為什么爆炸式增長的成功總是無以為繼？我們總結(jié)了300家商業(yè)模式的研究數(shù)據(jù)

這些年來，我們頻頻見到一些產(chǎn)品瞬間爆發(fā)，引發(fā)了全民關(guān)注，隨即又快速冷卻，似乎從來不曾存在過。冷卻的速度幾乎和它們爆發(fā)的速度一樣快。

之所以出現(xiàn)這種情況，是因為公司沒有準(zhǔn)備好接下來的創(chuàng)新。在這種情況下，公司不僅可能無法獲得收入，而且還會因為將所有資源都投入到一款正在衰退的產(chǎn)品而陷入困境，最終的結(jié)果往往是快速而徹底的崩潰。

很多創(chuàng)業(yè)公司都面臨著這樣的危機時刻。但無法實現(xiàn)第二次成功并非是只有“爆炸式創(chuàng)新者”才會面臨的困境。即使是當(dāng)今世界上最受尊敬和最成功的公司，有時也很難在二次危機中幸存下來。

這篇文章研究了各行各業(yè)中超過300名“爆炸式創(chuàng)新者”的數(shù)據(jù)，總結(jié)了6個常見的錯誤，這些錯誤解釋了為什么即使是一些非常成功的公司也未能實現(xiàn)兩次或以上的“爆炸式創(chuàng)新”。此外，這篇文章還總結(jié)了如何實現(xiàn)公司第二次成功的方法。以下，Enjoy:

2016年7月，一群叫做“神奇寶貝”的小怪獸突然出現(xiàn)在世界各地，叫囂著要用它們的奇妙能力在公園，城市街區(qū)和人們的家中挑起戰(zhàn)斗。幸運的是，大批小精靈捕手迅速出現(xiàn)，使用他們的智能手機中鮮為人知的高科技，捕獲和馴養(yǎng)了這些生物。

神奇寶貝Go大獲成功，意味著AR技術(shù)在手游領(lǐng)域的勝利，它將數(shù)字圖像疊加在真實世界的環(huán)境中。這也是我們通常所說的“大爆炸”——一種新的產(chǎn)品在一段時間中成功占據(jù)主導(dǎo)地位，但這種新產(chǎn)品的持續(xù)火熱時間會比預(yù)期的要短。

以神奇寶貝Go為例，它的高光時刻只有幾個月。上線后第一周，有750萬玩家下載了游戲。在一周之后的高峰期，有2850萬玩家平均每天花費1.25個小時在這款游戲上。再之后，雖然這個游戲仍然有人在玩，但神奇寶貝Go在一個月內(nèi)就失去了1500萬玩家。

到夏天結(jié)束的時候，野獸消失了，隨之蒸發(fā)的——還有任天堂的67億美元市值。試想一下，第一個月來自玩家的收入達3500萬美元，如果這個業(yè)績可以一直保持下去，投資者將會追加230億美元的投資，任天堂的市值就不會在8月份回落。

神奇寶貝Go并非是唯一一個瞬間爆發(fā)、又快速冷卻的產(chǎn)品。像Fitbit，GoPro，Zenefits和TiVo……這些產(chǎn)品都是迅速增長，之后迅速迎來冷卻，一冷一熱的速度幾乎一樣快。

之所以出現(xiàn)這種情況，是因為他們沒有準(zhǔn)備好接下來的創(chuàng)新。公司不僅可能無法獲得收入，而且還會因為將所有資源都投入到一款正在衰退的產(chǎn)品而陷入困境——這樣一來，結(jié)果往往是快速而徹底的崩潰。

這種快速的崛起與衰退，讓我們想起了菲茨杰拉德的一句名言：“美國人的成功，總是無以為繼?！边@句話原本說的是，20世紀初蓬勃發(fā)展的電影業(yè)中那些驚人的成功，但今天同樣適用于許多熱門行業(yè)。

這些案例，讓我們得以去研究現(xiàn)代商業(yè)模式失敗的根本原因，以及探討補救措施。在研究了各行各業(yè)超過300名“爆炸式創(chuàng)新者”的數(shù)據(jù)后，我們發(fā)現(xiàn)了如何實現(xiàn)公司第二次成功的方法。

