張瑞敏的海爾33年：心心不停，念念不住 || 改革開放四十年秦朔系列訪談錄

作者：秦朔 ／ 秦朔朋友圈ID：qspyq2015

凡是過往，皆為序章。有些時(shí)代，常存人間。改革開放四十年，就是中華民族歷史上難忘的詩篇。

改革開放最初“兵分三路”，在農(nóng)村保障農(nóng)民的經(jīng)營自主權(quán)，在廣東、福建設(shè)立特區(qū)作為開放窗口，在首鋼等八個(gè)企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)大自主權(quán)的試點(diǎn)。試驗(yàn)成功后，農(nóng)村家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制全面推廣，1983年初基本覆蓋全國；1984年4月中國進(jìn)一步開放14個(gè)沿海港口城市；1981年起，企業(yè)擴(kuò)大自主權(quán)在國營工業(yè)企業(yè)全面推開，1984年3月《福建日報(bào)》刊登55位國有骨干企業(yè)廠長的呼吁書《請給我們松綁》，要求進(jìn)一步放權(quán)，5月國務(wù)院進(jìn)一步下放企業(yè)自主權(quán)。1984年10月，十二屆三中全會(huì)通過《中共中央關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定》，確認(rèn)“有計(jì)劃的商品經(jīng)濟(jì)”，提出“增強(qiáng)企業(yè)活力是經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)”。

1984年，也被很多人認(rèn)為是中國現(xiàn)代公司的元年，王石、柳傳志、李經(jīng)緯等都在這一年創(chuàng)業(yè)。青島位居14個(gè)沿海港口城市之列，這一年，時(shí)任青島家電公司副經(jīng)理的張瑞敏出任青島電冰箱總廠廠長。

和王石、柳傳志從零開始創(chuàng)辦一家新企業(yè)不同，張瑞敏的起點(diǎn)是“負(fù)數(shù)”，一家資不抵債、虧空147萬元的集體小廠。他回憶說：“當(dāng)時(shí)歡迎我的是53張請調(diào)報(bào)告，工人上班8點(diǎn)鐘來，9點(diǎn)鐘就走，10點(diǎn)鐘隨便在大院里扔個(gè)手榴彈也炸不死人。外邊到廠里只有一條爛泥路，下雨必須用繩子把鞋綁起來，不然鞋子就被爛泥拖走了?！?/p>

2017年12月我在海爾采訪張瑞敏的時(shí)候，他說沒有改革開放就沒有海爾的今天。海爾的33年，見證了市場屬性的回歸和政府職能的轉(zhuǎn)變。他舉例說，俞正聲在青島擔(dān)任市委書記、市長時(shí)，不只對海爾，對所有企業(yè)都采取了一個(gè)五字方針，就是“支持不干預(yù)”。當(dāng)時(shí)，組織部門還是希望把企業(yè)所有干部都管起來，但俞正聲說，只管一把手就行了，企業(yè)做不好就拿一把手是問。

張瑞敏有過不止一次機(jī)會(huì)從政，但他一直堅(jiān)持留在企業(yè)里。王石已從萬科退休，柳傳志也已不在一線，而張瑞敏還是海爾的CEO。

雖然張瑞敏不愿意從政，但政府一直惦記著他。他從1992年第一次作為黨代表參加中共十四大，到十九大，沒有缺席過一次黨代表大會(huì)。他也是第十六、十七、十八屆中央候補(bǔ)委員。

沒有改革開放，也沒有張瑞敏的今天。

他出生于青島，父母都是普通工人，草根階層。自小愛學(xué)習(xí)，小學(xué)考初中，初中考高中，都考上省重點(diǎn)青島一中。1965年上高一，1966年“文革”開始，1968年高中畢業(yè)去工廠當(dāng)工人，做五金用品的加工。

張瑞敏回憶說，“文革”時(shí)，他千方百計(jì)地借書看，怕別人議論他走“白專道路”，所以經(jīng)常把書包上皮。印象最深的是范文瀾的《中國通史簡編》，還有蔡東藩的《東周列國志》等文史著作。當(dāng)時(shí)借書有一個(gè)圈子，大家互相交換，看兩三天就必須還。他還看了不少外國文學(xué)作品，比如俄國作家契科夫的《套中人》。小說的主角別里科夫害怕一切變化，總想給自己造一個(gè)安全的套子，總把臉藏在豎起的衣領(lǐng)里，戴著黑眼鏡，耳朵里塞上棉花。

