增長(zhǎng)黑客：增長(zhǎng)之前，要先做好業(yè)務(wù)底線

前言：讀完王賽老師《增長(zhǎng)五線》一書，書中有兩部分章節(jié)對(duì)于業(yè)務(wù)底線及產(chǎn)品增長(zhǎng)線進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述。讓我從更高層次的角度，認(rèn)知了增長(zhǎng)底層系統(tǒng)，很受啟發(fā)。這里摘錄書中部分內(nèi)容，我將按照兩篇內(nèi)容分享，與大家一起探討學(xué)習(xí)，希望對(duì)你有所啟發(fā)。

1 成長(zhǎng)底線：你的增長(zhǎng)基石在哪兒

我（王賽老師）每年至少會(huì)參加一百多家企業(yè)的高管會(huì)議。在這些會(huì)議上，我常?？吹叫坌牟腃EO們暢談他們的增長(zhǎng)戰(zhàn)略計(jì)劃，當(dāng)我們?cè)谝黄鹪O(shè)計(jì)企業(yè)增長(zhǎng)路徑時(shí)，我就會(huì)向他們拋出這樣一個(gè)問題：“你有沒有設(shè)置好成長(zhǎng)底線？”

所謂成長(zhǎng)底線，也就是企業(yè)或者業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線，也稱“增長(zhǎng)基石”。成長(zhǎng)底線是企業(yè)階梯性增長(zhǎng)的基礎(chǔ)，這條線上的業(yè)務(wù)不一定能給企業(yè)創(chuàng)造高額的利潤(rùn)或者帶來(lái)巨額的銷售收入，但是至少有一項(xiàng)極其重要的作用，那就是保護(hù)企業(yè)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，為企業(yè)向其他業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┗A(chǔ)的養(yǎng)分。

讓我們看看亞馬遜是如何構(gòu)建成長(zhǎng)底線的。

1995年亞馬遜成立，1996年夏天，它就面臨著激烈的同行競(jìng)爭(zhēng)。為了應(yīng)對(duì)這種狀況，創(chuàng)始人貝佐斯實(shí)行了一項(xiàng)“客戶流量導(dǎo)入策略”，即和外部各種網(wǎng)站合作，當(dāng)其他網(wǎng)站通過鏈接把用戶導(dǎo)入亞馬遜來(lái)購(gòu)書時(shí)，亞馬遜就會(huì)為這些網(wǎng)站的導(dǎo)入行為支付8%的傭金。早期的這一策略使大量網(wǎng)絡(luò)生態(tài)愿意為亞馬遜導(dǎo)流。

獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不等于就有了成長(zhǎng)底線，幫助亞馬遜完成成長(zhǎng)底線的是2005年它推出的Prime會(huì)員制度?。

好公司是能夠與客戶建立持續(xù)交易基礎(chǔ)的公司，因?yàn)橐坏┬纬绅ば?，進(jìn)行持續(xù)交易，公司的價(jià)值就可以按照客戶的終身價(jià)值來(lái)進(jìn)行貼現(xiàn)。在這個(gè)經(jīng)營(yíng)邏輯下，公司一方面要把流量池變成客戶池，另一方面要有效鎖定客戶池中最具有忠誠(chéng)度的客戶。

根據(jù)這個(gè)增長(zhǎng)邏輯，亞馬遜是怎么做的呢？

為了把流量池轉(zhuǎn)化為客戶池，并形成公司的利潤(rùn)池，貝佐斯堅(jiān)持“天天低價(jià)”策略，并且率先在電子商務(wù)行業(yè)推出“滿99美元免費(fèi)送貨”的政策。并于2005年5月推出會(huì)員體系“Amazon Prime”。