我們討論的重點是創(chuàng)業(yè)公司的危機時刻，但無法實現(xiàn)第二次成功并非是只有“爆炸式創(chuàng)新者”才會面臨的困境。即使是當(dāng)今世界上最受尊敬和最成功的公司，有時也很難在二次危機中幸存下來。

標(biāo)準(zhǔn)普爾500公司的平均壽命，從20世紀20年代的67年下降到今天的15年。根據(jù)耶魯創(chuàng)業(yè)學(xué)院駐院主管理查德·福斯特的說法，到2020年，該指數(shù)中有多達四分之三的公司會消失，就像在2010年消失在人們視線中的那些公司一樣。

公司生命周期的縮短，主要是由第一波互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型帶來的沖擊造成的——包括制造業(yè)（受3D打印和物聯(lián)網(wǎng)影響），農(nóng)業(yè)（受無人機和傳感器影響），交通運輸業(yè)（受自動駕駛汽車影響）和專業(yè)服務(wù)（受人工智能影響）……

即使二次危機在初創(chuàng)公司中最為常見，但發(fā)展較成熟的公司也需要很好地理解它的產(chǎn)生機制以及如何避免它。

一
為什么公司會有二次危機？

技術(shù)的快速發(fā)展已經(jīng)改變了新產(chǎn)品滲透市場的速度。隨著時間的推移，市場接受一個創(chuàng)意的過程像是一個“鯊魚鰭（見下圖）”——埃弗雷特·羅杰斯經(jīng)典的“創(chuàng)新擴散”五類受眾的變形版本。

羅杰斯原有的五個細分受眾，在這里被縮減為兩個：試用用戶（即最初幫助開發(fā)該產(chǎn)品的那群人）以及其他人。爆炸性產(chǎn)品以及為了推廣這個產(chǎn)品所建立的業(yè)務(wù)，都會迅速崛起，但也會幾乎一樣快的速度消失殆盡。

有兩股力量縮短了羅杰斯的鐘形曲線。

首先，在越來越多的市場產(chǎn)品中，新產(chǎn)品很容易達到飽和狀態(tài)。最初是消費品和軟件，后來這一趨勢又蔓延到工業(yè)產(chǎn)品。隨著社交媒體和其他數(shù)字渠道的快速發(fā)展，消費者獲取購買交易信息的成本大大降低，從而產(chǎn)生了我們所說的“近乎完美的市場信息”。

這樣一來，買家在產(chǎn)品發(fā)布時，甚至是發(fā)布之前就對產(chǎn)品有全面的了解，包括其他買家是否喜歡它 。想要這個產(chǎn)品的人會馬上購買，成為試用用戶。羅杰斯曲線的其他部分永遠不會實現(xiàn)：因為觀望者會認為再等待一段時間就有更價廉物美的產(chǎn)品出現(xiàn)，他們就會成為新一批產(chǎn)品的嘗鮮者。

例如，在2016年，特斯拉在揭幕儀式的前兩周就銷售了近40萬輛Model 3，其中大部分訂單是在開放預(yù)訂的前三天產(chǎn)生的。但這并不意味著，Model 3會像羅杰斯曲線描述的那樣，在試用者之后，還會出現(xiàn)早期與晚期消費者。與“鯊魚鰭”的預(yù)測一致，新訂單的產(chǎn)生速度在第三周大幅放緩。揭幕儀式之后，只有約20萬人下單購買。

第二個造成羅杰斯曲線縮短的原因是——在產(chǎn)品服務(wù)中至關(guān)重要的數(shù)字組件的更新?lián)Q代速度加快。這些組件的價格，性能，尺寸和功率利用率不斷提高，導(dǎo)致產(chǎn)品迭代的周期縮短。在今天，消費者和公司徹底改頭換面的速度取決于技術(shù)變革的步伐，而不是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的進化過程。

二
“高?！惫镜钠叽筇卣?/h3>

每當(dāng)出現(xiàn)一個新的購買機會，消費者就可能找會到更好的替代品。但為什么這么多初創(chuàng)公司還是沒有意識到“鯊魚鰭”現(xiàn)象，以及它對公司可持續(xù)發(fā)展造成的威脅呢？