差不多50年前看過的書，張瑞敏現(xiàn)在還記得很清楚。他做了個(gè)手勢，說套中人都躲在豎起的衣領(lǐng)里。

別里科夫是這樣一個(gè)人，他除了把自己裹起來，還對一切被禁止的東西心里感到踏實(shí)，而對一切沒有被明令禁止的事情覺得可疑、害怕。他的口頭禪是：“千萬別鬧出什么亂子來?！?/p>

在那樣的環(huán)境中長大的張瑞敏，喜歡思考，但不愛說話，更不會(huì)不分場合地發(fā)牢騷。當(dāng)時(shí)有個(gè)借書給他最多的人對他說：“中國不可能這樣下去，不辦大學(xué)，不學(xué)知識，那這個(gè)民族就完了，總有一天會(huì)改變?！?/p>

我對張瑞敏說：“那時(shí)其實(shí)不少人的頭腦是清醒的，對中國的未來并不悲觀。像顧準(zhǔn)，臨終前告訴吳敬璉，中國的‘神武景氣’是一定會(huì)到來的，只是什么時(shí)候來不知道。他送給吳敬璉四個(gè)字，‘待機(jī)守時(shí)’，說時(shí)機(jī)不到你想報(bào)國也沒有用，還是要繼續(xù)我們的研究，把中國的問題研究清楚，那樣才能對國家提出有用的意見。”

張瑞敏說了兩遍：“顧準(zhǔn)的書我看過。”

張瑞敏白天在工廠做工，后來考上一所夜大，下班后騎很長時(shí)間的自行車，到夜大學(xué)習(xí)與機(jī)械制造相關(guān)的技術(shù)，整整四年。他運(yùn)用學(xué)到的知識在廠里進(jìn)行了一系列技術(shù)革新，得到認(rèn)可，從班組長成長為車間主任、副廠長，1980年被調(diào)到青島家電公司。

這時(shí)，改革開放的春天已經(jīng)來了。

1984年底，35歲的張瑞敏走進(jìn)瀕臨倒閉的電冰箱廠當(dāng)廠長。到1995年5月海爾總部搬遷到海爾工業(yè)園，差不多十年時(shí)間。這是海爾從0到1創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的十年。

今天回看過去的33年，張瑞敏說，海爾從一開始就有價(jià)值的訴求。價(jià)值訴求決定一個(gè)企業(yè)應(yīng)不應(yīng)該存在。價(jià)值訴求不是利潤，而是企業(yè)對社會(huì)的貢獻(xiàn)。利潤只是價(jià)值實(shí)現(xiàn)后的結(jié)果。這就好比說人吃飯是為了活著，但活著并不是為了吃飯。否則，只為利潤，就可能不擇手段、假冒偽劣、官商勾結(jié)、違法犯罪等等。

海爾的另一個(gè)價(jià)值訴求重點(diǎn)是變革?！澳闳〉昧艘粋€(gè)價(jià)值，做的很好，但如果一成不變，時(shí)代再變自己也不改變，那原來的價(jià)值可能就會(huì)變成負(fù)債?！?/p>

海爾的價(jià)值訴求是什么呢？張瑞敏說，就是我們董事局大樓前的那個(gè)不銹鋼雕塑，那是一個(gè)巨大的水滴，含義是《道德經(jīng)》里的“上善若水”。水利萬物而不爭，滋養(yǎng)萬物，萬物離開水都不能生存。但是，水不會(huì)說我滋養(yǎng)了萬物，所以要獲取什么。“企業(yè)也是這樣，你的存在只是為了促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步，除此之外你還想索取什么呢？”

從0到1的第一個(gè)十年，海爾從近乎一無所有，到創(chuàng)出名牌，靠的是上下同欲的拼搏創(chuàng)業(yè)精神。

人們都很熟悉張瑞敏1985年“砸冰箱”。但名牌不只是砸出來的，更是創(chuàng)出來的。這個(gè)“創(chuàng)”，不僅表現(xiàn)在內(nèi)部生產(chǎn)上，也表現(xiàn)在市場開拓上。
“把冰箱做到第一，這是我們當(dāng)時(shí)的目標(biāo)，其他一切都是手段，手段服從于目標(biāo)。比方說，那時(shí)經(jīng)常要到北京跑批文，一說要去，就是今天下午或明天上午馬上就去?；疖嚻笔窍∪辟Y源，不可能買到票，所以我們就5分錢買一張站臺票，可能一直站到北京，也可能中途能找到地方坐下來。不管怎么樣，目標(biāo)是北京，其他一切都無所謂。

