宋星：聊聊品牌企業(yè)營銷數(shù)字化的組織架構(gòu)與“死點”

營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型，盡管有“數(shù)字化”三個字，卻完全不是靠數(shù)字化就能解決的?；蛘哒f，數(shù)字化是一個配套工程，與之配套的，是組織、是人才，是實現(xiàn)數(shù)字化的人的智慧。

但是，種種原因，品牌企業(yè)在營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型中在組織上卻常常無法與之匹配，并導(dǎo)致營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型進行過程中十分的糾結(jié)。

沒有完美的組織架構(gòu)，只有相對適合的，找完美的組織架構(gòu)不可能。下面我們會看到一些常見的為適應(yīng)新的數(shù)字化要求而搭建的組織架構(gòu)，這些組織架構(gòu)中，都有一些“死點”，常常導(dǎo)致數(shù)字化達不到預(yù)期，甚至失敗。

規(guī)避“死點”需要能力，也需要“運氣”。

這篇文章，我準(zhǔn)備先向大家描述與營銷數(shù)字化有關(guān)的幾個部門，然后再展示幾種常見的組織架構(gòu)，并看看這些架構(gòu)中的“死點”在哪里。

與營銷數(shù)字化相關(guān)的幾個部門

顯然，與營銷相關(guān)的部門都在此列。包括：品牌、市場、媒介、渠道、銷售等。

同樣，與數(shù)字化、數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的部門也在此列。包括：Digital部門、數(shù)據(jù)部門、電商部門、CRM部門、IT部門等。

品牌企業(yè)，如果是集團級別，那么可能各個部門還涉及到集團和業(yè)務(wù)（各Business Unit）之間的層級關(guān)系。例如，媒介部門既可以是整個集團層級的，也有可能被劃分（細分）到各個BU。

各個部門的定位以及（集團和BU間的）層級關(guān)系在各個企業(yè)中并沒有特別固定的正確的模式，因而也導(dǎo)致了不同品牌企業(yè)在營銷數(shù)字化實踐中的不同的組織架構(gòu)。

第一種組織架構(gòu)

下圖展示了第一種組織架構(gòu)的樣子，我暫且稱之為：并列式架構(gòu)。

在這個架構(gòu)中，每個品牌BU都有自己的數(shù)字化部門配置。

這種架構(gòu)，好處在于，各個BU各干各的，權(quán)責(zé)明確，業(yè)績說話，也不用找集團搶資源，相互之間也不“打架”，還能“比學(xué)趕幫超”。

這個組織架構(gòu)容易導(dǎo)致失敗嗎？

不見得。很多我的客戶都采用的是這種方式。這種架構(gòu)實際上是一種“自發(fā)地、自然地”數(shù)字化發(fā)展的必然。各個BU為了達成自己的業(yè)績，必然在數(shù)字化上做各種各樣的嘗試，然后逐步構(gòu)建起以自己的業(yè)務(wù)為中心的數(shù)字化組織架構(gòu)。

如果某個BU的數(shù)字化能力比較好，真的有可能帶動其他BU的能力。因為這個BU的老板可能會升職，然后負責(zé)更多的業(yè)務(wù)。

但這個組織架構(gòu)，從集團層級的角度看，只能是一種早期的、過渡性的架構(gòu)。這個組織架構(gòu)的死點有三個，這個三個死點容易導(dǎo)致這種架構(gòu)最終的失效。

第一個死點：從集團角度看，這種營銷數(shù)字化缺乏數(shù)字化轉(zhuǎn)型與數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的統(tǒng)一規(guī)劃。存在數(shù)據(jù)孤島、數(shù)據(jù)無法打通、資源重復(fù)投入、冗余建設(shè)等問題。組織在這樣的架構(gòu)下短期運行，某些BU能有快速發(fā)展，但長期天花板會很快到來。

第二個死點：BU脫韁。某個或者某些BU發(fā)展的太快，導(dǎo)致集團層面進行統(tǒng)一數(shù)字化建設(shè)時，無法與這些BU達成較好的匹配。

第三個死點：對人力的要求太高。尤其是運營相關(guān)的團隊。如果自己承擔(dān)運營的工作，各個BU都要找到合適的人才幾乎是不可能的。因此，找到合適的agency就變得很重要。不過，找到合適的agency并且agency真正能夠負起責(zé)任來的概率，跟找到合適的人才的概率，應(yīng)該不會相差太多。

第二種組織架構(gòu)

第二種組織架構(gòu)剛好跟第一種反過來。各個BU不需要做太多數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，集團來搞定。圖中所有的藍色的色塊都是各個BU（Brand）自己的，橫向的長條塊則屬于集團層級。

在這種組織架構(gòu)下，集團整合了數(shù)字化需要的很多資源：數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)工具、數(shù)字能力、數(shù)字工具……甚至，站內(nèi)電商，也可能不再需要由各個品牌自己負責(zé)，而由集團統(tǒng)一管理，所以在圖中，EC – in site的方塊被打上了虛線。

不僅僅是資源，甚至是Digital部門也屬于集團層面。Digital部門是一個很特殊的部門，在有些企業(yè)中，它是各種數(shù)字化營銷的策略發(fā)源地，在很多企業(yè)中，具體數(shù)字化營銷的運營執(zhí)行崗位也在這個部門中。這個部門如果屬于集團，而各個BU沒有的話，那就意味著各個BU的數(shù)字化營銷的具體執(zhí)行，需要依賴于集團。

