美的全價值鏈的運營模式：T+3

談美的運營方面的內(nèi)容，最能體現(xiàn)美的全價值鏈卓越運營能力的，非T+3莫屬。

網(wǎng)上關(guān)于美的T+3的文章很多，我也看了不少，有些寫的不錯，有些卻讓人覺得遺憾。 遺憾也還罷了，主要是過度解讀或以偏概全，會造成一些實踐中的誤導，例如認為美的實施T+3導致缺貨增加、美的將庫存壓力轉(zhuǎn)移至供應(yīng)商、T+3只是一種供應(yīng)鏈策略等等，這些偏頗的認識，對T+3的管理實踐有害無益。

T+3的實施，對美的來說，從一開始的傷筋動骨，到后來的強筋壯骨，再到如今的脫胎換骨。

T+3雖然沒有改變美的的管理機制和文化基因，但卻全面改造了全價值鏈的運營模式，形象一點說， T+3是美的重塑自我而練就的一套“易筋經(jīng)”。

我作為曾經(jīng)的美的內(nèi)部人，又做了多年外部管理咨詢，剛好具備了內(nèi)外視角，接下來通過6個問題的回答，我們來一起深入了解美的T+3。

1 、美的為什么要推T+3？

2 、美的T+3到底是什么？

3 、美的T+3的效果如何？

4 、美的T+3，面臨的挑戰(zhàn)有哪些？

5 、美的T+3，過程中做了什么？

6 、為什么美的能把T+3做成？

我們逐一來看。

— 1 —

美的為什么要推T+3？

美的推T+3，不是靈感乍現(xiàn)，也不是故弄玄虛，而是基于對市場環(huán)境變化的判斷。

海明威說過，“雞蛋，從外打破是食物，從內(nèi)打破是生命?！?/p>

美的正是因為意識到，如果自身再不主動從內(nèi)打破的話，就會被市場從外部打破，淪為環(huán)境的食物。

舊時代結(jié)束，舊模式失效。

這是方洪波在2012年執(zhí)掌美的之后，對中國家電制造業(yè)30多年發(fā)展后的判斷。

這個基本的判斷，可以進一步概括為，傳統(tǒng)家電業(yè)的 “1234”：1個無效、2個消失、3個變化、4個弊端。

● 1 個無效

大規(guī)模制造、大規(guī)模壓貨、大規(guī)模分銷，這種粗放單一的產(chǎn)銷模式，已經(jīng)越來越無效。

● 2 個消失

規(guī)模優(yōu)勢 ，高速增長的規(guī)模優(yōu)勢消失了，以往國內(nèi)市場和海外出口，每年30%以上的增長，持續(xù)了二、三十年，現(xiàn)在增長開始碰到了天花板，高速增長掩蓋的問題就暴露無遺。

成本優(yōu)勢 ，以要素成本為主的低成本優(yōu)勢消失了，材料、人工、廠房、土地、設(shè)備等成本逐年上漲，包括很多隱性成本都開始上升，成本優(yōu)勢一去不復返。

正是隨著規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢的消失，傳統(tǒng)的產(chǎn)銷模式失效了。

● 3 個變化

市場從增量競爭，轉(zhuǎn)為存量競爭。

線上平臺高速發(fā)展，沖擊線下體系。

個性化消費模式不斷涌現(xiàn)，多品種、小批量替代少品種、大批量。

● 4 個弊端

原有優(yōu)勢消失，新的變化出現(xiàn)，傳統(tǒng)產(chǎn)銷模式的弊端越來越凸顯，主要體現(xiàn)在4個方面： 效率低下、庫存高企、費用增加、渠道遲滯。

一直走在老路上，永遠到不了新地方。

美的推動T+3，不是標新立異，而是革故鼎新，是主動告別舊時代、積極迎接新變化的自我革命。

— 2 —

美的T+3到底是什么？

一句話來概括， 美的T+3是以用戶需求為導向、高效滿足客戶訂單的一種模式。

“T”是周期的意思，美的將一款產(chǎn)品從客戶下單到送達客戶手中，分為4個周期： 下單（T周期）、備料（T+1）、生產(chǎn)（T+2）、發(fā)貨（T+3）。