“到北京，沒有好的賓館，有好的也不行，沒錢！那時(shí)我們要求不得住超過十塊錢一晚的賓館，一般住的都是五六塊錢，從我開始，住招待所。十幾個(gè)人一個(gè)房間。上廁所要打著傘。為什么？樓上那個(gè)衛(wèi)生間往下漏污水。北京最有名的是四大商場，誰能夠進(jìn)去就能占據(jù)有利地位，所以我們邀請他們來看我們的產(chǎn)品。人家根本不去。很不容易請到西單商場冰箱組組長來到招待所，十幾個(gè)人的大房間中間有塊空地，冰箱就放那里。他看后恰恰是被這種精神感動(dòng)了，決定一定要進(jìn)我們的冰箱，說其他商場都不進(jìn)我也要進(jìn)。第一個(gè)讓海爾進(jìn)駐的就是西單商場?！?/p>

張瑞敏還講到一個(gè)故事，就是到西德的利勃海爾去培訓(xùn)，生產(chǎn)線是從那里引進(jìn)的。當(dāng)時(shí)中國有三家電冰箱企業(yè)去培訓(xùn)，青島、杭州、武漢都有。“我們?nèi)サ娜嗣刻焱砩蠈W(xué)習(xí)到12點(diǎn)、1點(diǎn)、2點(diǎn)，星期六、星期天不休息，德國專家說老師不能休息，受不了。我們?nèi)サ娜艘欢ㄒ堰@些東西都吃透，另外兩家企業(yè)看了看，說這很簡單，有什么必要培訓(xùn)十幾天？太長了。于是要了點(diǎn)馬克到附近游玩。西德人當(dāng)時(shí)說了一句話，青島來的中國人和其他人不一樣。后來的結(jié)果怎樣呢？杭州的企業(yè)見不到了，武漢這家被我們兼并了。所以說，要干成事業(yè)，必須有一種創(chuàng)業(yè)拼搏精神。那時(shí)所有的企業(yè)都認(rèn)為只要引進(jìn)國外先進(jìn)設(shè)備，就能生產(chǎn)出和國外一樣的產(chǎn)品。但我們認(rèn)為，再先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，如果人的素質(zhì)不高，也做不出來好產(chǎn)品。砸冰箱是為提高人的素質(zhì)，是拼搏精神在質(zhì)量方面的體現(xiàn)?！?/p>

為了創(chuàng)出冰箱名牌，張瑞敏在廠里建立了“自主管理班組”，這是最早的“人單合一”。自主管理班組就是員工自己決定怎么干，發(fā)揮主觀能動(dòng)性。有一個(gè)做冰箱門封條的自主管理班組，過去是上班后通上電加熱40分鐘再開始工作。為了提高效率，他們商量后決定輪流每天早來40分鐘先加熱，大家來了以后就可以直接進(jìn)入工作。大家還有責(zé)任幫助干的最差的。“我們想推廣，但推廣不開。主要原因是當(dāng)時(shí)沒有辦法給干的更好的團(tuán)隊(duì)多發(fā)獎(jiǎng)金。青島市勞動(dòng)局決定著每個(gè)企業(yè)的工資總額，想多開一分錢都不行。我們想了很多辦法，從其他地方搞了一點(diǎn)錢給他們，加了一塊兒獎(jiǎng)金。但全廠都來推廣，做不到。不管怎么樣，這算是最早的‘人單合一’的種子。”

1988年，海爾獲得中國電冰箱史上第一枚國優(yōu)金牌，1990年獲得中國冰箱行業(yè)第一枚國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)“金馬獎(jiǎng)”。

1995年，功成名就的張瑞敏寫了一篇短文，《海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)》。

這個(gè)題目源自貞觀之治時(shí)唐太宗和大臣們的一段對話。唐太宗問：“創(chuàng)業(yè)與守成孰難？”大臣房玄齡回答：“草昧之初，與群雄并起角力而后臣之，創(chuàng)業(yè)難矣！”大臣魏徵則說：“自古帝王，莫不得之于艱難，失之于安逸，守成難矣！”唐太宗說：“玄齡與吾共取天下，出百死，得一生，故知?jiǎng)?chuàng)業(yè)之難。征與吾共安天下，常恐驕奢生于富貴，禍亂生于所忽，故知守成之難。然創(chuàng)業(yè)之難，既已往矣，守成之難，方當(dāng)與諸公慎之?！?/p>