對(duì)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的客戶進(jìn)行細(xì)分，有一個(gè)重要的細(xì)分維度就是購(gòu)物頻率，頻率越高，該客戶對(duì)企業(yè)的價(jià)值越大?？墒强蛻裘看钨?gòu)物所發(fā)生的物流配送成本，并不會(huì)因?yàn)橘?gòu)物頻率高而產(chǎn)生折扣，因此，為了節(jié)約配送費(fèi)，一些客戶會(huì)把需要的商品積累到一定量后集中購(gòu)買。

亞馬遜認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)“鎖定客戶”的機(jī)會(huì)。我把這種策略叫作“鎖銷”，即用一種方法鎖定客戶未來(lái)的消費(fèi)行為。

亞馬遜用Prime制度把超級(jí)用戶挖掘出來(lái)，形成自己強(qiáng)有力的根據(jù)地與利潤(rùn)池，Prime成為亞馬遜構(gòu)建成長(zhǎng)底線的基石。鎖定了客戶，就是給客戶建立了退出壁壘。加入Prime后，會(huì)員不僅能享受隔天即到的快遞服務(wù)，也沒有所謂的最低起送價(jià)，此外，會(huì)員能看到更多的電影、電視和電子圖書。

2018年4月18日，貝佐斯在一封致股東的信中，公布了Prime會(huì)員的明確數(shù)量：“在上線13年之后，亞馬遜在全球擁有了超過1億Prime付費(fèi)會(huì)員。

什么是亞馬遜的成長(zhǎng)底線？這1億個(gè)高頻率交易的“鎖定”客戶和近100億美元的Prime會(huì)員費(fèi)就是亞馬遜的成長(zhǎng)底線！

星巴克的增長(zhǎng)基石與其成長(zhǎng)底線

如果說(shuō)Prime構(gòu)建了亞馬遜增長(zhǎng)的成長(zhǎng)底線，那么星巴克的星享卡就是星巴克構(gòu)建增長(zhǎng)基石的秘密武器之一。

我們看看星巴克是如何來(lái)構(gòu)建“鎖定客戶”這根成長(zhǎng)底線的。

星巴克于2001年在美國(guó)市場(chǎng)推出禮品卡，然后把此項(xiàng)業(yè)務(wù)向成熟的市場(chǎng)復(fù)制。在推出禮品卡之前，星巴克請(qǐng)咨詢公司做了一項(xiàng)市場(chǎng)戰(zhàn)略調(diào)查，發(fā)現(xiàn)美國(guó)市場(chǎng)每年存在價(jià)值1 000億美元的各種類型的禮品卡，而93%的美國(guó)人購(gòu)買過或者使用過禮品卡，平均消費(fèi)達(dá)到213美元/年。

既然星巴克在品牌層面已經(jīng)獲得了消費(fèi)者的青睞，那為什么不把這種與消費(fèi)者之間健康的品牌關(guān)系，運(yùn)作成一種戰(zhàn)略資產(chǎn)呢？消費(fèi)品行業(yè)的企業(yè)在終端最后一刻的競(jìng)爭(zhēng)極易陷入紅海，換句話說(shuō)，假如早上9點(diǎn)，消費(fèi)者在上班前買一杯咖啡，選擇品牌的依據(jù)可能是習(xí)慣，可能是優(yōu)惠券，也可能是離辦公樓的遠(yuǎn)近。

但是一旦被“鎖銷”，這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)就從終端的紅海移到了客戶經(jīng)營(yíng)上。

星巴克是最先推出禮品卡的公司之一。禮品卡設(shè)計(jì)的初衷是希望增加星巴克的社交性，讓消費(fèi)者把星巴克卡作為禮品贈(zèng)送給親朋好友。然而數(shù)據(jù)反饋顯示，只有約25%的客戶買這張卡是為了贈(zèng)送，大多數(shù)客戶是高頻客戶，他們認(rèn)為這種卡能夠節(jié)省結(jié)賬的時(shí)間。

