版本方面，實現(xiàn)了 1.8 版本到 2.4.1 版本的更新，更新次數(shù)高達 9 次（根據(jù)酷傳統(tǒng)計）。

重點優(yōu)化的功能主要有：頁面編輯、圖片標簽、筆記展示、視圖模式等。

2014 年 12 月 從購物分享社區(qū)升級為電商，“福利社”平臺帶來大批量的用戶增長，從社區(qū)轉型為跨境電商，滿足了用戶“購物 + 購物攻略分享”的需求。

此時，App 重點優(yōu)化的功能有：福利社頁面、智能推薦、商品信息展示等。

如今，小紅書致力于成為原創(chuàng)內容分享社區(qū)，不僅滿足了用戶吃喝玩樂的需求，還滿足了用戶在時尚、美妝、美食等領域的分享欲望。

以前，有些人買了自認為不錯的東西總喜歡在朋友圈曬，一不小心就拉仇恨?，F(xiàn)在好了，小紅書給了這群人足夠的舞臺，你只管死命曬，內容足夠好還能進精選。

也許會有小伙伴說，解決用戶需求更多是產品經(jīng)理的問題。但我們在實際工作中也會發(fā)現(xiàn)，僅僅有核心需求是不夠的。比如上文中提到的臉萌、秘密。

運營團隊可以為產品提供優(yōu)質的用戶體驗、完善的用戶社群、高效靠譜的售后服務。

曾有一段時間，小紅書的包裝盒在朋友圈刷屏，不少人表示被包裝盒圈粉了。我特意跑到網(wǎng)上搜了“小紅書包裝盒”，果然有不少文章分析這次成功的營銷案例。

可這個包裝盒能成為營銷案例，本質上還是因為它給了用戶優(yōu)質的購物體驗，這種體驗是心理層面的，用戶接收到超出預期的心理信號，自然就愿意將它分享出去，心甘情愿落入商家造勢營銷的圈套。

3）轉變推廣渠道

2013 年年底到 2014 年年初是小紅書最早期階段，小紅書主要推廣方式是通過用戶品牌和內容進行推廣，而且據(jù)賢哥透露（他是小紅書的早期成員）這個階段的小紅書是不愿意花錢做推廣的，都是靠一些免費的或者低成本的方式做到 10 萬用戶規(guī)模的。

2014 年4 月小紅書完成了數(shù)百萬美元的 A 輪融資，在夯實內容質量后，小紅書也加大了網(wǎng)上的推廣力度，其中新浪粉絲通和廣點通是小紅書的廣告投放的兩大陣地。

14 年12 月后的小紅書開始嘗試做電商，此階段小紅書完成由 GGV 紀源資本領投的 B 輪融資數(shù)千萬美金的融資，到這個階段的小紅書除了擴大廣告投放渠道，包括百度搜索、網(wǎng)盟渠道，它還組織了增長團隊，專門策劃一些裂變增長的活動。

2015 年小紅書的推廣渠道也變得更加豐富多彩。除了微信公眾號、微博等新媒體渠道，小紅書也在鋪設線下推廣渠道。

比如，小紅書 2017 年 12 月 11 日發(fā)布在公眾號上的招募 COO 計劃，就是通過線下渠道拓展校園市場，培養(yǎng)校園潛力大 V 。

總結

任何產品在進入市場時，都要遵循從 0 到 1 的成長體系。在賢哥的帶領下，我們對運營社攻破 100 萬的目標滿懷信心。

當然啦，100 萬畢竟不是個小數(shù)字，我們還要從以下方面踏踏實實做起：

• 1）瞄準空白且用戶規(guī)模大的市場。運營社將深耕互聯(lián)網(wǎng)運營領域，搶占先機。
• 2）專注用戶體驗。運營社以后會給大家推出更優(yōu)質的文章，更精品的課程。
• 3）拓寬推廣渠道。

我們要開抖音啦，還將上線小程序。好啦，為了飯碗，我只能泄露這么多了。

文：運營研究社（U_quan）

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