7年中供老兵口述創(chuàng)業(yè)公司CEO的首要職責(zé)：找人、找錢、找方向

?導(dǎo)語

找人、找錢、找方向，找人被列為創(chuàng)業(yè)公司CEO的首要職責(zé)。無論是大公司出身的高管，技術(shù)背景的理工男，亦或草根創(chuàng)業(yè)者，你可能對“找人”這事一無所知。

“找人”并非字面上的找到人，不等同于搬磚，而是建房子。如何打地基、怎么添磚加瓦，用什么方式保證基業(yè)長青，其中有不少門道，也是一項(xiàng)專業(yè)活兒。

創(chuàng)業(yè)圈不僅有江湖，也有“獵場”。這個(gè)“獵場”沒有胡歌式的兒女情長，卻是一個(gè)考驗(yàn)人性的長期游戲。

徐林（微信：viger-xl），曾是阿里中供系的7年老兵，如今他踏入獵頭領(lǐng)域，成為創(chuàng)業(yè)者中的一員。關(guān)于創(chuàng)業(yè)中的“獵場”，不妨聽聽他的門道。

以下為徐林的口述分享，由GrowthHK記者整理。

第一步：搭建公司的組織架構(gòu)

搭建扁平式還是矩陣式的組織架構(gòu)，要根據(jù)公司的業(yè)務(wù)模式、所在階段以及所處行業(yè)領(lǐng)域而制定。創(chuàng)業(yè)公司以扁平式居多，一個(gè)老板直接對接每個(gè)部門的頭兒。比如早期的共享單車、新零售行業(yè)，它的發(fā)展速度和節(jié)奏非?？?，這就要求其內(nèi)部管理要足夠扁平化。

組織架構(gòu)是一個(gè)公司的地基，但不少創(chuàng)始人經(jīng)常在此犯錯誤。

誤區(qū)一：創(chuàng)業(yè)之初就把團(tuán)隊(duì)架構(gòu)搭得特別寬。

大企業(yè)、跨國公司出身的高管創(chuàng)業(yè)，他們的資金、人脈較多，喜歡講究“麻雀雖小，五臟俱全”。每個(gè)部門要做什么，都先做PPT,自己論證完才開干，等其他部門都準(zhǔn)備齊了，再一起往前沖。

這在公司剛起步時(shí)，并不是明智之舉。曾有一位互聯(lián)網(wǎng)裝修公司的創(chuàng)始人來自大公司，是位完美主義者，上來就組建了六七個(gè)部門，產(chǎn)品、技術(shù)、市場、銷售、運(yùn)營等一應(yīng)俱全，這些部門在創(chuàng)業(yè)第一階段不少人都是閑置的。市場部門做什么呢？沒東西可宣傳。這樣一來問題極易出現(xiàn)：產(chǎn)品、技術(shù)部忙得四腳朝天，其他部門的人卻沒事兒干。人一閑著就會導(dǎo)致部門人才流失，員工不充實(shí)，沒有成就感。最嚴(yán)重時(shí)，這家公司人才流失高達(dá)40%。

還有一家互聯(lián)網(wǎng)地產(chǎn)公司，CEO換了幾任。據(jù)我在內(nèi)部的朋友介紹，要推動項(xiàng)目，先做長篇幅PPT論證、PK、建全架構(gòu)，經(jīng)由CEO 董事長審批才能干，下屬見了老板都要低頭哈腰，畢恭畢敬，這和互聯(lián)網(wǎng)基因格格不入，也不符合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的小步快跑、快速迭代的特點(diǎn)。

新成立的團(tuán)隊(duì)之間，信任關(guān)系并不特別強(qiáng)，這時(shí)CEO最好能一人多職，帶著核心部門往前拼，其他非核心部門先自己監(jiān)管。

誤區(qū)二：創(chuàng)始人搭架構(gòu)太經(jīng)濟(jì)務(wù)實(shí)。

草根創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會踩這個(gè)坑，首要原因是為了省錢。不少CEO既想少花錢，又想找到合適的創(chuàng)業(yè)伙伴。等你找到可以接受少工資的人才時(shí)，說不定機(jī)會成本、窗口期就耽誤了。

再者，公司的架構(gòu)搭建沒有與業(yè)務(wù)擴(kuò)張的戰(zhàn)略相結(jié)合。如果你是做服務(wù)行業(yè)，它是一個(gè)長跑的行業(yè)，慢一點(diǎn)沒關(guān)系，不會馬上被吃掉。但是像O2O、新零售靠快速鋪市場的行業(yè)，如果速度節(jié)奏慢了，很可能就被敵人吃掉了。

