不久前，美團創(chuàng)始人兼CEO王興曾在社交平臺陳述過自己對于美團的一些擔憂，他講到秦國警惕書生，但后來滅秦的劉項卻不讀書。王興覺得這給了自己提醒，他認為最危險的對手往往不是預料中的那些。阿里一直來都把注意力放在了京東身上，可最后用戶數超過淘寶的卻是拼多多，所以美團該警惕的也許不是餓了么，而是那些美團當下還沒關注到的公司和模式。
王興所說的那首唐詩，大概是唐代詩人章碣所創(chuàng)作的那首七言絕句《焚書坑》，詩中有道“坑灰未冷山東亂，劉項原來不讀書?！蓖跖d所舉的淘寶與拼多多的例子中，“不讀書”指的應該是那些令自己意想不到的模式和對手，而在淘寶和京東兩個巨頭快要平分天下的電商市場中，半路殺出的拼多多究竟做對了什么？
用流量的思維去做電商
在平臺建設的過程中有個基本邏輯，簡單的功能疊加所帶來的效果，不會大于底層邏輯的重構。
放到電商平臺的競爭中來看，阿里有淘寶和天貓的組合，覆蓋較為全面，具有先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，沒什么明顯的硬傷短板存在；京東以“重”和“快”為基礎的自營模式和自建物流，在電商平臺中也有著獨特優(yōu)勢，阿里和京東圍堵的局面下，新玩家很難在電商市場中找到突破口殺出重圍。
而用戶量一度超過淘寶的“黑馬”拼多多，他的出現應的正是開頭時提到的王興所擔憂的事情。對阿里和京東來講，拼多多的模式沒那么重的“電商味兒”，屬于那種“沒有關注到的公司和模式”，拼多多的“1元包郵”和“砍價0元得”本質上可以看做是純粹的流量交易生意，是在用流量思維驅動電商平臺，而不是電商平臺去尋找流量。
拼多多創(chuàng)始人黃崢在谷歌工作時發(fā)現，國內的電商環(huán)境與美國當時的電商環(huán)境有著一個類似的痛點，就是電商平臺的獲客成本愈來愈高，流量獲取陷入增長困境，而社交平臺的流量又存在著難以變現的問題，發(fā)現這一點的黃崢回國創(chuàng)業(yè)，挖掘電商平臺與社交平臺結合的價值，拼多多就此出現。
拼多多的做法大致可以看做，把電商平臺與社交平臺的價值，用拼單和游戲聯系在一起，而后通過低價來吸引用戶，這其中有兩個核心點，一是社交游戲與電商的結合，二是低價和免費的吸引力。
第一點，社交游戲與電商結合的目的前文已經提到，由于電商平臺的獲客成本愈來愈高，同時社交平臺的流量難以變現，電商平臺與社交平臺存在一定的互補性，社交游戲的加入起到粘合劑的作用，以“砍價0元得”“好友助力現金提現”作為獎品吸引用戶點擊游戲，輔以游戲常用到的獲取激勵、確定性的爽感、不確定性的厭惡、壓力釋放等一些心理情緒，使用戶產生“上癮”的感覺，繼而通過分享砍價的病毒式裂變營銷持續(xù)的獲取流量。
第二點，低價和免費的吸引力，也就是價格優(yōu)勢，拼多多商品低價原因，其一是由于C2M（用戶直連制造）商業(yè)模式可以省去中間環(huán)節(jié)渠道費用，使銷售成本降低；其二是免費商品的存在，當然這里的“免費”并不是真的免費，只是用戶把需要支付的“錢”換為了“流量”，無論是分享砍價還是好友助力，用戶在分享的過程中，拼多多已經得到了自己需要的流量。
同樣，把“免費”這件事追溯到上游供貨商身上，就成了拼多多把推廣展位“免費”提供給供貨商使用，這里供貨商原本需要支付的廣告費用，從“錢”換為了“砍價0元得”或者“1元包郵”的商品，對供貨商來講，實際的現金支出具有一定風險，因為花在營銷的現金能否帶來直接銷售額是具有風險性的，而直接提供商品，付出的只是生產成本價格，既能獲取產品曝光量，又能獲取用戶評價。
此時，平臺提供給供貨商免費的推廣位置，供貨商為平臺提供免費的商品，免費的商品為平臺吸引用戶流量，用戶流量成為平臺吸引廣告主的籌碼，平臺通過廣告主購買推廣位置來獲取盈利流量變現，藉此形成完整的閉環(huán)，這或許就是拼多多的飛輪得以成功轉起來的根本邏輯所在。
但在這個閉環(huán)中有個無法缺少的環(huán)節(jié)處于外部，也就是充當引流渠道的社交平臺，而微信作為移動端用戶量領先的佼佼者，無疑是合作伙伴的最佳選擇。
誠然，拼多多以新的模式從微信獲取了巨額的流量，但拼多多能否把用戶留下來呢？
留不住用戶的拼多多
從拼多多的發(fā)展過程來看，通過社交平臺的引流，如今用戶已經來到了拼多多，故而拼多多現在的問題成了如何把用戶留下來。
先回到電商行業(yè)整體去看，當下電商平臺發(fā)展兩大趨勢，同時也是拼多多需要思考的問題，一是內容生態(tài)的建設，二是消費體驗的打磨。