張瑞敏說，對海爾來講只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)，如果變成守業(yè)是守不住的。創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)在路上，才有可能把事業(yè)做大。

由此開始，海爾進(jìn)入從1到N的階段，就是將雙創(chuàng)文化延續(xù)到所兼并的企業(yè)以及海外市場，從弱小起步，做大做強(qiáng)，做成國際化公司。

上世紀(jì)90年代中后期，海爾兼并了國內(nèi)18家企業(yè)。當(dāng)時(shí)中國很多企業(yè)都在做兼并，但不少被兼并企業(yè)拖垮。

海爾兼并了紅星洗衣機(jī)廠，派去的人不是去搞補(bǔ)貼，而是帶去雙創(chuàng)文化，轉(zhuǎn)變企業(yè)觀念。首先從質(zhì)量入手。出了質(zhì)量問題，誰是頭，誰承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)產(chǎn)品賣不出去，為什么？一查，原來的產(chǎn)品質(zhì)量很差，商場要退貨，企業(yè)不退，就壓在那里。海爾派人趕到商場，說所有責(zé)任我們?nèi)砍袚?dān)，全部退，并承諾商場，再進(jìn)的貨保證質(zhì)量好，出所有問題我們都負(fù)責(zé)。商場馬上開始進(jìn)貨。

海爾也兼并了合肥黃山電視機(jī)廠。一開始員工不服，鬧事兒，甚至拿啤酒瓶把派去的會(huì)計(jì)的頭都打破了，還在6月4日前去合肥市委和安徽省委，鬧的非常大。政府想息事寧人，說人家有什么要求就解決什么要求。員工說，要求很簡單，就是不可以再采取這么嚴(yán)厲的管理辦法。海爾派去的人說，“我們到底算嚴(yán)厲還是不算嚴(yán)厲？你們出的產(chǎn)品質(zhì)量這么差，讓你提高質(zhì)量，你覺得很嚴(yán)；過去可以上班打毛衣，上班聊天，但沒有工資開，企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)兩次。既然要鬧事兒，可以停產(chǎn)，無限期討論這樣做對不對。如果你們不能用創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的精神對待工作，還要恢復(fù)到原來的狀態(tài)，我們就撤回，否則就制定具體措施，嚴(yán)格執(zhí)行。最后他們?nèi)w簽字，同意按照海爾要求的去做。”

張瑞敏說，當(dāng)時(shí)職工鬧事兒非常多，在當(dāng)?shù)剡@可能是唯一一個(gè)職工鬧事兒最后以這種方式處理的。其實(shí)這不是海爾的要求，而是用戶的要求?！拔覀儼凑沼脩舻囊笕プ?，兼并的18個(gè)企業(yè)，都從虧損扭轉(zhuǎn)為盈利。”

從1到N，最難的是在海外堅(jiān)持創(chuàng)自己的品牌，而不是為國際名牌代工。直到今天，中國出口的家電產(chǎn)品在世界市場已經(jīng)占了一半，但自有品牌還不到3%，這3%里海爾占了80%。

“代工在某種意義上也是沒有辦法，因?yàn)閲H公認(rèn)你在母國之外要?jiǎng)?chuàng)出名牌，至少要虧8年。海爾在美國虧了9年。很多企業(yè)覺得我為什么要虧損，做代工無論現(xiàn)金流還是利潤都有保證，少點(diǎn)無所謂。但我們當(dāng)時(shí)的選擇是，虧也要虧出一個(gè)世界名牌。如果海爾也做代工，可以多做兩三百億收入，但我們咬牙要做全球白電的第一品牌。最低谷的那一年，整個(gè)集團(tuán)利潤率只有1.2%，堅(jiān)持到現(xiàn)在，很多產(chǎn)品利潤率都達(dá)到10%，就是因?yàn)橛凶约旱钠放?。?/p>

