楊不壞:將營銷策略,看作組織問題

所有營銷問題梳理到最后,都是組織問題。

我們梳理品牌策略,制定解決方案不是最難的,具體到執(zhí)行步驟甚至也可以,但真正落地執(zhí)行時(shí),尤其在大公司環(huán)境下,會忽然發(fā)現(xiàn)目前的組織體系搞不定,各種流程走不通,KPI設(shè)置落后,跨部門協(xié)作不通等等各種問題。

所以在大公司會遇到一種情況,有很好的品牌策略方案,有很優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理操盤,然后就是執(zhí)行不出來,或者90分的策略執(zhí)行出30分的效果。

當(dāng)然,我沒那么懂組織體系或者管理學(xué),我僅從品牌策略的執(zhí)行與落地層面,談?wù)勎覍Ξ?dāng)前營銷組織體系的思考。

CMO管轄下的營銷人,應(yīng)當(dāng)如何分工,會更容易成事?談?wù)勎业乃伎?/p>

楊不壞:將營銷策略,看作組織問題

以下,Enjoy:

定制化營銷組織體系

首先基于營銷策略談組織體系的邏輯,應(yīng)該從之前的模塊化組織,到個(gè)性定制化的轉(zhuǎn)變。

什么是模塊化,就是一個(gè)大部門之下,基于不同的細(xì)分專業(yè)組成小模塊,比如兩個(gè)大模塊是公關(guān)部與市場部,然后更細(xì)分為活動、媒介、品牌、傳播、官微運(yùn)營等等,大公司模塊多,小公司模塊少一些。

什么叫定制化,基于充分討論與決策,我們的營銷KPI就是一年4場大活動,組織構(gòu)架就是以活動部門為主導(dǎo)的市場部?;蛘咛貏e有錢的新品牌,未來三年一年投放20億廣告,那就是以媒介投放為主導(dǎo)的組織。

不再平均分配,基于解決方案定制化組織。

為什么要轉(zhuǎn)變,仍需從傳播環(huán)境的變化中理解。

在過去內(nèi)容、形式、媒介很集中,能做的事情非常有限,基本就是拍片做海報(bào),可以將幾件事情進(jìn)行組織模塊運(yùn)作。但現(xiàn)在內(nèi)容、形式、媒介平臺進(jìn)行組合,可以形成無數(shù)種組合,每一個(gè)平臺,每一種形式與內(nèi)容都做,顯然是不能實(shí)現(xiàn)的。

所以,必須通過策略思考有所偏重,先思考清楚品牌的解決方案,然后定制化組織體系,讓解決方案得以落地。

首先你是什么類型的品牌,消費(fèi)品牌、B端品牌、集團(tuán)品牌等等。品牌處于什么階段,初創(chuàng)新品牌,極速擴(kuò)張期,成熟穩(wěn)定期,二次新生期等等。

然后定制策略目標(biāo),品牌在中長期需要解決什么問題,達(dá)成何種目標(biāo),基于這個(gè)目標(biāo)去思考解決方案。

比如初創(chuàng)期的消費(fèi)新品牌,我個(gè)人認(rèn)為最重要的是賣貨,營銷上更多與網(wǎng)紅達(dá)人合作,那么團(tuán)隊(duì)就更偏向社交內(nèi)容驅(qū)動的導(dǎo)購賣貨。比如B端品牌,我認(rèn)為“品牌”大于“傳播”,那么就基于這個(gè)邏輯做好品牌,精準(zhǔn)傳播。

或者集團(tuán)化品牌,你要思考清楚產(chǎn)品品牌主導(dǎo)的去中心化溝通,還是集團(tuán)品牌主導(dǎo)中心化溝通,然后調(diào)整組織體系,協(xié)調(diào)集團(tuán)與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的協(xié)作關(guān)系。

我們看天貓的品牌解決方案,基本是創(chuàng)建各類營銷IP與消費(fèi)者溝通。那么相應(yīng)的定制化組織體系,就是以營銷IP來主導(dǎo)的組織體系,現(xiàn)在有數(shù)十個(gè)各類營銷IP項(xiàng)目,每一個(gè)項(xiàng)目都是一個(gè)團(tuán)隊(duì),甚至可能一個(gè)人橫跨幾個(gè)團(tuán)隊(duì)。

