用增長思維探索商業(yè)模式的 6 大階段

B2B 成功的路很難被復制，但是歐冶電商探索增長的思維可以被借鑒。

2013 年，算是 B2B 電商的元年。阿里在 1999 年優(yōu)先探索 B2B 的商業(yè)模式，產出了“ B2B 1.0 信息平臺 － B2B 2.0 交易平臺 － B2B 3.0 打造 2B 類基礎設施”的模式理論。

然而，2013 元年開始，華東作為 B2B 熱潮興起最猛烈的地區(qū)，出現(xiàn)了鋼銀、找鋼網(wǎng)、歐冶云商三足鼎立的局面。鋼銀依托我的鋼鐵網(wǎng)巨大的資訊流量，為交易商城變現(xiàn)；找鋼則依賴資源單撮合交易模式迎來巨大流量，通過自營盈利，通過撮合積累的數(shù)據(jù)產出了非常有代表性的找鋼指數(shù)；歐冶云商依托鋼廠資源優(yōu)勢，探索結算交易服務模式獨創(chuàng)一片天地。

B2B 電商到底應該如何變現(xiàn)是整個大宗電商領域一直在摸索的課題。持續(xù)性的補貼政策和燒錢買流量的思維模式，讓幾大平臺都不堪重負。B2B 仍然靠著找鋼的自營模式，其他幾個純第三方平臺的金融融資業(yè)務、會員費、數(shù)據(jù)服務等方式探索變現(xiàn)，值得一提的是，歐冶云商經(jīng)過 3 年的沉淀，在 2016 年底征收了平臺服務費，正式告別了 B2B 電商免費的時代。

歐冶云商的主打鋼廠資源、提供結算服務模式，經(jīng)歷了一個史詩般的探索過程。

階段一
鼓勵一級、二級代理商掛貨

2013 年，歐冶前身上海鋼鐵交易中心，推出了鋼鐵第三方交易商城－范達城。商城建好，貨從哪來？客流從哪來？

商超模式很難為 B2B 行業(yè)創(chuàng)造價值，“上線”往往成為這些公司的強迫任務而非自覺行為；即使上掛，貿易商也因為資源、結算、售后等顧慮不愿意采購貿易商資源。

供應商上掛資源和買家采購資源之間的博弈，需要一場突破來迅速完成平臺的冷啟動。當時，寶鋼的二方平臺寶時達，一直在銷售著華東區(qū)域的現(xiàn)貨資源。獨立第三方，沒有資訊、社交、資源單撮合鋪墊前期的流量積累，很難促成有效交易。

階段二
寶時達資源全面切換

所以交易中心完成了一次革命性的切換，將寶時達資源全面切換范達城，選擇性放棄二方、三方概念。切換之后，流量、用戶數(shù)都有了非常大的提升。但是，切換的目的，遠不止平移寶時達的成交量。

平臺順應交易需求，迅速推出在線轉賣等功能。貿易商之間信任的問題、售后的顧慮仍然沒有解決。于是，平臺又推出了驗燈功能，通過倉庫系統(tǒng)幫助用戶驗證資源是否真實在庫；驗印功能，通過鋼廠出廠信息系統(tǒng)幫助用戶驗證資源是否被修改了質量牌號信息。隨后，貿易商的資源在平臺背書、參與結算交易的前提下，終于實現(xiàn)了自然成交。

可是，成交帶來了供應商的抱怨：回款太慢！依賴 B2C 的買家收貨確認再給供應商回款的方式完全不能滿足 B2B 行業(yè)先收款再轉貨權和大額資金對回款速度要求 。

交易中心又出臺了驗燈結果為綠燈的，資源能夠自動過戶的方案，緩解買家提貨倉庫不放貨的矛盾，同時，建立供應商回款模型，以“訂單生效－資源交割－發(fā)票結算”按照供應商資質設定每個時點的回款比例，主推 0 – 8 – 2，即資源交割了（綠燈自動過戶即可），回款 80%，暫扣 20%貨款（防范增票多支付 17% 稅點風險）待供應商發(fā)票記賬后支付。

一系列以促成平臺結算交易為目的的功能探索逐步完成后，平臺也到達了 PMF 階段。

階段三
平臺服務螞蟻用戶 vs 鋼廠

鋼廠占據(jù)著資源優(yōu)勢，但是，鋼廠談判通常有一個很長的戀愛期，而且需要協(xié)調鋼廠內部的銷售、定價、生產等部門，中間銷售部門領導、交易流程不匹配、內部資源斗爭等因素都會造成現(xiàn)貨資源上平臺的阻礙，多人決策的特點非常明顯。