在研究那些面臨過二次危機的公司時，我們發(fā)現(xiàn)諷刺的是，導(dǎo)致這些公司過早死亡的主要原因是——管理人員采納了最新的管理理念。他們打著“設(shè)計思維”，“精益”和“敏捷開發(fā)”的名義，將全部資源和創(chuàng)造力投入到第一代產(chǎn)品上，只是為了使它盡可能引人注目，為顧客打造一個出眾但不一定“令人愉悅”的用戶體驗。但在這個過程中，公司用于完成其他任務(wù)的資源會受到限制。

可以肯定的是，即使公司進入“大爆炸時代”，管理者也需要時刻關(guān)注業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)要素，包括管理固定成本，資本資產(chǎn)，產(chǎn)品庫存和人力資源。單純而僵化地癡迷單一產(chǎn)品或單一客戶群體最容易導(dǎo)致二次危機。

我們的研究發(fā)現(xiàn)了六個常見錯誤，這些錯誤解釋了為什么即使是一些非常成功的公司也未能實現(xiàn)兩次或以上的“爆炸式創(chuàng)新”。通過比較這些成功公司與一些規(guī)模相對較小但成功避免了這些錯誤的公司，我們還發(fā)現(xiàn)了一些方法，可以幫助公司實現(xiàn)“第二春”。

1.癡迷于單一產(chǎn)品

美國企業(yè)家和作家埃里克·萊斯曾建議初創(chuàng)公司先推出最低可行性的產(chǎn)品，然后在通過社交媒體和其他低成本渠道與客戶形成強烈的互動和反饋的基礎(chǔ)上快速迭代。

盡管這種精益的創(chuàng)業(yè)方式受到了新老公司的青睞。但如果公司將所有資源投入到單一產(chǎn)品時，公司很容易在第一次成功之后遭遇滑鐵盧。因為市場極易達到飽和狀態(tài)，產(chǎn)品也就容易進入“鯊魚鰭”的后期衰退階段。

但一些公司會將衰退錯誤地歸咎于產(chǎn)品未能滿足用戶需求，根據(jù)萊斯的理念對產(chǎn)品進行“結(jié)構(gòu)化”的修正。但如果市場已經(jīng)飽和，并正在等待下一個創(chuàng)新產(chǎn)品的出現(xiàn)，那無論如何也無法使產(chǎn)品起死回生。

管理層必須在達到飽和狀態(tài)之前從頭開始，組織一個新的團隊。否則，公司將會逐漸走向滅亡之路——先是嘗試滿足那些需求不斷增加但數(shù)量不斷減少的客戶，但最終只能以甩賣價被更多元化的公司收購以求生存。

精益方法的狂熱支持者Groupon強調(diào)，產(chǎn)品發(fā)展應(yīng)該圍繞“社交購物”的創(chuàng)新展開，即鼓勵消費者利用規(guī)模效應(yīng)與商家談判以取得更優(yōu)惠的折扣。盡管有強烈的跡象表明人們對團購的熱情漸漸消退，但Groupon一直專注于證明這一概念，有條不紊地調(diào)整其界面，收購失敗的競爭對手LivingSocial，并且還打算將團購模式擴展應(yīng)用到旅游行業(yè)。

因為對基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的忽視，這家公司的運營開支不斷增加。2011年，美國證券交易委員會在Groupon IPO前后出現(xiàn)了令人尷尬的會計錯誤。從那之后，這家公司損失了近90％的市值。

不僅僅是精益哲學(xué)的追隨者，那些癡迷于單一顧客群體的公司也有失去整片森林的風(fēng)險。比如智能手機app的開發(fā)商，他們通常專注于產(chǎn)品開發(fā)而忽視了造成用戶減少的根本原因。

Zynga是打造FarmVille等爆款游戲的游戲開發(fā)商，但它的社交繪圖和猜謎游戲DrawSomething卻遭遇了“鯊魚鰭”問題，因為公司沒有及時發(fā)覺市場變化，導(dǎo)致在開始幾周內(nèi)積攢的1600萬玩家，在之后的幾個月迅速消失。

2.失敗的資本結(jié)構(gòu)