有一家無人貨架公司，它在單個(gè)城市業(yè)務(wù)做得很深，但是當(dāng)要做大規(guī)模布局全國時(shí)，在搭建全國市場架構(gòu)和找核心人才上，就沒有跟上節(jié)奏，后續(xù)融資也不是很順利。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司搭建團(tuán)隊(duì)，無論選人能力，還是架構(gòu)組織，建議大家往前半個(gè)身位搭建團(tuán)隊(duì)，CEO保證往前多看6-12個(gè)月，做6個(gè)月的前瞻性動作，踏實(shí)做當(dāng)下工作。

誤區(qū)三：CEO認(rèn)知局限，限制企業(yè)發(fā)展。

技術(shù)型創(chuàng)業(yè)者，往往會有技術(shù)迷信，覺得自己公司的技術(shù)全世界最牛。他在搭框架時(shí)，為技術(shù)團(tuán)隊(duì)設(shè)置的人才比例和薪資與市場上有很大偏差。

有一家做支付的公司，整個(gè)技術(shù)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)占比達(dá)70%~80%，這個(gè)比例相比一般技術(shù)型公司也過高了，導(dǎo)致其業(yè)務(wù)推廣時(shí)非常乏力。這家公司業(yè)務(wù)發(fā)展比較慢，A輪之后也好長時(shí)間沒有再融資。

第二步：獵取人才的正確姿勢

就如蓋房子，搭完地基后要添磚加瓦。如何獵取公司所需人才，這幾乎是能調(diào)動所有創(chuàng)業(yè)公司CEO神經(jīng)的一件事兒。

誤區(qū)一：老板不重視。

知易行難，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會看到一些知名創(chuàng)業(yè)的報(bào)道，雷軍說創(chuàng)業(yè)公司花70%時(shí)間找人，今日頭條創(chuàng)始人張一鳴10年面試了2000人。但是自己創(chuàng)業(yè)時(shí)，把找人的事就交給HR了。90%的創(chuàng)業(yè)公司在天使輪、A輪時(shí)，HR都是綜合型的，俗稱“大內(nèi)總管”，他很難搞定核心人才，對人員畫像、動機(jī)考察、能力判斷、品質(zhì)判斷等，他是沒有技巧的。

我被一些投資機(jī)構(gòu)邀請去講授“搭建團(tuán)隊(duì)架構(gòu)和人才獵取”時(shí)，很多公司是讓HR去聽，這基本透露這些公司老板不重視的態(tài)度。

在阿里巴巴，馬總告訴我們，所有業(yè)務(wù)部門的頭是HR的一把手，CEO是搭建核心班子的一把手，不是HR。第一個(gè)班子一定是CEO親手挑選的，就像老毛挑選的中共班子一樣，要價(jià)值觀一致、優(yōu)勢互補(bǔ)。

技術(shù)類、產(chǎn)品類出身的創(chuàng)始人，往往會把事兒甩給HR。 此外，還有一類背景比較光鮮的創(chuàng)始人，自己從超級大公司里出來的，特別大牌，放不下架子親自去首面想獵取的人才。

我推崇誰用人，誰首面，其他人再聞聞味道。比如跟誰學(xué)的老板找高管時(shí)，他都首面，其他人二面。有的公司面試流程是先讓下面人面，最后老板再終面，他一句話否決了，前面所有的面試時(shí)間都耽誤了。

總之獵取人才的流程，先對標(biāo)用人需求及招聘目標(biāo)，即誰用人解決什么問題；然后確定面試流程，一般三輪：首輪需求部門的頭把能力與風(fēng)格；第二輪談角色定位；終面談薪資及期權(quán)；最后是上崗輔導(dǎo)。

誤區(qū)二：CEO心氣太高，找人和期望值不匹配。

不少創(chuàng)業(yè)者剛開始就希望找BAT或者一線互聯(lián)網(wǎng)公司的高管。他背后可能有這么幾個(gè)動機(jī)：為了融資，有了這樣的團(tuán)隊(duì)，背景才光鮮，融資時(shí)才安全；要么是盲信大企業(yè)出來高管的體系和思路。

一來，這樣的人很難找，不適合初創(chuàng)公司花太多的時(shí)間和精力。有家做共享奢飾品的公司，CEO在B輪時(shí)想找一個(gè)運(yùn)營VP，只要大型互聯(lián)網(wǎng)公司的高管，號稱寧缺毋濫。結(jié)果，花了大半年時(shí)間面試了40多個(gè)人也沒定下來，實(shí)際上反而影響了公司發(fā)展。

