前首富掏出三板斧，爆改美特斯邦威

來源 | 伯虎財經(jīng)（bohuFN）

作者 |?寧成缺

美邦服飾，這個曾以“不走尋常路”風靡全國的休閑服飾品牌，如今卻站在了命運的十字路口，命懸一線。

自2008年榮耀登陸A股市場，成為“休閑服飾第一股”，其股價一度飆升至31.5元/股，總市值高達389億元，輝煌一時。但隨著市場環(huán)境的變化和內部經(jīng)營策略的調整失誤，美邦服飾逐漸步入困境。

近年來，美邦服飾的業(yè)績持續(xù)低迷，主營業(yè)務連續(xù)八年虧損，市值也大幅縮水，從巔峰時期的389億元跌落至如今的26.63億元，蒸發(fā)了超過300億元。股價更是在1元退市線附近徘徊，面臨嚴峻的退市風險。

深交所也連續(xù)三年對美邦服飾發(fā)出年報問詢函，對其營收大幅下滑、扣非后巨額虧損、投資性房地產(chǎn)價值、應收賬款以及加盟商等問題表示高度關注。

持續(xù)的業(yè)績虧損、大規(guī)模的撤店關店、償債能力的下降，無一不在宣告著這個曾經(jīng)輝煌的品牌正逐漸被市場所拋棄。美邦服飾的現(xiàn)狀，不僅是對其自身經(jīng)營策略失誤的深刻反思，也是整個服飾行業(yè)快速迭代、競爭日益激烈的一個縮影。

01 美特斯邦威為何衰落？

美邦服飾自2012年起，其業(yè)績便踏上了連續(xù)下滑的不歸路。起初，營收從2012年的95.10億元逐年遞減，至2014年已降至66.21億元；凈利潤更是遭遇重創(chuàng)，從2012年的8.50億元急劇下滑至2014年的4.32億元。2015年更是虧損4.32億元，出現(xiàn)上市以來首次虧損。

此后數(shù)年，美邦服飾雖偶有盈利，但總體虧損成為常態(tài)，尤其是在2019年至2022年四年間，累計虧損超過29億元，營收規(guī)模也大幅縮水從2018年的76.77億元跌至2023年的13.56億元。

美邦服飾的衰落，首先歸咎于其加盟模式的雙刃劍效應。加盟商的進貨決策基于銷量而非總部的生產(chǎn)規(guī)劃，導致庫存積壓嚴重。同時，加盟店數(shù)量的激增與部分加盟商經(jīng)營不善并存，導致應收賬款周期延長，資金鏈緊繃，進一步加劇了公司的財務壓力和市場反應滯后。

其次，美邦服飾未能緊跟電商發(fā)展的浪潮，錯失了市場轉型的關鍵時機。盡管后來嘗試通過邦購網(wǎng)和有范App進軍電商領域，但前者因概念超前、軟硬件條件不成熟而失?。缓笳唠m有巨額投入，卻因與服裝銷售結合不緊密，未能有效帶動業(yè)績增長。在移動互聯(lián)網(wǎng)用戶激增的背景下，美邦的電商嘗試未能轉化為實際的競爭力提升。

此外，國際快時尚品牌的沖擊以及國內市場的快速變化，也對美邦服飾構成了嚴峻挑戰(zhàn)。ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等國際品牌憑借快速響應市場的機制和高性價比的產(chǎn)品迅速占領市場，而安踏、李寧等國內品牌則憑借獨特的設計和良好的口碑贏得了年輕消費者的青睞。相比之下，美邦服飾的產(chǎn)品顯得保守落后，缺乏創(chuàng)新和個性，難以吸引年輕消費者的目光。

美邦服飾過于依賴明星代言和廣告投放的傳統(tǒng)營銷方式，也限制了其品牌形象的提升和產(chǎn)品差異化的實現(xiàn)。在快時尚盛行的時代，品牌需要不斷保持新鮮感和市場競爭力，而美邦在這方面的努力顯然不夠，導致其逐漸被市場邊緣化。

綜上所述，美邦服飾的衰落是多方面因素共同作用的結果。從加盟模式的雙刃劍效應到電商轉型的失敗，再到國際快時尚品牌和國內市場的雙重沖擊，以及營銷策略的僵化，都使得美邦服飾在激烈的市場競爭中逐漸失去了地位。