4 個周期，美的內(nèi)部要求，做到每個周期3天完成，這樣客戶從下單到收貨，只需12天。

當然，原來這個周期，一開始設(shè)想的時候，不是每個周期3天，而是7天，因為能做到每個周期7天就已經(jīng)不錯了。但是，站在客戶角度思考的話，走完4個周期，那就要至少28天，也要將近1個月才能收到貨，實在太久了。為了提升客戶體驗，快速滿足市場需求，最終將每個周期定為3天。

上面所說的這些內(nèi)容，是小天鵝洗衣機事業(yè)部從2012年開始探索，經(jīng)過近3年的實踐，效果異常顯著，然后從2015年底，美的在全集團進行了大力推廣。

雖然美的集團內(nèi)存在著，大小家電的產(chǎn)品差異、空調(diào)與洗衣機有明顯的淡旺季差異等客觀情況，但在克服了種種困難之后，T+3模式在所有事業(yè)部都 成功 復制。

為了更好地理解T+3模式，我們由下至上，分別從 產(chǎn)銷模式、業(yè)務(wù)模式、商業(yè)模式 三個層次再來分析一下。

● 第一層次：T+3，是美的新產(chǎn)銷模式

美的傳統(tǒng)的產(chǎn)銷模式，是層層分銷、打款壓貨的模式，是推式的儲備訂單模式，是以產(chǎn)定銷的模式。

而T+3模式，與之相反，是拉式的客戶訂單模式，是以銷定產(chǎn)的模式。

T+3 模式顛覆了傳統(tǒng)的產(chǎn)銷模式，一句話概括， 從以產(chǎn)定銷，轉(zhuǎn)向以銷定產(chǎn)。

● 第二層次：T+3，是美的創(chuàng)新變革的業(yè)務(wù)模式

為了實現(xiàn)T+3，也就是要做到每個周期3天，美的在 營銷端、研發(fā)端、供應(yīng)鏈端、生產(chǎn)端、物流端 等多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，都進行了種種創(chuàng)新變革。

上圖是從工廠到分銷商的業(yè)務(wù)模式變化，箭頭表示連接關(guān)系變化，形狀大小表示重要度變化。

我再舉幾個例子，有些在上圖中是沒有體現(xiàn)的。

如 營銷端 ，從原來的銷售分部對經(jīng)銷商，轉(zhuǎn)變?yōu)榭偛恐睂?jīng)銷商，從原來的銷售政策各異，到一盤貨的通盤統(tǒng)籌。

研發(fā)端 ，從被動接受產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_整合、精簡SKU、推動CDOC等多種源頭管理。

供應(yīng)鏈端 ，原來多物料、長周期、高庫存，轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪霞毣芾?、差異化供貨等方式?/p>

生產(chǎn)端 ，原來按產(chǎn)品類型匯總排單生產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)榘纯蛻粲唵?、小批次、多批量生產(chǎn)。

物流端 ，從代理商的多地多倉庫方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橄戮€直發(fā)、協(xié)同倉庫存共享等方式。

具體的做法，我在后面還會細說。

總之，美的T+3通過產(chǎn)銷雙向倒逼，創(chuàng)新變革了業(yè)務(wù)模式。

● 第三層次：T+3，是美的構(gòu)建的全價值鏈協(xié)同的商業(yè)模式

T+3 在推動美的業(yè)務(wù)模式變革的基礎(chǔ)上，進一步構(gòu)建了美的全價值鏈協(xié)同的商業(yè)模式。

商業(yè)模式，有很多高大上的定義，我還是習慣用最直白的說法，就是企業(yè)怎么賺錢的。

美的原來的賺錢方式，是通過不斷放大的規(guī)模效應(yīng)和看得見、摸得著的低要素成本，也就是將前面提到的家電制造業(yè)的兩大優(yōu)勢，發(fā)揮到極致。當然，這錢賺得也不容易。