精益方法可以在公司財務(wù)方面發(fā)揮作用。私營公司和初創(chuàng)公司所獲得的資助主要來自創(chuàng)始人或其朋友和家人，因此擁有很大的靈活性，可以隨時將策略和資源轉(zhuǎn)移到下一個產(chǎn)品。天使投資者和風(fēng)險投資者在這一點上一致，他們都會為了避免過度依賴單一產(chǎn)品讓公司陷入危機而經(jīng)常調(diào)整管理策略，從而使公司實現(xiàn)“第二春”。

但由于市場很快地會達到飽和狀態(tài)，所以公司傾向于提前積累大量的外部資本進行生產(chǎn)或者會提前擴大生產(chǎn)規(guī)模。這時，創(chuàng)業(yè)公司可能會被迫轉(zhuǎn)向眾籌或其他投資者，但他們很難提供金錢之外的價值。

但深度杠桿化的資本結(jié)構(gòu)只能在市場的快速增長期發(fā)揮作用。如果市場反應(yīng)不溫不火，傳統(tǒng)債權(quán)人會變得焦慮，甚至?xí)诋a(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵時期提出撤資或者強制縮減規(guī)模。

此外，獲得第一次成功的公司往往會承擔(dān)一些不必要的長期負擔(dān)，限制了未來發(fā)展的靈活性。他們通常會有過多的運營費用，如午餐和假期福利、租賃物業(yè)費等等。這些成本在市場急劇變化時，容易使公司陷入危機。

3.缺乏核心領(lǐng)導(dǎo)者

在硅谷，風(fēng)險投資者常常給予有遠見的企業(yè)家相當(dāng)大的自由來經(jīng)營公司直到產(chǎn)品發(fā)布。但是，一旦該公司獲得了真正的客戶，投資者就會迅速推動經(jīng)驗豐富的管理層或采用“成人監(jiān)督”的方式來接管日常運營。

例如，雅虎的楊致遠和Twitter的埃文·威廉姆斯，最終都因陷入工程師角色而各種受限。如果沒有收到繼續(xù)創(chuàng)新的鼓勵，創(chuàng)始人很快就會放棄，選擇創(chuàng)建其他公司，并帶走最值得信賴的同事們。

初創(chuàng)公司的投資者經(jīng)常資助創(chuàng)始人的下一個創(chuàng)業(yè)項目，因此對他們來說，創(chuàng)始人的離開可能僅僅是改變了投資的地址。

但對于前一家公司而言，二次危機的問題卻變得很棘手。經(jīng)驗豐富的管理人員專注于改進原有產(chǎn)品，因為這往往是新進入市場者的競爭目標(biāo)，他們隨時可以使用相同的技術(shù)，也會隨時拋棄可能失效的商業(yè)模式。

公司往往會更深入地推進現(xiàn)有的戰(zhàn)略模式，但這增加了市場下滑時公司被困的可能性。谷歌的投資者及時看到風(fēng)險，并在公司因為依賴搜索廣告而無法持續(xù)增長之前，讓創(chuàng)始人重新?lián)晤I(lǐng)導(dǎo)角色。蘋果公司重新聘請史蒂夫·喬布斯的故事眾所周知，因為他們推出的替代品不能滿足消費者的需求，他們需要喬布斯為蘋果帶來第二次生機。雅虎的繼任CEO因為不擅長重新組建管理公司而導(dǎo)致投資者紛紛退出。

4.過度重視投資者

公眾投資者和研究分析師有時可能比債權(quán)人更保守。受到IPO追捧的創(chuàng)業(yè)公司會受到投資者的阻撓，盡管投資者們總說希望公司有更多的創(chuàng)新，但是當(dāng)利潤增長得不夠快時，投資者便會對公司的股價和管理指手畫腳。管理層忙于滿足投資者的要求，沒有更多的時間和精力去實現(xiàn)公司的第二次成功。

例如，Snap和Blue Apron等公司的管理團隊一直在努力調(diào)整近期與可能過早的IPO之后的戰(zhàn)略發(fā)展以滿足投資者需求。盡管許多因素導(dǎo)致LinkedIn在2011年上市面臨諸多困難，但因為該公司一再未能實現(xiàn)華爾街預(yù)期的收入，導(dǎo)致其股票價格在五多年后一路下跌。這使得微軟想要把LinkedIn收入囊中，微軟認為它可以讓LinkedIn東山再起，當(dāng)然這是以犧牲公司獨立性為代價的。