先有品牌策略解決方案,再定制個(gè)性化組織體系。

我們不再需要五臟俱全的市場部,而是需要基于自身需求,定制化的市場部。

復(fù)星集團(tuán)品牌,協(xié)作與融合

接下來談?wù)劦湫桶咐?,一個(gè)集團(tuán)品牌,如何通過營銷項(xiàng)目打通組織協(xié)作,提升各個(gè)子品牌營銷效率的同時(shí),向C端溝通集團(tuán)品牌形象。

談起復(fù)星,很多人理解的是投資集團(tuán),具體做什么的很難說清楚,對于大眾來說,這是一個(gè)面目模糊的品牌。

最近幾年復(fù)星集團(tuán)梳理了新的集團(tuán)戰(zhàn)略,開始打造以家庭消費(fèi)為主的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營集團(tuán)。開始樹立復(fù)星集團(tuán)的品牌,目標(biāo)是當(dāng)人們想到復(fù)星集團(tuán)時(shí),想到的是家庭消費(fèi)。

基于集團(tuán)目標(biāo),今年打造了“復(fù)星家庭季”,聯(lián)合旗下70+品牌,以國潮為切入點(diǎn),從9月底到11月,通過線下活動,直播賣貨,會員打通等多種營銷形式,共同塑造復(fù)星集團(tuán)品牌,同時(shí)也是對復(fù)星營銷體系的考驗(yàn)。

我們談?wù)剰?fù)星營銷解決方案,從3個(gè)層面梳理總結(jié):一個(gè)項(xiàng)目,一個(gè)流量池,一個(gè)集團(tuán)品牌。

一個(gè)項(xiàng)目,打通組織協(xié)作

看一個(gè)組織工作效率是否高效,只要看他們的跨部門協(xié)作能力。而營銷工作的本質(zhì),就是協(xié)作與溝通。

復(fù)星集團(tuán)旗下包括豫園、海鷗表、亞特蘭蒂斯、老廟黃金、ClubMed度假村等等,跨行業(yè),多場景下的70+品牌,包括很多是并購來的品牌,通過集團(tuán)牽頭一起協(xié)作,并不容易。

我們看到復(fù)星的策略是:通過一個(gè)核心項(xiàng)目,建立集團(tuán)與子品牌的利益共同體,打通組織協(xié)作。

“復(fù)星家庭季”作為紐帶,對外輸出復(fù)星家庭消費(fèi)的集團(tuán)品牌形象,讓大家看到,原來很多知名品牌,國潮品牌,都是復(fù)星旗下品牌,這屬于信息增量。

對內(nèi)打通組織協(xié)作,很多品牌是復(fù)星并購而來,組織不融合,協(xié)作很困難。

達(dá)成利益共同體后,集團(tuán)變成賦能方,帶著資源與子品牌協(xié)作,也就順暢很多。此次家庭季共有70+品牌共同參與,創(chuàng)造一場家庭消費(fèi)盛宴。

一個(gè)流量池,互為增量

如何協(xié)作,如何建立利益共同體?復(fù)星給出的解決方案是:創(chuàng)造以“家庭消費(fèi)”為主體的流量池,各個(gè)品牌互為彼此的增量。

簡單理解一下邏輯,復(fù)星旗下共有70+品牌,所有品牌都可以放在“家庭消費(fèi)”這個(gè)概念之下,那么所有品牌有一群共同的消費(fèi)者,那就是家庭人群。比如亞特蘭蒂斯的消費(fèi)者,也可以是豫園、海鷗表、老廟黃金等品牌的消費(fèi)者。

那么,亞特蘭蒂斯的消費(fèi)者就變成其他70多個(gè)品牌的潛在消費(fèi)者,反之亦然。將一個(gè)品牌的消費(fèi)者,變成其他所有品牌的潛在消費(fèi)者,成為彼此增量,這是這個(gè)項(xiàng)目的邏輯。

以“復(fù)星家庭季”為主體,以復(fù)星的“星選”會員體系作為通路,然后以各種綜合傳播項(xiàng)目進(jìn)行消費(fèi)者溝通,將不同品牌的消費(fèi)者融合打通。

9月底在淘寶薇婭直播間做專場,10月初又在抖音羅永浩“交個(gè)朋友”直播間做專場。將數(shù)十個(gè)復(fù)星集團(tuán)旗下的品牌聚集在一個(gè)直播間,對于消費(fèi)者來說,是彼此相認(rèn)的過程,你會發(fā)現(xiàn)原來舍得酒與世紀(jì)佳緣同屬于一個(gè)集團(tuán)。

10月初在上海的豫園,跨界B站知名IP“天官賜?!迸e辦線下沉浸展。這相當(dāng)于線下的“場”,以豫園為主體,天官賜福引流,在帶動場內(nèi)品牌的銷售額增長。