2005年9月20日，在海爾全球經(jīng)理人年會(huì)上，張瑞敏提出“人單合一”的模式，一直探索到現(xiàn)在。這個(gè)漫長的過程是從N到1，1就是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)。不僅企業(yè)要變成創(chuàng)業(yè)大生態(tài)中的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，把原來分割在各個(gè)部門和地方的資源統(tǒng)統(tǒng)打開，而且吸納更多社會(huì)資源，讓資源通過企業(yè)這個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化配置；而且，海爾的每個(gè)在冊員工也要用創(chuàng)客的精神，變成自主的人，變成一個(gè)個(gè)在線的創(chuàng)客節(jié)點(diǎn)。

張瑞敏說他認(rèn)同一個(gè)觀點(diǎn)，就是“企業(yè)會(huì)消失，而組織不會(huì)消失”。什么樣的組織不會(huì)消失？是那些能夠以最小的摩擦力、聚合最多的資源、始終動(dòng)態(tài)化響應(yīng)用戶、始終開放的組織。它一邊連著用戶不斷變化的需求，一邊承載著各種小微創(chuàng)客，成為他們的創(chuàng)業(yè)平臺，為他們提供研發(fā)、供應(yīng)鏈、資金、渠道等各種創(chuàng)業(yè)資源。

通過“人單合一”，整個(gè)海爾內(nèi)部“創(chuàng)客化”了，所有unit（單位）都要找“單”，也就是用戶需求。找不到單，就沒有存在的價(jià)值；同時(shí)，海爾通過COSMO（工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)）、大順逛（交互式電商）等平臺向全行業(yè)和全社會(huì)開放，努力打造“為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的智慧家庭提供產(chǎn)品與服務(wù)”的生態(tài)圈。傳統(tǒng)家電產(chǎn)品意義上的海爾，正向物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的服務(wù)樞紐，向蔬菜沙拉式的結(jié)構(gòu)遷移。

從N到1，是減法，海爾一下子去掉了1萬多人的中間層；也是乘法，無數(shù)小微創(chuàng)客脫穎而出，在和用戶的交互中找到突破口，在社群交互中找到靈感。這個(gè)過程異常復(fù)雜和糾結(jié)，它是張瑞敏以“自以為非”的態(tài)度，主動(dòng)顛覆傳統(tǒng)管理模式，前無成例可循的管理創(chuàng)新。

上世紀(jì)90年代，張瑞敏已是企業(yè)界的管理大師，創(chuàng)出了“日事日畢、日清日高”、“斜坡球體理論”、“激活休克魚”等一系列模式。當(dāng)別人都在學(xué)海爾的時(shí)候，在21世紀(jì)的互聯(lián)網(wǎng)浪潮中，他卻放逐了自己。他覺得他不能解決一切問題，他相信未來在每個(gè)人手中。而他的任務(wù)，不再是靠自己的大腦管控一切，而是把海爾變成創(chuàng)業(yè)平臺，把員工變成創(chuàng)客，把決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)交給創(chuàng)客。

張瑞敏說：“前不久去廣州參加財(cái)富全球論壇，借機(jī)到韶關(guān)南華寺看了一下。禪宗六祖慧能在那里講經(jīng)37年，這個(gè)人不得了，不識字，但說的話非常有道理。有一句話叫‘下下人有上上智，上上人有沒意智’，就是說最底層的人有最高的智慧，身居高位的人可能沒有智慧?！藛魏弦弧褪墙o每個(gè)人創(chuàng)造一個(gè)機(jī)會(huì)，智慧在民間，關(guān)鍵是能不能給他們創(chuàng)造展示自己才能的機(jī)會(huì)，把每個(gè)人變成自主人，變成康德所說的‘自己創(chuàng)造自己的特性’的人。”

當(dāng)個(gè)人或組織被價(jià)值共創(chuàng)、共贏、共享的機(jī)制和文化激發(fā)起來，“下下人”的創(chuàng)造力是驚人的。張瑞敏說，海爾冰箱有一個(gè)小微，他們做的冰箱屏幕上連接了400家有機(jī)食品供應(yīng)商，不僅賣冰箱，而且根據(jù)用戶的個(gè)性化“小數(shù)據(jù)”，提供安全食品服務(wù)。比如針對患糖尿病的用戶，就提供低糖食品方案。