這種組織架構(gòu)，顯然克服了第一種架構(gòu)的問題，顯得規(guī)劃性好、冗余較少、數(shù)據(jù)能夠打通、資源能夠共享。

這種架構(gòu)恐怕是很多品牌企業(yè)都希望盡快達到的一種理想架構(gòu)吧！

不過，這種架構(gòu)或許對大部分企業(yè)真的只是“理想”。本質(zhì)上，比第一種架構(gòu)要危險！

為什么，因為這種結(jié)構(gòu)有一個巨大的“死點”：對集團的能力和資源要求太高，集團很可能成為整個企業(yè)的天花板。

而且，集團的資源如何分配給各個BU？又涉及到巨大的管理難度。

另一個“死點”是：各個BU因為缺乏數(shù)字化的數(shù)據(jù)、工具以及人力，因此可能自主性較低，自覺性也不會很高，集團在推進各個BU的數(shù)字化中，可能會有阻力。

你可能會說，給各個BU數(shù)字化的KPI不就好了。

嗨，要是KPI有用，那你或許就看不到失敗的企業(yè)了。如果我是某個BU的負責(zé)人，我的數(shù)字化推進不力，我完全可以把問題全部推給集團，說他們不給力，不能響應(yīng)需求。這樣的爭吵在很多企業(yè)還少了？

當(dāng)然，第二種架構(gòu)，還是有成功的企業(yè)的。這些企業(yè)的特點是集團的資源和能力都很強大，而各個BU的執(zhí)行力也很強。

第三種組織架構(gòu)

第三種組織架構(gòu)是在第二種架構(gòu)上的進化。它試圖克服第二種組織架構(gòu)的問題。

稍微解釋一下。在這個架構(gòu)中，Data部門和Digital部門，仍然屬于集團層面的基礎(chǔ)設(shè)施。這么做的好處是，能夠有統(tǒng)一的規(guī)劃，也可以最大程度避免數(shù)據(jù)孤島，基礎(chǔ)設(shè)施上也避免了重復(fù)建設(shè)。

而營銷數(shù)字化中的運營和具體的執(zhí)行，則劃分到各個BU中。例如，SCRM、MA、電商這幾個強業(yè)務(wù)強運營的部分，就分布到各個BU自己去做。

不過，各個BU在應(yīng)用數(shù)據(jù)以及數(shù)字化的策略和實踐上，當(dāng)然不能跟集團的能力相提并論，因此，Digital部門，作為數(shù)字化營銷的主要應(yīng)用技術(shù)的發(fā)起與實踐部門，要支持各個BU的數(shù)字化營銷和運營的落地。

這個組織架構(gòu)有不少好處。它能較好地克服各個brand水平參差不齊的問題，同時也能保證各BU的自主性，并且仍然能夠保證較好的集團層面協(xié)同化的數(shù)據(jù)應(yīng)用。

不過，這個組織架構(gòu)并不是沒有死點。

死點一：對集團的能力和資源要求并沒有降低，集團仍然有可能是整個企業(yè)的天花板。

死點二：對Digital部門的要求很高，要懂技術(shù)，還要了解每個BU的業(yè)務(wù)，并且要有足夠的資源支持每個BU。難度很高。采用這個架構(gòu)的企業(yè)，它們的Digital部門很容易變得形同虛設(shè)。

死點三：各個BU自己的執(zhí)行能力仍然重要，要求也仍然很高。

這三個點若是做不好，這個架構(gòu)仍然無濟于事。

第四種組織架構(gòu)

第四種組織架構(gòu)是一種比較平衡的模式。

它從第三種組織架構(gòu)進一步演進而來。第三種組織架構(gòu)，Digital部門屬于集團。而在這種架構(gòu)下，每一個BU都有自己的Digital部門。集團只提供基礎(chǔ)設(shè)施，尤其是提供數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施。基礎(chǔ)設(shè)施之上的所有業(yè)務(wù)和應(yīng)用，都由各個BU自己完成。

這種組織架構(gòu)的好處在于，如果Digital屬于集團層面，那么壓力會比較大，并且Digital的能力是整個集團各個BU的能力的天花板。但是，如果各個BU都有自己的Digital團隊，那么當(dāng)然，這個團隊能夠跟具體的運營執(zhí)行或數(shù)字化應(yīng)用團隊有很好的整合——SCRM/MA、Social或者其他的業(yè)務(wù)團隊和Digital能夠有共同的KPI為共同的業(yè)務(wù)目標(biāo)合作。這種整合的狀態(tài)有優(yōu)勢。

不過，這個架構(gòu)當(dāng)然也存在死點。

死點一：集團數(shù)據(jù)能力，常常是制約整個數(shù)字化能力的短板。這一點，我不多做解釋了，懂的都懂。

死點二：對各個BU的數(shù)字化能力要求較高。仍然可能存在各個BU“發(fā)育”不均衡的情況。

死點三：與第一種架構(gòu)類似，對人力的要求不低！

結(jié)語

第一種組織架構(gòu)是我看到的最多的，第三種也比較常見。不過，如同我在每一種組織架構(gòu)中所提到的死點，沒有任何一種組織架構(gòu)是完美的。選擇任何一個組織架構(gòu)，就必須要克服這些架構(gòu)中存在的死點。

另外，組織架構(gòu)究竟搭成什么樣，跟企業(yè)擁有的人才息息相關(guān)。很多時候，很多企業(yè)是規(guī)劃好組織架構(gòu)再找人，但難度很大。反過來，根據(jù)所擁有的資源，再靈活調(diào)整架構(gòu)，也不失為一種辦法。

最后，一個企業(yè)的組織架構(gòu)一定是在不斷變化、發(fā)展、完善的。組織架構(gòu)是動態(tài)的，而絕對不是死板的。甚至，一個企業(yè)內(nèi)有幾種組織架構(gòu)在并行，也絕對不奇怪。兵無常法，組織架構(gòu)亦然。

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