第一個問題，電商平臺的內容的建設，內容是可以助力帶貨的，這一點在近年大火的直播帶貨業(yè)務上顯化明顯，內容生態(tài)的建設可以增加用戶粘性，增強用戶信任度，并且內容自身就帶有營銷的性質，無論是淘寶發(fā)展直播帶貨業(yè)務，阿里布局微博、小紅書等內容社區(qū)的行為，還是抖音快手內容社區(qū)入局電商，無一不說明內容建設是電商未來的發(fā)展趨勢之一。
顯然，逐漸成熟的拼多多是明白內容趨勢的重要性的，今年五月版本更新后，拼多多在下方選擇欄中新增了“大視頻”的一級入口，界面采取和抖音相同的單列視頻流模式，同時開始了燒錢補貼的策略，略顯焦急在app內做起“抖音”的拼多多，對內容渴求的背后，藏著的盡是低用戶粘性的無奈。
第二個問題，消費體驗的打磨，電商平臺的本質仍是購物，規(guī)模優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢未必能成為電商平臺的壁壘，電商平臺真正的護城河應該是由消費體驗來構成的，這一點從京東自建物流就可以看出一二，如何把消費者購物體驗做的優(yōu)于對手、區(qū)別于對手，是電商平臺自始至終都要面對的一個問題。
重視購物體驗這件事，以細分垂直電商平臺得物舉例來看更為明顯，得物商品需要鑒定的特殊性使得物在配送速度上并不占有優(yōu)勢；在產品價格上，得物購買的商品加上服務費、鑒定費等額外費用，并不具有價格優(yōu)勢；物流和價格不占優(yōu)勢的情況下，能守住已有市場份額的得物，依靠的就是重服務的購物體驗，大到鑒定服務，小到定制化的快遞包裝，差異化的消費體驗使得物成了一些年輕人眼中“潮流、時尚”的購物選擇。
回到拼多多來看，當下的拼多多不同于京東或者天貓，主要強調配送速度或售后服務，而是強調價格優(yōu)勢，消費者選擇在拼多多購買一些高客單價商品的理由，多為“百億補貼”后優(yōu)惠的價格，這時拼多多就從內部產生了一個悖論，資源一定的情況下，持續(xù)補貼雖然能繼續(xù)吸引消費者留在拼多多，但在物流或售后服務的建設上勢必會顧此失彼，停止補貼的拼多多相比京東或者天貓，購物服務上又稍顯缺失。
拼多多當下補貼不斷的策略也許不是主動，而是為了留住用戶做出的無奈之舉。
流量大，但盈利困難
拼多多2020年財報顯示，截止年底，拼多多年活躍買家數達7.884億，較上一年底的5.852億同比增長35%，全年營收為594.919億元，同比增長97%，調整后凈虧損57.673億元。從這些數據中可以看出，拼多多用戶數量和營收增長依舊強勁，但補貼支出造成市場費用居高不下，仍處于用補貼換增長的境況，盈利仍是難題，造成拼多多盈利困難的原因主要有三。
一、流量大，凈值低
QuesMobile數據顯示拼多多用戶畫像中，拼多多的一、二線城市用戶數量均低于淘寶和京東，這是由于拼多多主要面對下沉市場，平臺商品也以生活必需品為主，這就會造成拼多多的平均客單價較低的顯現，拼多多雖然在用戶規(guī)模和用戶活躍度數據上較為領先，但用戶凈值較低，流量價值有限。
二、補貼支出較高，并且難以減少
當下拼多多處于用補貼換增長的狀態(tài)，增長的用戶數量和營收規(guī)模離不開補貼的支持，在以低價為驅動的情況下，拼多多再購物體驗優(yōu)化上并未取得突破，用戶留存困難并且仍有增長要求的局面下，補貼費用的支出將成為常態(tài)，考慮到競爭對手加入補貼大戰(zhàn)，內卷的競爭甚至會使補貼的費用支出增加，拼多多的盈利更加困難。
三、業(yè)務建設費用支出，短期內不具備造血能力
多多買菜作為拼多多的新業(yè)務重點，需要支出物流基礎建設費用、供應鏈建設費用、倉儲費用以及獲客成本，并在在社區(qū)團購競爭局勢乾坤未定的當下，多多買菜短時間內難以實現向拼多多反向輸血。同時拼多多涉足有視頻、金融支付等新業(yè)務，這些業(yè)務的建設費用支出均會給拼多多帶來資金壓力。
結語：
回到文首提到王興的那個擔憂，已經上市的拼多多儼然已經是站入了巨頭行列，在電商平臺巨頭紛紛看向內容生態(tài)，戰(zhàn)局出現變數的當下，是否還會有新的黑馬出現或者新的模式來顛覆行業(yè)固有模式我們不得而知，但從拼多多目前與一眾巨頭大同小異的經營策略來看，拼多多似乎沒那么拼了。
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