二來，招進(jìn)來的人很容易“活”不下去。公司一共融資1000萬，你請來的人年薪就要100多萬，顯然不合適。

有大公司背景的人，不一定來了就能趴在地上干活，可能沒有吃苦的勁頭和事必躬親的習(xí)慣。如果這個(gè)人和公司的理念不同，事實(shí)上是大腳穿小鞋，也有可能會看不起公司里現(xiàn)在的人，感覺是一幫土匪，他總是高高在上，很不和諧。

創(chuàng)業(yè)早期，找的人才最好是來了就能落地干活，不一定非是大公司背景的。找人的藝術(shù)在于企業(yè)要求和人才恰到好處的把握，一般找的人才高于企業(yè)要求一個(gè)段位較好，因?yàn)樗麆倓倧钠髽I(yè)的那個(gè)階段經(jīng)歷過，無論心力腦力、技能技巧都比較合適：高兩個(gè)段位會出現(xiàn)人才對企業(yè)的幫助不夠落地，同一個(gè)段位要求又會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展而人才跟不上來。不然找來的人待不長，錢也花了，時(shí)間也耽誤了，還會打壓公司內(nèi)部士氣。

誤區(qū)三：沒有能力拿下核心人才。

CEO和要獵取的人才最好是干柴碰烈火，一拍即合。有的CEO人是特柔的，要找的人是太剛的，與這樣的人才談判需要策略。

真誠、策略，加上對未來的夢想，是拿下人才的關(guān)鍵。

所謂真誠，CEO找人不能靠忽悠。不真誠的CEO，通常會犯兩個(gè)錯誤，包庇公司現(xiàn)存問題和不兌現(xiàn)薪資。

面試時(shí)，不能只說好的，還要坦誠溝通公司的問題，比如目前發(fā)展碰到的瓶頸是什么，希望他來了能夠突破，或者行業(yè)里面的一些難點(diǎn)，你得給備選人心理預(yù)期，讓他進(jìn)來有用武之地。

剛進(jìn)阿里時(shí)，老馬是這樣說的，“我們不承諾你能夠升官發(fā)財(cái)，不承諾你一夜爆富，我們承諾你一定會有委屈，會有糾結(jié)，會吃苦。但是你嘗試了這些委屈糾結(jié)吃苦之后，你會獲得新的突破，發(fā)現(xiàn)你更成熟了，能夠自己去成長”。

不要擔(dān)心暴露問題會把人嚇跑，能嚇跑的都不是自己人。越重要的崗位，越要更加真誠、坦誠地溝通。

承諾的薪資無法兌現(xiàn)，這種情況也很常見。有一家公司面試時(shí)說好薪資、年終獎多少，人才入職后發(fā)現(xiàn)，薪資可能是基本薪資低，業(yè)績做高了才能拿到相應(yīng)的薪資，還要封頂，一個(gè)月不能超過5萬等。

當(dāng)然除了眼前，能講夢想頗為重要。我認(rèn)為CEO是公司里的第一張嘴，他要去講公司的使命文化價(jià)值觀，去吸引人才。公司現(xiàn)在雖小，但未來可期待的回報(bào)是較高的，對不同的人才，要會釋放股份、期權(quán)。講實(shí)話，如果CEO發(fā)現(xiàn)自己挖人的能力欠缺的話，建議找專業(yè)的獵頭機(jī)構(gòu)，一個(gè)好的獵頭會讓一家企業(yè)發(fā)生巨大變化。

第三步：建規(guī)則，無規(guī)矩不成方圓

阿里內(nèi)部講究氣味，大家有共同的價(jià)值觀，這實(shí)則是一種規(guī)則。對一家公司而言，首先要建立理念上的規(guī)則，第二是搭建薪資體系的規(guī)則，第三要明確角色分工。

一：建立觀念上的規(guī)則，有條令行禁止的高壓線。

“倡導(dǎo)什么，反對什么。”一家公司剛成立時(shí)，就要有這樣的價(jià)值觀。李云龍說：“一支部隊(duì)的氣質(zhì)是由其首任長官性格決定的?！?/strong>

很多創(chuàng)業(yè)公司可能在快速趕路的過程中忽略了團(tuán)隊(duì)的味道和價(jià)值觀。他們忙著追求業(yè)績、為了數(shù)字征戰(zhàn)，忘了公司令行禁止的事情。