在這個(gè)洞察下，星巴克果斷調(diào)整策略，把禮品卡與這批忠誠(chéng)客戶的個(gè)人信息進(jìn)行了關(guān)聯(lián)。以前星巴克把咖啡賣給消費(fèi)者，但是具體賣給了誰(shuí)，這些人在哪兒，怎么聯(lián)系，這是星巴克所不知道的，用現(xiàn)在新零售的話叫作“人——貨——場(chǎng)”沒有打通。

但是一旦把卡與客戶關(guān)聯(lián)，星巴克就知道了哪些人是它的超級(jí)用戶，它的成長(zhǎng)底線到底有多長(zhǎng)多寬。星巴克把這些策略復(fù)制到全球，僅2015年全年，就銷售了50億美元的禮品卡，這已經(jīng)占到了星巴克全年銷售額的近1/4。

換句話講，這批忠誠(chéng)客戶可以為星巴克一年1/4的銷量托底。2017年1月，星巴克宣布其推出的存儲(chǔ)禮品卡和移動(dòng)應(yīng)用中流通的現(xiàn)金已經(jīng)超過12億美元。

這種預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)一方面建立了客戶轉(zhuǎn)換成本，另一方面大額的現(xiàn)金流可以幫助企業(yè)建立健康穩(wěn)定的業(yè)務(wù)基石，還可以用這些沉淀資金進(jìn)行其他維度的擴(kuò)張。

星巴克與消費(fèi)者關(guān)系的聯(lián)結(jié)更加緊密。在2016年投資者大會(huì)上，星巴克推出“Digital Flywheel”戰(zhàn)略，將未來(lái)消費(fèi)者體驗(yàn)的核心放在獎(jiǎng)勵(lì)（Rewards）、定制化（Personalization）、支付（Payment）、訂購(gòu)（Ordering）四個(gè)方面。

可以說(shuō)，忠誠(chéng)客戶戰(zhàn)略是星巴克成長(zhǎng)底線的核心。

2 成長(zhǎng)底線的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

擁有了成長(zhǎng)底線，就意味著一家公司擁有了別的公司沒有的優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

第一，擁有穩(wěn)健成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。一個(gè)沒有成長(zhǎng)底線的公司，業(yè)務(wù)一定是波動(dòng)、起伏不定的。

就像20世紀(jì)30年代美國(guó)大蕭條時(shí)期，凱恩斯倡導(dǎo)擴(kuò)張性政策，可是擴(kuò)張性政策一停下來(lái)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)就面臨停滯。很多企業(yè)的增長(zhǎng)也存在這種情況，給予資源刺激，企業(yè)的業(yè)務(wù)就會(huì)增長(zhǎng)，而這種增長(zhǎng)的效果卻是遞減的，即存在“增長(zhǎng)的邊際效率遞減”規(guī)律。

很多企業(yè)家發(fā)現(xiàn)，投入更高的資源刺激增長(zhǎng)，所能得到的增長(zhǎng)效率卻不如以前，可是他們不敢停下來(lái)，因?yàn)橥Ｏ聛?lái)增長(zhǎng)就會(huì)停止。

第二，擁有成長(zhǎng)底線的公司，具備一定的定價(jià)權(quán)。一家公司產(chǎn)品的定價(jià)，受到自身成本結(jié)構(gòu)、客戶認(rèn)可度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定價(jià)等多個(gè)要素的影響。如果一家公司擁有了雄厚的客戶群作為成長(zhǎng)底線，它就具備一定能力的定價(jià)權(quán)。

定價(jià)權(quán)也能反映一家公司對(duì)產(chǎn)品或者服務(wù)是否具備提價(jià)的能力。我們以路易威登這家公司為例。10年前我們?nèi)グ屠柘汩葵惿岽蟮缆芬淄菍Ｙu店買東西，是會(huì)被限制購(gòu)買數(shù)量的，而且路易威登每三年會(huì)調(diào)整一次價(jià)格。

它這樣做的目的就是為了保持品牌的稀缺性，而保持稀缺性的前提是路易威登在全世界有一批超級(jí)忠誠(chéng)的客戶，這幫人的重復(fù)購(gòu)買以及新興市場(chǎng)的增長(zhǎng)區(qū)間，可以幫它有效構(gòu)建這條成長(zhǎng)底線。