還有一個(gè)酒柜的例子。海爾酒柜國內(nèi)市場份額占50%以上，按過去的看法，沒有多少空間了，很快就封頂了。但酒柜小微發(fā)現(xiàn)了一個(gè)市場痛點(diǎn)，就是酒店的顧客不喝酒店的紅酒，要自己帶，因?yàn)閾?dān)心酒店的酒不一定是真貨，而且價(jià)格太高。但這樣做，酒店也不滿意。于是小微就給很多酒店免費(fèi)配了酒柜，聯(lián)系酒商把酒放在酒柜里，先不收錢。顧客去的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)挑選范圍比自帶的多很多，廠家直供，不擔(dān)心假冒偽劣了，最重要的是省了中間環(huán)節(jié)，價(jià)格便宜了很多。在這個(gè)新的價(jià)值矩陣?yán)?，顧客可以挑更好的酒，不用自帶；酒店因?yàn)橘I酒的人多了，可以賺錢；酒商也能賺；海爾小微靠服務(wù)的收入比酒柜的產(chǎn)品收入大得多。

無論海爾內(nèi)部還是海爾外部，利用這個(gè)平臺進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新的案例不勝枚舉。我在海爾創(chuàng)業(yè)33周年的展覽現(xiàn)場看到，“人單合一”驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新無處不在，像空氣一樣彌漫在企業(yè)的每個(gè)角落。海爾正在創(chuàng)造的，是各方都得益的新價(jià)值矩陣，是精準(zhǔn)觸達(dá)用戶個(gè)性化需求的場景服務(wù)和社群經(jīng)濟(jì)，是包含雙邊或者多邊的新市場。在這里，海爾的競爭力已經(jīng)變成通過差異化服務(wù)獲得最多的終身用戶的能力。

從0到1，從1到N，從N到1，海爾一步步超越自我。張瑞敏像一個(gè)孤獨(dú)的探索者，也曾被質(zhì)疑，這些質(zhì)疑到今天也沒有停止。但他清楚，“當(dāng)你知道該走向何處時(shí)，你往往沒有機(jī)會(huì)了，所以必須在下一個(gè)機(jī)會(huì)來臨之前就開啟企業(yè)的機(jī)會(huì)之門”。機(jī)會(huì)究竟在哪里？他不知道，但他相信通過“人單合一”的途徑，一定能找到機(jī)會(huì)。因?yàn)?，顧客永遠(yuǎn)是對的，和顧客在一起也是對的。

在從0到1的時(shí)候，“顧客永遠(yuǎn)是對的”體現(xiàn)為在每個(gè)冰箱上貼一個(gè)質(zhì)量跟單這樣的細(xì)節(jié)。這是為了明了每個(gè)工序是誰干的，出現(xiàn)問題后追索，讓大家知道“我的命運(yùn)要跟顧客連在一起”。那個(gè)階段的“人單合一”創(chuàng)造出的是產(chǎn)品的質(zhì)量溢價(jià)。當(dāng)時(shí)商場里賣冰箱，有個(gè)規(guī)定，所有冰箱都要開箱插上電。因?yàn)楹芏啾洳迳想姸疾恢评洌晦D(zhuǎn)。只有海爾冰箱例外，不用開包，買了之后直接拉走。保證不會(huì)出任何問題。“這就是質(zhì)量溢價(jià)，賣的是質(zhì)量誠信，是一種保證?！?/p>

在從1到N的時(shí)候，海爾從質(zhì)量溢價(jià)發(fā)展到品牌溢價(jià)，而且是國際化的品牌溢價(jià)。當(dāng)時(shí)還是許可證制度，做冰箱的不可以生產(chǎn)洗衣機(jī)，做洗衣機(jī)的不可以生產(chǎn)電視機(jī)，因?yàn)闆]有許可證。為了多元化發(fā)展，海爾兼并了18個(gè)企業(yè)，全都成功了。對海外市場，海爾采取了先難后易的做法，就是先到發(fā)達(dá)國家，后到發(fā)展中國家。張瑞敏說，“當(dāng)時(shí)的概念是找高手下棋，找比你更差的下棋，棋藝永遠(yuǎn)不會(huì)提高?！?/p>

在N到1的時(shí)候，海爾從品牌溢價(jià)又發(fā)展到生態(tài)價(jià)值。生態(tài)價(jià)值的基礎(chǔ)是社群體驗(yàn)的迭代創(chuàng)新。和一般電商打價(jià)格戰(zhàn)不同，海爾生態(tài)創(chuàng)造出了很多過去所沒有的價(jià)值，并用新增生態(tài)服務(wù)收入與原有硬件產(chǎn)品收入的比值作為衡量生態(tài)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。比值越高，生態(tài)價(jià)值越大。