2014年，交易中心平臺以維護和螞蟻用戶的關系為主，創(chuàng)造了一個百家爭鳴百花齊放的局面。期間：

線上功能推出了杠桿交易－解決融資、投機需求；
團購－集少成多；
倉費快結－解決倉庫提貨亂收費現(xiàn)象；
牛人幫賣－打造生態(tài)圈提供牛人賣貨傭金；
銷售跟蹤－幫助供應商跟蹤回款、發(fā)票等流程的報表；
我要發(fā)票－解決買家催發(fā)票；
質量異議－采購、銷售分離，推出部分資源先行賠付
……

同時，線下也組織用戶推介會、籃球賽、新品發(fā)布、寶鋼廠區(qū)參觀等活動，全面探索提高貿易商留存的模式。

但是，不斷創(chuàng)新的交易模式，并沒有被市場買單。除了產品弱運營外，忽略了 B2B 電商最本質的需求：交易賺錢。平臺本身沒有給用戶提供足夠便宜的貨源和融資渠道，用戶又如何能夠為其他的服務類產品買單？

因此，迎來了鋼廠雨后春筍全面合作的階段。

階段四
主流鋼廠全面上線

任何一家鋼廠的合作，都需要非常耐心的預熱，期間需要了解各個部門的關鍵人物為后續(xù)合作鋪墊，也需要不斷灌輸平臺銷售的運營模式，思想碰撞。

前期談判，也犯了不少 B2C 模式套用的錯誤。歐冶客戶流量集中在華東，占比 80% 以上，每個地區(qū)鋼廠都有固定的銷售半徑，2B 電商要解決的一定不是流量，而是區(qū)域密度，支持鋼廠分區(qū)域開展業(yè)務。因此，談判的重心也從平臺引流轉移到了輔助鋼廠對平臺交易工具的使用。

2016 年北方某鋼廠現(xiàn)貨全面上線。從平臺訪問用戶的地區(qū)分布來看，鋼廠的資源上線，拉動了一個地區(qū)的用戶增長。并且，進一步分析地區(qū)用戶的留存，發(fā)現(xiàn)：有鋼廠資源作為支撐的地區(qū)用戶，對平臺的留存要明顯高于其他用戶。

這個發(fā)現(xiàn)，進一步堅定了我們探索鋼廠服務模式的想法。接下來，以鋼廠資源為核心優(yōu)勢，平臺首頁增加了“鋼廠直銷資源”入口，強化歐冶品牌效應，和鋼廠之間互相引流，同時強化了競拍、接口服務等功能，全面展開和鋼廠的合作。

時至今日，歐冶已經(jīng)從一個華東區(qū)域為主、寶鋼資源為主的電商平臺，成長成了一個全國性的第三方平臺，上海用戶的占比，從 2016 年的 73% 下降到了 2018 年的 32%。

階段五
征收平臺服務費

2016 年底，歐冶開始征收平臺服務費。模式推出，立即掀起了一陣反對的高潮，平臺一度出現(xiàn)貿易商掛貨量下降、異常掛高價引導線下成交、掛貨資源質量下降－故意掛白燈、紅燈等現(xiàn)象，抵觸線上交易。與之相反，鋼廠資源幾乎未受影響。

經(jīng)過這輪動蕩，我們意外發(fā)現(xiàn)，羊毛黨從平臺流失，平臺的留存用戶質量，有了明顯提升。上海用戶在 2017 年，留存率有了質的飛躍，基本和邯鋼為主的邯鄲、武鋼為主的武漢持平了。

階段六
鋼廠數(shù)突破遭遇瓶頸，數(shù)據(jù)運營嶄露頭角

隨著鋼廠對接工作的逐步完成，留存面臨巨大挑戰(zhàn)，依賴豐富的大數(shù)據(jù)場景和精細化的數(shù)據(jù)運營，探索新型的 2B 電商模式成為重中之重。精準營銷、社交圈都是平臺在 2018 年努力嘗試的方向。

B2B 電商商業(yè)模式的探索，任重道遠。任何模式的探索，都離不開對人性、對經(jīng)濟規(guī)律、對趨勢的思考，增長運營就如同小草在非常重的傳統(tǒng)營銷中夾縫求生。

幾年實踐加上從 GrowingIO 學到的理論，復盤以往，得到的結論才更加深刻。增長是一個思維方式，不是幾個漏斗圖表，更不是其他行業(yè)病毒傳播套路的套用。在任何一個行業(yè)，只有認可了增長思維，才有可能讓增長真正幫助到自己對行業(yè)的認知。

最后送一句正能量：真正的布道者都被一種救世主般的激情驅動著！

文：程夏瑩，歐冶電商產品設計師

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