第三，擁有成長(zhǎng)底線的公司，才有多業(yè)務(wù)擴(kuò)張的選擇。今天我們看到騰訊、阿里巴巴不斷進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的行業(yè)，這看似是與原有戰(zhàn)略學(xué)領(lǐng)域“謹(jǐn)慎多元化擴(kuò)張”的觀念相悖的，但是為什么它們，包括我們上面提到的亞馬遜可以不斷進(jìn)入新領(lǐng)域？原因就在于它們有條成長(zhǎng)底線。

它們的成長(zhǎng)底線就是它們的黏性客戶以及這些客戶未來(lái)可以實(shí)現(xiàn)的終身價(jià)值。換句話講，哪怕進(jìn)入新的市場(chǎng)失敗，只要底線還在，公司的價(jià)值就不會(huì)受到影響。

構(gòu)建了成長(zhǎng)底線后，一家公司再去做增長(zhǎng)線、爆發(fā)線，乃至后面我們談到的天際線，才有可能實(shí)現(xiàn)，才不會(huì)產(chǎn)生增長(zhǎng)幻覺。

3 如何設(shè)計(jì)成長(zhǎng)底線

既然成長(zhǎng)底線如此重要，那么企業(yè)家和高管應(yīng)該如何設(shè)計(jì)成長(zhǎng)底線呢？

在這里，我提出成長(zhǎng)底線設(shè)計(jì)的三條原則，分別是：占領(lǐng)所在行業(yè)的戰(zhàn)略咽喉、挖掘業(yè)務(wù)護(hù)城河和構(gòu)建客戶基石資產(chǎn)。

成長(zhǎng)底線設(shè)計(jì)原則一：占領(lǐng)所在行業(yè)的戰(zhàn)略咽喉

首先，我想提出一個(gè)原有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中沒有的概念——戰(zhàn)略咽喉。找到戰(zhàn)略咽喉是構(gòu)建成長(zhǎng)底線的第一條原則。如果我們能從企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、戰(zhàn)略控制中找出一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一旦企業(yè)掌控了這個(gè)環(huán)節(jié)，事情就能產(chǎn)生質(zhì)的變化，哪怕其他布局效率滯后也不會(huì)產(chǎn)生大的影響，這個(gè)環(huán)節(jié)就是“戰(zhàn)略咽喉”，或者可以將其比喻為“蛇七寸”?。

我舉一個(gè)關(guān)于“戰(zhàn)略咽喉”的例子。在美國(guó)亞利桑那州克羅拉多大峽谷，居住著一群印第安人。2005年之前，這些印第安人主要靠著在大峽谷中唱歌、跳舞等為生。而2005年，印第安人突然想到：只要在這個(gè)觀光風(fēng)景最好的地方設(shè)一個(gè)關(guān)卡，收取門票，就再也不用辛苦地跳舞唱歌了。

后來(lái)印第安人開始實(shí)施這個(gè)計(jì)劃，建造了今天著名的大峽谷“天空步道”，門票價(jià)27美元，平均每天能接待10 000名游客，于是他們有了源源不斷的收入。印第安人把握住了大峽谷觀景的“戰(zhàn)略咽喉”，實(shí)現(xiàn)了對(duì)以前業(yè)務(wù)模式的顛覆。

從“戰(zhàn)略咽喉”去看業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)底線，你就明白只要你掌控行業(yè)中的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，你的業(yè)務(wù)就可以順利地展開，并取得良好的發(fā)展。

在前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的戰(zhàn)略咽喉主要體現(xiàn)在對(duì)線下的控制上，最典型的就是零售流通巨頭，它們以客戶流量來(lái)“挾持”供應(yīng)商，沃爾瑪、蘇寧、國(guó)美都是這個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物。因?yàn)樗鼈兛刂屏恕叭肆鳌薄?/p>