一味地調(diào)整戰(zhàn)略以安撫股東可能會對初創(chuàng)公司的發(fā)展產(chǎn)生威脅，最終的結(jié)果會讓所有人失望。

2015年，手工制品行業(yè)的先鋒企業(yè)Etsy上市后，CEO查德·迪克森限制散戶投資者最多只能購買2500美元股票，這樣做是為了確保公司的社會和政治責(zé)任優(yōu)先，其戰(zhàn)略發(fā)展不會收到資本影響。

但是兩年后，由于Etsy的成本增加且對于如何進行網(wǎng)絡(luò)銷售沒有一個明確的規(guī)劃，激進投資者因此迫使迪克森和Etsy8%的員工離開公司?，F(xiàn)在這家公司已經(jīng)失去了原有的地位，不再是一家以公眾利益為重，具有強烈社會責(zé)任感的企業(yè)了。投資者不僅沒有幫助Etsy打磨它的品牌，反而毀掉了它的靈魂。

5.成功或許只是因為運氣好

如今，我們可以通過不同硬件和軟件的排列組合而快速打造一款新的產(chǎn)品或服務(wù)，越來越多的初創(chuàng)公司在極短的時間內(nèi)實現(xiàn)了數(shù)十億美元的估值。這些“獨角獸”的價值并不是通過投資得來的，而是基于早期用戶的熱情和對未來收入的預(yù)期。

當(dāng)今一些備受矚目的創(chuàng)業(yè)公司的成功多半是因為運氣好。他們推出的第一款產(chǎn)品就成為了爆款，這讓管理者信心大增。事后看來，這出乎意料的成功看起來像是卓越的管理決策的結(jié)果，實際上這是一種危險的錯覺，這樣的成功經(jīng)常容易滋生失敗。

Twitter在上市后的第一天就達到了240億美元的估值，之后一直在努力增加收入并保持爆炸式增長。它推出了許多新功能，包括推廣推文，民意調(diào)查，流媒體視頻和長篇帖子，但這些讓很多老用戶感到不滿，他們不斷向公司投訴。與此同時，管理層也是在原地打轉(zhuǎn)。結(jié)果不僅是損失一半的價值，更重要的是，twitter已經(jīng)迷失了發(fā)展方向。

將高估值與商業(yè)天賦混淆的創(chuàng)始人可能會忽視產(chǎn)品設(shè)計，疏遠那些能助他們一臂之力取得第一次成功的早期客戶。

在2014年CES上獲獎的僅僅幾個月之后，Oculus的虛擬現(xiàn)實耳機仍停留在原型階段，最終它只能被Facebook以20億美元收購。公司一再推遲第一個產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計，直到2016年，才正式推向市場，但其800美元的價格使得消費者的熱情大打折扣。在此期間，由HTC，索尼和三星開發(fā)的更簡單的產(chǎn)品的銷量在第一年就遠遠超過了Oculus Rift，Oculus的銷售額僅占其總銷售額的4％。

6.預(yù)測的客戶實際上是不存在的

在贏家通吃的現(xiàn)象中，消費者會在“爆款”產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)的時候一下子涌現(xiàn)出來，這會讓公司對產(chǎn)品的未來銷售情況盲目樂觀。就像特斯拉那樣，消費者已經(jīng)通過社交媒體和其他電子渠道了解到什么時候必須入手新產(chǎn)品，所以銷量在一開始爆發(fā)，之后卻表現(xiàn)平平。

在智能手表市場，蘋果在蘋果手表發(fā)布首日就獲得了100萬美元的預(yù)購訂單。但之后因為這款智能手表沒有關(guān)于新功能、新外觀或新硬件的第二步動作，所以之后的銷售基本持平，導(dǎo)致一些分析師甚至建議消費者不要購買智能手表，要去支持有相似功能的健身型產(chǎn)品。

由于預(yù)測未來會有更多的客戶，管理者會將大量成本高昂的資源用以擴大生產(chǎn)和分銷范圍，從而滿足那些并不存在的后續(xù)需求。更糟糕的是，這樣做可能會積壓庫存，無論如何壓價都無法把它們銷售出去。