公司內(nèi)部的高壓線是360度的，誰觸到就要死。尤其是離交易、離錢近的公司，高壓線一掉，就會出現(xiàn)造假、貪污受賄的現(xiàn)象。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的理念和價(jià)值觀，是在一群人共事的過程中產(chǎn)生的，應(yīng)該由創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)逐漸去提煉。團(tuán)隊(duì)后期的味道來源于初創(chuàng)時(shí)期那些人的味道。

我建議公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)超過四五十人，或者到了B輪、C輪時(shí)，搭建業(yè)務(wù)和HRBP兩條線，一條線沖業(yè)績，一條線保證公司文化氛圍和價(jià)值觀的落地執(zhí)行。這在類阿里體系里非常有名，今天的美團(tuán)、去哪兒、瓜子、人人車等企業(yè)都在引用這種架構(gòu)。

二：搭建薪資體系規(guī)則。

創(chuàng)始人要能夠去上一個(gè)臺階去看問題，下一個(gè)臺階去設(shè)計(jì)薪資體系。

薪資直接影響員工的心態(tài)。設(shè)計(jì)薪酬體系要結(jié)合員工晉升的職級通道，講究動態(tài)平衡。什么時(shí)間點(diǎn)做什么樣的薪資變動，結(jié)合市場情況主動調(diào)節(jié)。一般一年調(diào)薪一次，這是個(gè)技術(shù)活，要請教專業(yè)人士。

曾有一家做二手車交易的公司，A輪時(shí)的薪資體系是低底薪、高提成，用這種方式引進(jìn)人才。當(dāng)公司B輪時(shí)，需要快速擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)，要從50人變500人，甚至2000人，這時(shí)要用金錢換時(shí)間?？蛇@家公司還是用A輪的方式招人，薪資水平低于市場太明顯了，以至他們在招聘時(shí)花的時(shí)間和精力是巨長的，并且還會造成人才流失的現(xiàn)象。

近期的薪資要與長期的激勵掛鉤。眼前的就是現(xiàn)金部分，長期的是期權(quán)部分，要么低底薪高期權(quán)，要么高底薪低期權(quán)，兩者平衡好才能保證員工的整體收益。

公司一般會有15%~20%的期權(quán)池，拆分成多少股，分給誰，具體什么時(shí)候放出去，這需要請專人設(shè)計(jì)。有的企業(yè)早期把期權(quán)放出去太快，導(dǎo)致自己到后面很被動。

總的來說，工資是發(fā)給勞動的人，是基本保障；獎金是發(fā)給有卓越貢獻(xiàn)的人；分紅是公司的主要骨干和長期貢獻(xiàn)陪伴的人；股份是發(fā)給那些能夠成為公司主人的人。

三：明確角色分工

很多公司前期都是野蠻生長，三下五除二先把活給干了，往往忽略了制定角色分工制度。企業(yè)的發(fā)展就是在解決人、團(tuán)隊(duì)和組織的問題，想辦法使組織效能最大化，角色分工與績效是保障組織效能的一把有力推手，角色分工由崗、職、責(zé)、權(quán)、利組成，這是個(gè)細(xì)活，需要深度做案例分析和個(gè)性化分析，要清晰了解公司內(nèi)部員工的人才畫像，包括能力特征、性格特征等。

詳細(xì)來講，崗是設(shè)立職位，屬于什么部門，叫什么職位名稱；職是明確干什么事，要求是什么；責(zé)，是指他要為公司交付什么結(jié)果，對什么負(fù)責(zé)任，出了問題之后找誰，事事有人盯，事事有人問，快速反饋；權(quán)，給多大的盤子，多少資金，帶多少人；利，即相應(yīng)的獎懲機(jī)制。

雷軍說創(chuàng)業(yè)沒有時(shí)刻表，每家公司不可能在起步就把這些做到完美，而是要在摸爬滾打中不斷調(diào)整。

我建議創(chuàng)始人和實(shí)戰(zhàn)過的人多交流。比如一家從A輪剛剛跑到B輪的公司，多與已經(jīng)走過A輪，正在由B輪向C輪發(fā)展的公司交流。和養(yǎng)過豬、看過豬跑的人多學(xué)習(xí)，再回家去養(yǎng)小豬。

創(chuàng)業(yè)就是在不斷試錯，怎么讓自己的試錯成本更低，才能讓我們離成功的路徑越來越近。

PS.文中提及案例僅供參考，請勿對號入座。

GrowthHK（Growth Hacker）：增長黑客是依靠技術(shù)和數(shù)據(jù)來達(dá)成各種營銷目標(biāo)的新型團(tuán)隊(duì)角色。從單線思維者時(shí)常忽略的角度和高度，梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素，實(shí)現(xiàn)低成本甚至零成本帶來的有效增長…