在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，由于信息的不對(duì)稱性降低，廠家在網(wǎng)上直接銷售商品，最開始由于“人流”規(guī)模的限制，難以對(duì)線下產(chǎn)生根本性的沖擊。而隨著淘寶、京東這些電子商務(wù)企業(yè)的誕生與迅猛發(fā)展，人流從線下轉(zhuǎn)移到了線上。人流聚合點(diǎn)的電子商務(wù)平臺(tái)掌握了“戰(zhàn)略咽喉”。

而隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，“戰(zhàn)略咽喉”的爭(zhēng)奪不僅體現(xiàn)在流量的入口與流量的規(guī)模，還體現(xiàn)在與消費(fèi)者聯(lián)結(jié)的時(shí)間——誰(shuí)占領(lǐng)了消費(fèi)者的時(shí)間，誰(shuí)就相當(dāng)于成了消費(fèi)者器官的一部分，所以此時(shí)微信的價(jià)值得以凸顯，就是基于它對(duì)消費(fèi)者時(shí)間的占領(lǐng)而實(shí)現(xiàn)的。

如果你能夠抓住你所處行業(yè)的“戰(zhàn)略咽喉”，那你就可以和前面故事中大峽谷邊的印第安人一樣，構(gòu)建出自己的“天空之橋”，擁有堅(jiān)實(shí)的成長(zhǎng)底線。

成長(zhǎng)底線設(shè)計(jì)原則二：挖掘業(yè)務(wù)護(hù)城河

1999年，美國(guó)《財(cái)富》雜志刊登了一篇著名的文章，作者就是沃倫·巴菲特。他在文章中寫道：“投資的關(guān)鍵在于確定一家指定公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤為重要的是，確定這種優(yōu)勢(shì)的持續(xù)期。被寬闊、川流不息的護(hù)城河所保護(hù)的產(chǎn)品或服務(wù)能為投資者帶來(lái)豐厚的回報(bào)。”在這兩句話中，巴菲特把他投資秘訣的核心指向了“護(hù)城河”。

那什么是巴菲特的“護(hù)城河”，又如何構(gòu)建“護(hù)城河”呢？巴菲特認(rèn)為，尋找到那些擁有可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司的關(guān)鍵，就是看它們有沒有經(jīng)濟(jì)護(hù)城河。經(jīng)濟(jì)護(hù)城河是企業(yè)能夠常年保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的結(jié)構(gòu)性特征，是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制的品質(zhì)。換句話說(shuō)，擁有護(hù)城河的公司，就是有堅(jiān)實(shí)的成長(zhǎng)底線的公司。

當(dāng)我們討論增長(zhǎng)時(shí)，首先就要討論守住企業(yè)的利潤(rùn)區(qū)，否則增長(zhǎng)越快，風(fēng)險(xiǎn)越高。我曾拜訪一家壟斷公司，它的負(fù)責(zé)人告訴我他的公司僅上海地區(qū)一個(gè)月的營(yíng)收就近200億元，我笑了笑，回應(yīng)說(shuō)：“這并不是因?yàn)槟銈冇卸嘧吭剑悄銈儞碛幸粭l寬廣的護(hù)城河。”

這條護(hù)城河包括壟斷牌照、新建線路需要投入的巨大成本，這些保證了此公司的高收益率。這就是護(hù)城河的力量，它是一條最堅(jiān)實(shí)的成長(zhǎng)底線。

護(hù)城河的形成有四大來(lái)源，分別是：無(wú)形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)換成本、成本優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。對(duì)于該四塊內(nèi)容讀者可自行閱讀書籍獲取，這里不展開敘述。

如果你擁有一條或多條護(hù)城河，成長(zhǎng)底線當(dāng)然也就堅(jiān)固無(wú)比。擁有護(hù)城河固然重要，但守護(hù)好護(hù)城河更為重要。