T+3，則是通過效率驅(qū)動，重新構(gòu)建新成本優(yōu)勢。

說白了，不是通過地區(qū)轉(zhuǎn)移或成本轉(zhuǎn)嫁，而是要通過效率賺錢。

按照方洪波的說法，“美的轉(zhuǎn)型升級，選了一條最難的路?！?/p>

T+3 實現(xiàn)的效率驅(qū)動，是全價值鏈的卓越運營效率，不僅包含美的自身，還將上游的供應(yīng)商、下游的經(jīng)銷商，全都納進來，整體協(xié)同推廣，供應(yīng)商也逐步實施T+3，代理商轉(zhuǎn)型成為運營商。

T+3 最終構(gòu)建的，是美的全價值鏈協(xié)同的新商業(yè)模式。

從以上三種層次的分析來看，我們可以了解，美的T+3不是自我標榜的理論，也不是常規(guī)意義的方法論，而是 對自身的一種高標準嚴要求，是一種從客戶角度出發(fā)、倒逼能力提升、全價值鏈效率驅(qū)動的模式。

只有理解了這種模式，里面的一些具體方法才會行之有效。

— 3 —

美的T+3的效果如何？

美的T+3的效果是非常顯著的，主要體現(xiàn)在 經(jīng)營結(jié)果、能力提升、思維改變 三個方面。

● 經(jīng)營結(jié)果

（數(shù)據(jù)來自年報，變革前數(shù)據(jù)均為2012年數(shù)據(jù)。變革后數(shù)據(jù)，小天鵝為2015年數(shù)據(jù)，美的集團為2020年數(shù)據(jù)，因美的集團2015年底才開始推廣T+3，所以不取2015年數(shù)據(jù)。）

從上圖中的對比數(shù)據(jù)可以看出，不論是率先實施T+3的小天鵝洗衣機事業(yè)部，還是推廣后的美的集團， 不論是倉儲面積、市占率、周轉(zhuǎn)率，還是凈利率、現(xiàn)金流，都有大幅的改善。

實際上，還有很多經(jīng)營數(shù)據(jù)也得到明顯改善，例如呆滯庫存的下降、當天作業(yè)完成率的提升、產(chǎn)品平臺的精簡、下線直發(fā)數(shù)量的增加等等，因為美的集團作為上市公司未披露這些數(shù)據(jù)，我這里也不便公布。但想說明的一點就是，T+3對美的經(jīng)營結(jié)果的改善是全方位的。

● 能力提升

我們常聽說打造敏捷型組織，而 T+3是美的打造的敏捷型價值鏈。

正所謂，天下武功，唯快不破。

T+3 的實施，大幅提升了美的價值鏈的整體快速反應(yīng)能力。

滿足訂單，不再依靠高庫存，而是憑借快能力。

市場環(huán)境和用戶需求，越來越快速多變，T+3模式使得美的具備了 以變制變、以快打快的能力。

● 思維改變

以用戶為中心，客戶導向。

這句話，說起來容易做起來難。

傳統(tǒng)的以產(chǎn)定銷模式，就是在嘴上喊著“客戶導向”，實際做著以企業(yè)為中心的動作。

知行不合一，就是思維沒改變。

推動T+3的過程，就是以行為改變，帶動思維改變的過程。

在這個過程中，從內(nèi)到外、從上到下才發(fā)現(xiàn)，“客戶導向”以前只是停留在頭腦里，但并沒有真正落到實處，所以底層的思維模式還是老的、舊的、原有的。

T+3 通過實際的行為改變，真正做到以用戶需求為導向、以客戶訂單為指令，不斷沖擊固有思維，逼著拋棄思維慣性。

T+3 帶來的最大收益，不是前面提到的經(jīng)營結(jié)果和能力提升，而是全價值鏈的思維改變，因為它持續(xù)影響著未來的運營模式。

— 4 —

美的T+3，面臨的挑戰(zhàn)有哪些？

美的推行T+3，所面臨的挑戰(zhàn)是前所未有的，突出表現(xiàn)為5大挑戰(zhàn)，可以說是要 “過五關(guān)” 。

1. 短期內(nèi)業(yè)績下降，帶來的經(jīng)營壓力

原來通過備貨壓貨，可以將經(jīng)銷商的倉庫提前塞滿，大家為了完成業(yè)績指標，不論是否是用戶所需，哪怕打折促銷也要把產(chǎn)品賣出去。

轉(zhuǎn)變?yōu)門+3模式后，在不能準確把握用戶需求、市場預測較差、后端反應(yīng)能力還未提升的一段時期內(nèi)（而且這個轉(zhuǎn)型期還不短，會以年為單位），必然出現(xiàn)一定程度的銷售業(yè)績下滑，能否忍得陣痛， 頂住這種經(jīng)營壓力，是推行T+3面臨的第一關(guān)。