從0到1，海爾價(jià)值的傳遞靠西單商場這樣的大商場體系，大商場代表信用，海爾不是哪里都賣；從1到N，價(jià)值的傳遞靠全員全流程的傳遞體系，讓供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)，看到市場需求和訂單，讓經(jīng)銷商通過海爾的系統(tǒng)靈活提貨，最后實(shí)現(xiàn)即需即供、零庫存、零應(yīng)收賬款，生產(chǎn)線上的產(chǎn)品出來后不是放到倉庫里，而是直接去了哪個(gè)商場和哪個(gè)客戶。產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品，而不是為倉庫采購、為倉庫銷售。這個(gè)模式顛覆了傳統(tǒng)的通過代理商壓貨的模式，海爾的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期甚至可以達(dá)到-10天；從N到1，價(jià)值的傳遞是通過生態(tài)圈，生態(tài)圈里的各方都能實(shí)現(xiàn)利益最大化，而不像一般的電商，利益分享完全是非均衡的。

從0到1，海爾的引領(lǐng)模式是“日清工作法”，提出“如果你每天能夠比昨天提高1%，72天就可以提高1倍”，日新者日進(jìn)，不能日新者日退；從1到N，海爾的引領(lǐng)模式是SBU（策略事業(yè)單位），每個(gè)單位都變成責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的主體；從N到1，就是“人單合一”模式。

而貫穿三個(gè)十年三大階段的，唯一不變的，就是雙創(chuàng)的拼搏精神。

有一次，張瑞敏問我，什么是企業(yè)家精神？

我滔滔不絕從18世紀(jì)講到21世紀(jì)，講到多個(gè)流派，比如創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與不確定性、對機(jī)會(huì)的敏感、對資源的整合，等等。

張瑞敏說：“我理解的企業(yè)家精神，就是讓更多創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家能在一個(gè)平臺上成長起來的精神，讓每個(gè)人都成為CEO的精神?！?/p>

很多企業(yè)家成功之后，總覺得自己有特殊的稟賦和超凡的魅力，他怎么說，你跟著做就行了。但張瑞敏覺得，CEO并不意味著他的想法就是第一等的想法，而是意味著，他有責(zé)任創(chuàng)造一個(gè)平臺和機(jī)制，讓一流的想法在和用戶的參與式互動(dòng)中綻放出來，“東邊不亮西邊亮，道是無晴卻有晴”。

“慧能說過一句話，心心不停，念念不住?！睢莿x那的意思，住是停住、停滯的意思。很多企業(yè)為什么做不長？就是稍微做的好一點(diǎn)，就以自己為中心，以為自己了不起，‘住’在那里了。企業(yè)干什么都賺錢、而且是行業(yè)排頭兵的時(shí)候，恰恰是最危險(xiǎn)的時(shí)候?！藛魏弦弧膶?shí)質(zhì)就是說，一切都是用戶說了算，一切都在變化，不能停，不能住。世界上充滿了問題，我不相信自己能找到答案，但我相信，就像《圣經(jīng)》里的一句話，‘我們四面受壓，卻不被困住，出路絕了，卻非絕無出路’。這個(gè)路，就是讓‘人’和‘單’越來越緊密地連在一起、糾纏在一起的創(chuàng)造之路，引領(lǐng)之路?！?/p>

海爾33年了，我眼中的張瑞敏是這樣一個(gè)人——他終日乾乾，夕惕若厲；他心心不停，念念不住；他不僅創(chuàng)造了一家永不停止雙創(chuàng)的偉大企業(yè)，也邁向了管理的新紀(jì)元。他把自己看作時(shí)代大潮中的普通一滴水，但當(dāng)他以激發(fā)每個(gè)普通人身上蘊(yùn)藏的力量為己任的時(shí)候，他就成為萬水之源，上善若水，水滴石穿。（完）

每一段成功的背后，都有一個(gè)勵(lì)志的故事；感謝您的關(guān)注，增長黑客，與您分享更多成功的商業(yè)實(shí)戰(zhàn)增長案例；

相關(guān)文章推薦：《他贏了董明珠，讓中國幾千年沒能解決的圓珠筆有了“中國芯”!》

更多精彩，關(guān)注增長黑客（GrowthHK）