我們以茅臺(tái)為例。茅臺(tái)的護(hù)城河是茅臺(tái)的品牌價(jià)值，為了鞏固這個(gè)護(hù)城河，茅臺(tái)一方面把自己做到“稀缺”，每年提價(jià)，另一方面構(gòu)建茅臺(tái)防偽溯源系統(tǒng)和打假系統(tǒng)。

茅臺(tái)的RFID（射頻識(shí)別技術(shù)）溯源體系是在產(chǎn)品上粘貼RFID電子標(biāo)簽，這個(gè)標(biāo)簽里會(huì)存儲(chǔ)每一瓶茅臺(tái)酒的完整生命周期信息，包括從原料種植、生產(chǎn)釀造到流通消費(fèi)的全過程，因此，消費(fèi)者、生產(chǎn)者以及監(jiān)管部門，都可以通過這個(gè)標(biāo)簽對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行溯源查驗(yàn)，真正實(shí)現(xiàn)了每一瓶酒“來(lái)源可查、去向可追、責(zé)任可究、真?zhèn)慰杀妗薄?/p>

雖然溯源體系的構(gòu)建耗資巨大，但是RFID溯源體系具有不可復(fù)制、難以仿造、操作簡(jiǎn)單、易于識(shí)別的特點(diǎn)，極大地提高了茅臺(tái)的防偽、防造假的能力，為不斷完善茅臺(tái)的品牌護(hù)城河提供了強(qiáng)有力的保障。

成長(zhǎng)底線設(shè)計(jì)原則三：構(gòu)建客戶基石資產(chǎn)

成長(zhǎng)底線設(shè)計(jì)的第三條原則是構(gòu)建客戶基石資產(chǎn)?？蛻艋Y產(chǎn)就是與你長(zhǎng)期合作、交易的客戶數(shù)量，以及這些客戶能為你創(chuàng)造的終身價(jià)值。

我曾擔(dān)任一家B2B（企業(yè)對(duì)企業(yè)）公司的增長(zhǎng)顧問。有一次開高管會(huì)議之前，我讓助理把這家公司近3年的合同，按照金額、客戶類別以及其他特點(diǎn)做了一個(gè)統(tǒng)計(jì)分析，得到的結(jié)論讓該公司CEO震驚：原來(lái)這家以大客戶解決方案著稱的公司，與其持續(xù)交易3年的客戶不到19%，而且隨著時(shí)間的推移，客戶黏性指數(shù)呈階梯狀下降趨勢(shì)。

這說(shuō)明該公司看起來(lái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)不錯(cuò)，但其實(shí)背后的基石一擊即碎，過去的增長(zhǎng)大部分依靠的是行業(yè)增長(zhǎng)的紅利，如果行業(yè)發(fā)展放緩，以這樣脆弱的客戶基礎(chǔ)，公司業(yè)務(wù)隨時(shí)會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吞下。

我們有時(shí)候會(huì)把最忠誠(chéng)的客戶叫作超級(jí)客戶，他們是在某一段時(shí)間內(nèi)愿意持續(xù)消費(fèi)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的客戶，是企業(yè)的忠誠(chéng)粉絲。

這群客戶對(duì)于企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)有極高的擁護(hù)度，甚至變成企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)在社交媒體上的傳播者。而他們的一個(gè)典型特點(diǎn)是會(huì)為獲得產(chǎn)品和服務(wù)購(gòu)買會(huì)員卡或者儲(chǔ)值卡，這樣，企業(yè)就能提前鎖定他們?cè)谖磥?lái)某個(gè)時(shí)間周期的消費(fèi)行為。這種建立壁壘的“鎖定效應(yīng)”，是企業(yè)最喜歡的模式，相當(dāng)于未提供產(chǎn)品或服務(wù)前，先收取費(fèi)用，而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難搶走這批客戶群。