在家庭季期間,復(fù)星多個(gè)品牌跨界國潮發(fā)布新品,海鷗表簽約郎平代言,發(fā)布新系列腕表;美妝品牌WEI跨界國家寶藏推出新品;老廟黃金跨界大明宮,打造新國潮系列等等。

通過全方位的整合傳播,在復(fù)星生態(tài)內(nèi)創(chuàng)造彼此增量,實(shí)現(xiàn)1+1大于2的效果。

一個(gè)集團(tuán)品牌,一致To C

我們要從兩個(gè)層面看這個(gè)項(xiàng)目價(jià)值:一個(gè)是對外的集團(tuán)品牌形象樹立,二是對內(nèi)的組織體系打通,這兩者成為復(fù)星打造“家庭消費(fèi)”品牌的解決方案。

就“復(fù)星家庭季”這個(gè)項(xiàng)目而言,是先驗(yàn)證解決方案切實(shí)可行,接下來會持續(xù)做更多集團(tuán)牽頭的整合項(xiàng)目,創(chuàng)造更加高效的利益共同體。

對于復(fù)星集團(tuán)來說,旗下有健康、快樂、富足、智造多個(gè)板塊,以及正在推進(jìn)的全球化,向全球家庭消費(fèi)提供服務(wù)。70+不同領(lǐng)域的品牌,如何整合這些品牌,如何以一個(gè)集團(tuán)形象讓大眾產(chǎn)生認(rèn)知,現(xiàn)在才剛剛開始。

在組織體系層面,我的個(gè)人看法是,集團(tuán)市場更多需要策略與操盤者,輸出策略,多品牌整合。家庭季屬于比較全面的集團(tuán)項(xiàng)目,或許也可以有更多更具體,更針對性的整合項(xiàng)目,比如家庭健康,比如快樂家庭等具體項(xiàng)目。

通過集團(tuán)項(xiàng)目的整合,向大眾輸出一個(gè)集團(tuán)品牌形象,一致To C。

總結(jié)一下

今天談營銷策略與組織體系的關(guān)系,通過與品牌策略的思考,反思組織體系的迭代。

核心結(jié)論是:不再需要統(tǒng)一的市場組織體系,要根據(jù)自身需求,定制個(gè)性化組織體系。

不同品牌都應(yīng)該梳理出自己的品牌解決方案,這其中包含兩個(gè)部分:一是品牌策略部分,要做什么事情;二是組織體系部分,什么團(tuán)隊(duì),怎樣協(xié)作能將策略落地。

上面我們談復(fù)星集團(tuán)的案例,相比獨(dú)立品牌,集團(tuán)的組織體系協(xié)作會更難。復(fù)星的解決方案是通過創(chuàng)造利益共同體,來完成組織共同體的協(xié)作。通過創(chuàng)造一個(gè)整體流量池,讓大家互為彼此增量獲得增長,最終在大眾層面塑造集團(tuán)品牌,完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

面向未來的每個(gè)市場部,都是個(gè)性化與定制化的,我無法給出具體的建議,但我們嘗試梳理邏輯。

首先,搞清楚你是誰。什么類型的品牌,處于怎樣的發(fā)展階段。比喻一下就是,你要知道自己在什么池子中,是什么類型的魚,多大的魚。

然后,確立中長期的目標(biāo)。新品牌,要擴(kuò)張要活下來;實(shí)體品牌,要數(shù)字化要重新連接消費(fèi)者;成熟品牌,要繼續(xù)增長持續(xù)增長;老品牌,要年輕化要第二增長曲線等等。找到問題,確立目標(biāo)。

接下來,基于目標(biāo)輸出解決方案。以前廣告人的幸福感來自于,每年拍一支廣告大片,然后就能投放一整年?,F(xiàn)在不行了可能做好直播就夠了,可能做好小紅書就夠了,也可能更大的營銷IP。

總之你必須有所偏向,以某一種內(nèi)容形式為主導(dǎo)的營銷解決方案,拋棄另外一些不需要的內(nèi)容形式。

最后,要重新梳理營銷組織體系。你的市場部可能是直播部門、媒介部門、IP營銷部門、網(wǎng)紅運(yùn)營部門,都可以成為好的市場部。但如果仍用拍廣告片的組織體系,一定不行。

所以,品牌策略最終落地執(zhí)行,還是要回到人,回到人與人的協(xié)作。

以上。

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