游戲開發(fā)商THQ，因為為任天堂Wii提供繪制平板電腦，而獲得了巨大的成功 。但不久之后，蘋果iPad的發(fā)布使市場轉(zhuǎn)向單機繪圖應(yīng)用。 而THQ繼續(xù)生產(chǎn)其平板電腦，結(jié)果積壓了140萬件庫存，導(dǎo)致公司破產(chǎn)。 THQ的總裁后來表示，“我也不確定這一切是怎么發(fā)生的”。

三
如何實現(xiàn)公司的“第二春”

公司要想從第一次成功平穩(wěn)過渡到第二次，僅僅避免上述錯誤是遠遠不夠的。在爆炸式創(chuàng)新產(chǎn)品出現(xiàn)后，公司生死攸關(guān)的時刻往往都是出現(xiàn)在產(chǎn)品的衰退期之前，也就是這個快速增長的市場的“拐點”時刻。

少數(shù)幾家能夠?qū)崿F(xiàn)第二次成功的公司，能夠看到在第一次成功之后，進而繼續(xù)推出第二個產(chǎn)品，進入第二個市場，或者進行第二次技術(shù)革命。

這些公司的創(chuàng)始人并沒想要一次性解決所有問題，而是將上一次的成功作為之后創(chuàng)新實驗的引擎。這些創(chuàng)始人也能分辨出哪些實驗是有希望的，哪些實驗需要盡快終止的。

這里有一些可以幫助你實現(xiàn)公司“第二春”的方法：

1.放棄過去的成功

能實現(xiàn)第二次成功的公司不僅看到了爆炸式創(chuàng)新帶來的巨大價值，并且還有勇氣在榨取前一個產(chǎn)品的最后一點價值之前果斷放棄，而將所有資源用于打造新的產(chǎn)品。

盡管許多公司仍然致力于為那些尚未尋求更好，更便宜替代品的傳統(tǒng)客戶提供服務(wù)，但有少數(shù)具有長遠眼光的公司還是在不斷嘗試新技術(shù)，以尋求新的發(fā)展方向。

例如，在DVD傳送服務(wù)取得成功之后，Netflix又在2007年成功推出基于互聯(lián)網(wǎng)的傳送服務(wù)，遠遠早于寬帶速度準(zhǔn)備就緒之前。公司被指責(zé)這樣做是在浪費收入，但CEO里德·黑斯廷斯明白，DVD傳送業(yè)務(wù)并非長久之計。今天，該公司已經(jīng)利用其流媒體優(yōu)勢來生產(chǎn)了大量原創(chuàng)內(nèi)容。它現(xiàn)在的用戶數(shù)量是有線電視巨頭康卡斯特的兩倍多。

2.搭建平臺，而非產(chǎn)品

大多數(shù)實現(xiàn)二次成功的公司不是推出了一個“爆款”產(chǎn)品，而是打造了一個生態(tài)系統(tǒng)，連接客戶，供應(yīng)商和其他人，并從提供給所有人的服務(wù)中獲得收入，包括支付，策劃，解決爭議，數(shù)據(jù)分析和質(zhì)量保證。隨著品味的變化，平臺會不斷進化。

谷歌，亞馬遜，F(xiàn)acebook等互聯(lián)網(wǎng)巨頭都已經(jīng)吸取了這一經(jīng)驗。

目前，平臺戰(zhàn)略正在被Airbnb和TaskRabbit（最近由宜家收購）等共享經(jīng)濟型公司模仿。這些互聯(lián)網(wǎng)公司沒有自己的實物資產(chǎn); 他們需要做的是連接買方和賣方，同時不斷降低交易成本。這樣，隨著市場需求的快速發(fā)展，這些公司可以靈活地增加服務(wù)，更改界面，以及重新設(shè)計調(diào)整與供應(yīng)商之間的關(guān)系，從而大大降低二次危機風(fēng)險。

3.將最初的產(chǎn)品變成一種服務(wù)

爆炸式創(chuàng)新的真正價值可能在于制造，交付和支持它的基礎(chǔ)設(shè)施。除非公司的產(chǎn)品是拼湊而成的一次性產(chǎn)品，對于許多軟件初創(chuàng)公司來說，第二次創(chuàng)新可能在于將核心工具和流程租賃給其他公司，或者在不同的業(yè)務(wù)和行業(yè)中。