在今天這個(gè)流量紅利被瓜分完畢，已經(jīng)形成既定格局的情境下，企業(yè)開始由流量思維往客戶資產(chǎn)思維轉(zhuǎn)型，留存客戶顯得尤其重要。而超級(jí)用戶，由于存在“鎖定效應(yīng)”，一旦形成規(guī)模，就能幫助企業(yè)建立增長(zhǎng)的成長(zhǎng)底線。

為了培養(yǎng)和積累超級(jí)用戶，餓了么打造了嚴(yán)密精細(xì)的超級(jí)會(huì)員優(yōu)惠體系，利用專屬特權(quán)服務(wù)于這一群超級(jí)會(huì)員。

這些專屬特權(quán)包括：累積獎(jiǎng)勵(lì)金可兌換無(wú)門檻券，每月贈(zèng)送4張分日期無(wú)門檻券，一次訂購(gòu)多月可享有價(jià)格優(yōu)惠等。尤其是餓了么與優(yōu)酷、天貓、蝦米等阿里巴巴系產(chǎn)品會(huì)員體系打包銷售后，超級(jí)會(huì)員的充值數(shù)量急劇增加了14%。一系列強(qiáng)化超級(jí)用戶的運(yùn)營(yíng)手段，逐步將高價(jià)值用戶牢牢地圈在餓了么的平臺(tái)上。

超級(jí)用戶的價(jià)值是非常顯著的。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在餓了么的用戶中，超級(jí)會(huì)員在下單頻次上是普通用戶的2.3倍；超級(jí)會(huì)員消費(fèi)的意愿涉及更多的品類。他們用戶黏性大，消費(fèi)能力強(qiáng)，對(duì)餓了么推出的新品接受度也更高。

在增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)向存量市場(chǎng)的過程中，行業(yè)增長(zhǎng)的訴求會(huì)從用戶數(shù)量的增加轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)每個(gè)用戶價(jià)值的獲取上。因此，運(yùn)營(yíng)好超級(jí)用戶，提升超級(jí)用戶的價(jià)值才是存量市場(chǎng)中的增長(zhǎng)重點(diǎn)，更是每個(gè)CEO需要轉(zhuǎn)變的市場(chǎng)戰(zhàn)略思維。

后記：在我們?yōu)楫a(chǎn)品尋求外部流量擴(kuò)張之時(shí)，不妨防先問問自己；新用戶跑通產(chǎn)品核心業(yè)務(wù)線的流程轉(zhuǎn)化怎么樣？現(xiàn)在處于一個(gè)什么樣的標(biāo)準(zhǔn)衡量呢？核心用戶現(xiàn)在是怎么維護(hù)并服務(wù)的，如何確保他們不會(huì)流失？用戶的付費(fèi)轉(zhuǎn)化、頻次、流水夠養(yǎng)活整個(gè)團(tuán)隊(duì)及并提供擴(kuò)張預(yù)算嗎？

或者像文章中說(shuō)提到的，你可以剖析的更深更專業(yè)一些；你該如何鎖定公司產(chǎn)品的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)底線？它占據(jù)了行業(yè)的戰(zhàn)略咽喉嗎？你設(shè)計(jì)出業(yè)務(wù)的護(hù)城河了嗎？你構(gòu)建出客戶基石資產(chǎn)了嗎？

當(dāng)我們還不能完全回答或者找準(zhǔn)上述問題的答案時(shí)，我的思考是應(yīng)該繼續(xù)做好三件事；提升新用戶付費(fèi)轉(zhuǎn)化，提升核心用戶消費(fèi)頻次及ARPU值，搭建并做好超級(jí)用戶護(hù)城河及服務(wù)。

產(chǎn)品最核心最底層的業(yè)務(wù)&商業(yè)模式跑通后，就可以放開手腳嘗試各種于產(chǎn)品相關(guān)性的增長(zhǎng)模式，就算失敗；你還有一個(gè)城池可退守。這理解起來(lái)很簡(jiǎn)單，但往往沒人記得。

來(lái)源：貓力@PMCAFF(pmcaffcom)

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