02 前首富出山爆改，美邦能起死回生嗎？

在危機四伏的商業(yè)浪潮中，美特斯邦威經(jīng)歷了三次換帥的波折。

創(chuàng)始人周成建從一個小裁縫起家，一路逆襲為浙江首富。在2008年福布斯中國（大陸）富豪榜中，周成建以136億的身家成為浙江首富，力壓娃哈哈的宗慶后、萬向集團的魯冠球、復星國際的郭廣昌等一眾浙江大佬。

美特斯邦威的崛起之路始于1995年溫州的第一家專賣店，隨后在周成建的引領下迅速擴張。2003年，品牌豪擲千萬邀請周杰倫代言；2008年，美邦服飾成功登陸深圳交易所，一時間風頭無兩。

但自2011年業(yè)績巔峰后，美邦業(yè)績逐漸滑落。2015年，美邦營收驟降至62.9億，并首次出現(xiàn)上市后的凈虧損，達到4.32億。面對困境，創(chuàng)始人周成建選擇退位，將接力棒交給了女兒胡佳佳。

胡佳佳雖名校畢業(yè)，且在各部門歷練后上任，她大刀闊斧地改革，啟用新人，重塑品牌形象，力求重獲年輕消費者的青睞。遺憾的是，盡管努力不懈，美邦的業(yè)績頹勢仍難以扭轉，七年間累計虧損近32億元。

美邦的困境并非孤例，整個服飾行業(yè)都面臨著轉型的陣痛。杉杉、森馬、海瀾之家等老牌品牌亦在努力求變，但復興之路異常艱難。品牌的“二代”接班人們，如周立宸之于海瀾之家，邱堅強之于森馬，雖滿懷雄心壯志，嘗試年輕化、電商化、跨界等策略，卻往往難以重現(xiàn)父輩時代的輝煌。

究其原因，一是外部環(huán)境的劇變，消費預期下降、行業(yè)需求增長乏力；二是內部成長的差異，“二代”們雖受高等教育，卻難以復制父輩在商海中摸爬滾打的實戰(zhàn)經(jīng)驗，其管理風格更偏向非經(jīng)營性思維，那樣抵抗下滑的趨勢。

再回到美特斯邦威，危機之際，創(chuàng)始人周成建不得不親自出山，上演了一場“反向交棒”的戲碼，他主要有三個動作。

第一，是對組織架構進行徹底改革。面對過去職能部門為主、結構臃腫且老齡化的挑戰(zhàn)，他果斷采取“瘦身”策略，員工數(shù)量大幅縮減，同時積極引入年輕人才，旨在構建一個年輕化、扁平化且以銷售為核心導向的新型組織架構。

第二，重押直播電商，投身全域新零售。2023年，美特斯邦威電商總部落戶杭州，兩大數(shù)字產(chǎn)業(yè)公司相繼成立，并在抖音平臺開設了官方賬號。

這一戰(zhàn)略轉型迅速見效，僅三個月時間，抖音官方旗艦店便積累了91.9萬粉絲，去年雙11期間天貓旗艦店業(yè)績更是實現(xiàn)了環(huán)比269%的驚人增長。

第三，美邦服飾決心徹底重整供應資源體系。去年，當國潮風尚席卷市場，為美邦帶來了前所未有的流量高峰時，卻因供應鏈響應滯后，未能有效承接這股熱潮，導致寶貴機遇的流失。這一事件促使創(chuàng)始人周成建進行深刻反省，他意識到供應鏈的脆弱性是制約公司持續(xù)發(fā)展與競爭力提升的關鍵瓶頸。

消費者反饋中頻繁提及的美邦服飾做工不佳、價格偏高問題，進一步印證了供應鏈管理和商品企劃方案存在的短板。為此，周成建提出了以數(shù)字化管理為手段，全面提升供應鏈的保質量、保成本、保效率能力。

從財務數(shù)據(jù)來看，周成建的回歸及一系列改革措施已取得初步成效。2024年一季報顯示，盡管營收有所下滑，但實現(xiàn)歸母凈利潤6810.50萬元，同比增長55.37。電商板塊也表現(xiàn)良好，今年618期間，美邦服飾累計成交額超6000萬元，同比增長346%。

總的來說，美邦服飾的復興之路依然充滿荊棘。品牌老化、發(fā)展規(guī)劃不明確、轉型時機把握不當?shù)葐栴}，仍是橫亙在前的重重障礙。未來，美特斯邦威能否逆風翻盤，尚待時間驗證，市場競爭激烈，留給美邦的時間確實不多了。

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