很多企業(yè)在面臨T+3的第一關(guān)時，就已經(jīng)打了退堂鼓、敗下陣來，難怪方洪波會說“美的T+3模式，競爭對手最少三年都不一定能學會，這就是我們的競爭力”。

2. 內(nèi)部團隊的本能質(zhì)疑與工作慣性

二、三十年層層分銷、打款壓貨的做法，已經(jīng)形成了內(nèi)部團隊根深蒂固的本能和慣性，T+3要顛覆原來的做法，內(nèi)部團隊嘴上不說，但在心理本能上就會質(zhì)疑，哪怕在推行過程中，仍然不斷面臨原來工作慣性的沖擊。

自己人，成為了第二關(guān)。

3. 外部合作伙伴的不適應(yīng)與反彈

外部合作伙伴，主要是供應(yīng)商和代理商。

面對供應(yīng)商，不管怎么說，美的還是甲方，供應(yīng)商的配合力度自然會高一些。

但是，在面對代理商時，代理商要轉(zhuǎn)型成為運營商，這就從起初的不適應(yīng)，演變到后來的極力反彈，這一步能否邁得出去，實在是 難上加難的第三關(guān)。

4. 產(chǎn)品的取舍與重塑

T+3 模式的推行，可以說是對產(chǎn)品重新進行了拷問和定義，老產(chǎn)品到底怎么做取舍，新產(chǎn)品如何真正從用戶需求出發(fā)，由此帶來的產(chǎn)品端的變革重塑，也是前所未有的。

美的研發(fā)后來采取的CDOC方法論，是與T+3模式的倒逼，有著密不可分的關(guān)系，這是后話了。

總之， 產(chǎn)品是繞不過去的第四關(guān)。

5. 柔性生產(chǎn)能力的差距

前面我們提到的三個“大規(guī)?！保捍笠?guī)模制造、大規(guī)模壓貨、大規(guī)模分銷。

這其中第一個“大規(guī)?！保褪谴笠?guī)模制造。每個工廠、每條生產(chǎn)線，在骨子里都恨不能一天到晚只做一款產(chǎn)品，不換線、不轉(zhuǎn)產(chǎn)，這就是單品種的大規(guī)模制造思想。

但是T+3模式，倒逼回來的做法，恰恰是徹底打破了原來的大規(guī)模制造幻想，要求工廠敏捷反應(yīng)、柔性生產(chǎn)， 這中間的能力差距，是實打?qū)嵉牡谖尻P(guān)。

要想過五關(guān)，就得斬六將。

如果不下大力氣、不用笨功夫、不動真格的，美的就會倒在通往T+3的路上。

我們接下來就看看，美的在推動T+3的過程中，都做了些什么。

— 5 —

美的T+3，過程中做了什么？

我們先來看一張圖，是關(guān)于T+3流程的關(guān)鍵點，要想端到端拉通產(chǎn)銷價值鏈，就必須在每一個環(huán)節(jié)上，包括營銷端、研發(fā)端、供應(yīng)鏈、制造端等，都將效率提到極致。

（T+3流程關(guān)鍵點）

看上去是整體反應(yīng)速度由慢到快，發(fā)生了量變，而為了速度上的量變，絕不僅僅是在原有環(huán)節(jié)上加快動作這么簡單，反而需要很多的“質(zhì)變”累加起來，才有最后反應(yīng)速度上的“量變”。

