時(shí)常有新晉升的中、高管問我：職責(zé)發(fā)生變化了，我該如何管理團(tuán)隊(duì)？哪些事該做、哪些事該讓下屬做？

今天我們就拿一個(gè)非常具體的案例拆解一下，CEO和高層、中層、基層干部分別該負(fù)責(zé)的職責(zé)：戰(zhàn)略、策略、戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行。

案例背景是這樣，隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，渠道銷售部門的業(yè)績(jī)進(jìn)入平整期、缺少再次大幅上升的動(dòng)力。作為公司的渠道VP，如何在理解公司戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，做好策略設(shè)計(jì)？如何激發(fā)渠道總監(jiān)做好戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)和執(zhí)行閉環(huán)安排？

我們一層層拆解。

01 明確公司戰(zhàn)略

公司在本階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？一般是幾個(gè)選擇：

A. 更高利潤(rùn)（毛利、凈利、利潤(rùn)率等）

B. 更高營(yíng)收（合同額、ARR等）

C. 更多市占率（付費(fèi)客戶數(shù)量、MAU等）

這位渠道VP先和CEO再次確認(rèn)，公司的目標(biāo)是C，即更多付費(fèi)客戶數(shù)量；營(yíng)收總額其次，毛利率方面要求保本即可?？赡軙?huì)有讀者認(rèn)為只要業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，這三項(xiàng)不都有了嗎？非也，具體決策中，這三個(gè)目標(biāo)帶來的結(jié)果大相徑庭。相信中高管同學(xué)們都很清楚這個(gè)差別。公司管理層定下ABC的選項(xiàng)后，一般是數(shù)年不變的。

02 策略制定

策略與具體業(yè)務(wù)形態(tài)關(guān)系極大。這位渠道VP分析渠道代理商群體的狀況并與多方交流后，定下一套新渠道策略：

渠道現(xiàn)狀：原有渠道體系中，招募了大量中小代理商（占數(shù)量的95%，占營(yíng)收的70%）。中小代理商伙伴由于自身規(guī)模?。ù蠖嘣?0人以下），生存狀況不佳，擔(dān)心虧損，不敢大力投入。

而公司產(chǎn)品的營(yíng)銷工作已經(jīng)深水區(qū)，各個(gè)區(qū)域目標(biāo)客戶群體猶如一個(gè)大水缸。表面的浮油，很容易被直銷及代理商伙伴撈到；但如果不培育各地市場(chǎng)和深挖“主流客戶群體”的需求，撈浮油的銷售工作就會(huì)越來越艱難。

分析：小代理商難以放手做市場(chǎng)培育工作，后續(xù)的服務(wù)工作也做不到位。渠道業(yè)績(jī)?nèi)绻胗型黄疲€是需要從大策略上重新思考。

策略方向：目前toB市場(chǎng)上可選的渠道策略主要有兩種：

a. 群狼策略：在每個(gè)城市都招募大量中小代理商，力求覆蓋更多的目標(biāo)客戶；

b. 獨(dú)家策略：在每個(gè)城市“賽馬”或合并出一個(gè)獨(dú)家代理商，將該區(qū)域市場(chǎng)、銷售、服務(wù)工作全部交給該獨(dú)家代理商（部分KA客戶仍由總部跟進(jìn)）。這樣做的優(yōu)勢(shì)是能夠更深度覆蓋地方市場(chǎng)（一般情況下，一線城市還是直營(yíng)），減輕渠道工作難度。

a策略正是該SaaS公司的現(xiàn)狀，目前已經(jīng)顯露了業(yè)績(jī)瓶頸。但b并不完全適合該SaaS公司的產(chǎn)品特性及市場(chǎng)格局。因此，這位渠道VP選擇了“準(zhǔn)獨(dú)家”的模式：每個(gè)區(qū)域重點(diǎn)扶持一家，但又不給予獨(dú)家特許經(jīng)銷權(quán)。

（順便說一下，b策略是終極渠道策略，百度的渠道體系是國內(nèi)toB領(lǐng)域最強(qiáng)大和成功的體系；但這也與百度大搜產(chǎn)品的強(qiáng)勢(shì)地位有關(guān)，不宜輕易模仿。）

策略框架：在未來一年執(zhí)行“重點(diǎn)扶持準(zhǔn)獨(dú)家代理商”策略 —— 在符合條件的城市重點(diǎn)培育一家肯投入、有潛質(zhì)的代理商，以之為該城市的營(yíng)銷及服務(wù)的中心，負(fù)責(zé)本地市場(chǎng)推廣、銷售及配合總部做持續(xù)本地服務(wù)。

至于行業(yè)代理商、當(dāng)?shù)馗〉拇砩蹋啦啃枰O(shè)計(jì)聯(lián)合打單制度，做好利益分配。

策略落地：重點(diǎn)扶持落地工作包括銷售、市場(chǎng)、服務(wù)三個(gè)方面。

• 渠道經(jīng)理定期駐場(chǎng)扶持（每月2周）
• 該城市的線索定向分配給重點(diǎn)扶持代理商
• 與公司市場(chǎng)部協(xié)同，在該城市舉辦更多沙龍活動(dòng)
• 市場(chǎng)部賦能代理商老板（或總經(jīng)理）進(jìn)行本地商會(huì)、協(xié)會(huì)的市場(chǎng)BD開拓
• 公司客戶成功部對(duì)代理商進(jìn)行客戶服務(wù)及續(xù)費(fèi)工作指導(dǎo)，并建立日?？蛻艋钴S度、續(xù)費(fèi)預(yù)警等服務(wù)過程、結(jié)果的監(jiān)督機(jī)制