比如，亞馬遜一開始只賣書，到現(xiàn)在幾乎所有東西都賣。從那時開始，亞馬遜漸漸稱霸網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)?，F(xiàn)在，亞馬遜又通過AWS向公司或個人提供云計算服務(wù) ——這是歷史上增長最快的IT業(yè)務(wù)。 AWS為數(shù)百萬公司提供操作軟件、數(shù)據(jù)和處理服務(wù)，成為該行業(yè)的翹楚。 2016年，云計算的營業(yè)收入超過30億美元，幾乎是公司零售業(yè)務(wù)的三倍。

將一次性產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為服務(wù)也是體育相機GoPro在收入與股價大幅下跌之后吸取的一個教訓(xùn)。隨著智能手機的拍照功能快速發(fā)展，該公司的硬件業(yè)務(wù)市場過早飽和。為了挽救頹勢，公司只能忍痛裁員，還為打造最新的視頻編輯工具投入大量資金，保證無論使用什么工具拍攝，都可以使用這些工具軟件去編輯。CEO尼克·伍德曼最近表示，公司的新戰(zhàn)略是成為值得信賴的中立視頻主機。

4.投資或收購新生的破壞者

第一次成功的公司可能會發(fā)現(xiàn)自己與風(fēng)險投資者對于如何使用資金的想法不同。如果用得早，這筆錢可幫助實現(xiàn)第二次成功。即使該公司決定繼續(xù)為原有產(chǎn)品的客戶提供服務(wù)，它也可以用于投資或收購新生的破壞者。

通過收購發(fā)展一直是硅谷的首選策略，特別是思科，甲骨文和高通等公司。即使是相對年輕的公司也會在取得階段性勝利后不斷發(fā)展擴大自己的規(guī)模。

盡管Facebook斥資190億美元收購WhatsApp和谷歌斥資30億美元收購 Nest可能讓許多人撓頭，但對于追求第二次成功的公司來說，這樣做是為了規(guī)避未來不確定性的風(fēng)險，是非常值得的。

四
為了明天而活

一個成功的創(chuàng)業(yè)公司越早接受這樣一個事實——即它的爆炸式創(chuàng)新可能是由于選擇對了時間點而并非是來自于那些不可思議的預(yù)測，那么它就越有機會避免錯誤、避免二次危機。

但這只是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的第一步。即使消費者對于第一個成功的產(chǎn)品充滿熱情，管理者也必須為其不可避免的衰退做好準(zhǔn)備，將其重點轉(zhuǎn)移到為發(fā)展業(yè)務(wù)打造一個穩(wěn)固平臺上。

能帶領(lǐng)公司取得二次成功的領(lǐng)導(dǎo)者是那些可以抵制誘惑，拒絕承擔(dān)不必要的資本和經(jīng)營義務(wù)的人，而不是那些只會一味地改變原有產(chǎn)品體系結(jié)構(gòu)而忽視市場發(fā)展變化的管理者。

在早期的二次危機中幸存下來的公司會成為創(chuàng)新孵化器，他們不再僅僅關(guān)注于單一產(chǎn)品甚至是單一市場，更關(guān)心的是如何建立公司文化以吸引最棒的工程師和市場營銷人才，以及在面對不斷的創(chuàng)新挑戰(zhàn)時能獲得股東的長期投資。總之，他們致力于打造出一流的品牌價值。

今天，能夠這樣做的公司還很少，大部分存在于互聯(lián)網(wǎng)的高壓生態(tài)系統(tǒng)之中，求生本能必然是最有價值的創(chuàng)業(yè)特質(zhì)。但是，對于每一個成功避免二次危機的公司而言，一百個看似有前途的爆炸式創(chuàng)新者最終都會消失。

正如我們所說，這不僅僅是初創(chuàng)公司會很快面臨的生存危機?！磅忯~鰭”現(xiàn)象已經(jīng)在各行各業(yè)出現(xiàn)，發(fā)展成熟的公司也可能會突然發(fā)現(xiàn)自己需要制定二次行動策略，尤其是那些最近受到?jīng)_擊的老牌公司。

文:者Larry Downes、 Paul Nunes@經(jīng)緯創(chuàng)投( ID：matrixpartnerschina)

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