對(duì)象選擇標(biāo)準(zhǔn)制定：

選出猴子而不是犀牛，它才能夠成功上樹。渠道VP在這里列明了對(duì)重點(diǎn)扶持代理商的選擇標(biāo)準(zhǔn)，包括代理商團(tuán)隊(duì)狀況、代理商老板的屬性、歷史合作狀況、城市潛力等。

請(qǐng)注意，渠道VP在這里只制定了標(biāo)準(zhǔn)，而沒有進(jìn)行重點(diǎn)扶持對(duì)象的具體選擇。

策略閉環(huán)：定期數(shù)據(jù)總結(jié)匯報(bào)：

在該項(xiàng)策略落實(shí)前，渠道VP就定下了試驗(yàn)期（兩個(gè)季度）結(jié)束后，該策略的成敗標(biāo)準(zhǔn)，例如：總部提供線索成交率比以往直營(yíng)團(tuán)隊(duì)提高1/5，重點(diǎn)扶持代理商自開拓業(yè)績(jī)占各自總業(yè)績(jī)一半以上，該城市總體業(yè)績(jī)比以往半年月均值提升x%，新客戶活躍率、滿意率達(dá)標(biāo)，等等。

該組數(shù)據(jù)每月匯報(bào)給公司最高決策會(huì)議。

03 戰(zhàn)術(shù)制定

華東、華南、華北、華中、西部5個(gè)大區(qū)的渠道總監(jiān)（公司的中層干部）聽渠道VP介紹了新渠道策略的思路后，都非常興奮。這是明年渠道破局的關(guān)鍵決定啊！

于是，大家著手進(jìn)行了以下戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)工作：

• 重點(diǎn)扶持代理商的評(píng)估表格式（包括活躍率、投訴率、業(yè)績(jī)狀況、合作狀況等具體數(shù)值）
• 列出所有代理商的數(shù)據(jù)，各區(qū)域渠道總監(jiān)提出自己備選代理商及其理由。
• 輸出渠道落地支持方案：渠道經(jīng)理兩周駐地支持的動(dòng)作要求，遇到各類問題的響應(yīng)方案（該方案在具體操作中不斷迭代并留存），渠道總監(jiān)如何輔導(dǎo)和監(jiān)督渠道經(jīng)理落地執(zhí)行的狀況。
• 明確具體數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析責(zé)任人，請(qǐng)其提前準(zhǔn)備數(shù)據(jù)來源。

04 閉環(huán)執(zhí)行

上述工作在策略、戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)中已經(jīng)做了閉環(huán)設(shè)計(jì)。

具體在執(zhí)行過程中，還會(huì)不斷遇到新問題，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)需用智慧解決。無論如何，必須堅(jiān)持閉環(huán)和定期匯報(bào)。只有不斷復(fù)盤，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理能力，整個(gè)組織的戰(zhàn)斗力才能得以錘煉。

05 總結(jié)

這樣的分層，各級(jí)干部的職責(zé)就非常清楚了。

以本文的案例來說：

• CEO負(fù)責(zé)確認(rèn)戰(zhàn)略（目標(biāo)）
• 渠道VP制定策略（方向、策略框架、重點(diǎn)扶持代理商的選擇標(biāo)準(zhǔn)）
• 區(qū)域渠道總監(jiān)負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)術(shù)（扶持代理商的方法、推薦重點(diǎn)扶持代理商、指定落實(shí)具體責(zé)任人）
• 渠道經(jīng)理和渠道運(yùn)營(yíng)的同事負(fù)責(zé)落實(shí)、形成閉環(huán)

操作中則有以下原則：

• 各層級(jí)在設(shè)計(jì)策略、戰(zhàn)術(shù)時(shí)，需要與上級(jí)溝通達(dá)成一致；
• 具體執(zhí)行時(shí)則根據(jù)具體情況有自己的靈活度，并且不斷調(diào)優(yōu)策略、戰(zhàn)術(shù)和具體執(zhí)行方法，并沉淀下來成為對(duì)今后工作有指導(dǎo)意義的文檔；
• 最后匯總結(jié)果，向上級(jí)匯報(bào)，形成閉環(huán)。

順便聊一下，管理思維有兩個(gè)法寶：

一個(gè)是分類分級(jí)。管理上著名的“二八原則”也是來自于此。例如，不少SaaS企業(yè)的客戶眾多、情況復(fù)雜，需要分類分析、找到前因后果間的相關(guān)性，然后制定措施、對(duì)不同客戶提供符合需求的不同服務(wù)。

第二個(gè)就是分層。這顯然是更高級(jí)、也更復(fù)雜的管理思路。TCP/IP協(xié)議需要分7層、復(fù)雜的產(chǎn)品架構(gòu)要分多層，管理層級(jí)間的職責(zé)也要有清晰的分層。

有了這兩個(gè)思維工具，組織中很多問題就能夠慢慢厘清了。分類分級(jí)的難度小一些，有了這個(gè)概念，立即能在工作、生活的很多地方運(yùn)用。

分層則是除了理解，還需要實(shí)踐，逐漸積累成為重要的管理思維能力。

期望與大家一起終身學(xué)習(xí)和進(jìn)步。

特邀作者

吳昊，微信公眾號(hào)：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。