當然，從以產(chǎn)定銷，轉(zhuǎn)向以銷定產(chǎn)，本身就是一種質(zhì)變。

我們從T+3的 下單、備料、生產(chǎn)、發(fā)貨 ，這4個周期來分別看看，美的都做了哪些質(zhì)變性的動作。

● T周 期：3天下單

重點推動了 營銷變革 與 營銷精細化管理 。

營銷變革上 ，主要從 考核、供價、下單、型號 四個方面入手。

任務(wù)剛性考核，打破淡旺季思想，考核口徑由考核提貨改為考核分銷。

全國線上線下統(tǒng)一供價，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代，價格透明。

鼓勵客戶先下單先提貨，形成良性競爭。原來我在事業(yè)部的時候，推行過客戶下單排名管理，將全國客戶下單、打款的時間定期公布出來，先后順序一目了然，形成先到先得、欲購從速的競爭氛圍。

精簡產(chǎn)品型號，從營銷端做起，貫徹“爆款”理念，產(chǎn)品系列化、家族化。

營銷精細化管理上 ，主要從 庫存控制、下單均衡、引導客戶意識轉(zhuǎn)變、終端動銷分銷 四個方面入手。

對自有庫存和渠道庫存，都進行嚴格考核管控，推動代理商勤進快銷。

下單改變原來集中在月底和特價機上的不利局面，在時間節(jié)奏和訂單結(jié)構(gòu)上都進行均衡操作。

培訓和引導客戶，下T+3訂單，由原來的月度只下一次單，改為多次下單。這個也是循序漸進的過程，我們那時候先從月計劃加快至旬計劃，即下單從一月一次提高到一月三次，再加快至周計劃，一個月就要下四次單，再后來提高到三天計劃，即一個月要下10次單。這對客戶來說，是非常大的轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)。

鼓勵和幫助客戶，在渠道拓展、終端分銷上進行不斷深入，形成良性銷售。

● T+1 周期：3天備料

重點體現(xiàn)在 研發(fā)端 和 供應(yīng)鏈端 的變革。

研發(fā) 端，大力推動標準化工作 ，精簡平臺，精簡型號，加強通用化、模組化設(shè)計，從源頭降低物料數(shù)量。

雖然美的各類產(chǎn)品的特性不同，但精簡幅度少則20%，多則50%以上。

供 應(yīng)鏈端，物料和供方，雙管齊下。

對物料進行細化的分類管理，全面檢討清理出短期、中期、長期物料。同時，結(jié)合研發(fā)端標準化工作，大幅減少SKU 和物料編碼，減少非標物料與中長期物料占比。

供應(yīng)商管理上，清理獨家供貨情況，消除供貨風險，并不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈，倒逼供應(yīng)商也推行T+3。

必須要承認的一點是，與美的合作的供應(yīng)商，的確壓力很大，但能堅持下來的，能力提升也很大，即使不能在美的身上賺大錢，但憑著升級后的能力，完全可以橫掃原來的競爭對手。

● T+2周 期：3天生產(chǎn)

重點體現(xiàn)在 制造柔性提升 和 產(chǎn)銷雙向考核 。

制造柔性提升上 ，就是我們前面提到的第五關(guān)。為了過這一關(guān)，美的在 生產(chǎn)管理改善、柔性時序排產(chǎn)、可制造性改善 ，以及 品質(zhì)保障 方面都下了大功夫。

例如，3天剛性計劃的嚴格執(zhí)行，物料預約、分時到貨的管理。排產(chǎn)上，打破原有型號匯總的方式，完全按客戶訂單排產(chǎn)。快速換線、快速轉(zhuǎn)產(chǎn)的優(yōu)化，專人清理尾數(shù)、日清日結(jié)。實施工藝改善，提高生產(chǎn)效率。提升品質(zhì)檢驗方法，建立異常反應(yīng)機制。

我原來寫過關(guān)于美的MBS，更多的講到美的推行精益的內(nèi)容，很多都和提升制造柔性密不可分，這里不再重復了。 （詳情點擊閱讀 《美的MBS，為什么這一次的精益做得最好？》 ）

產(chǎn)銷雙向考核 上，對銷售設(shè)置訂單均衡性指標 ，倒逼銷售源頭，改變集中下單、隨意插單情況，提升訂單均衡性； 對制造設(shè)置接單率、齊套率指標 ，倒逼制造管理、規(guī)劃能力提升，優(yōu)化產(chǎn)地布 局，提高制造柔性。

● T+3 周期：3天發(fā)貨

重點體現(xiàn)在 倉儲整合、時效改善、運作提升 上。

持續(xù)庫存管控，優(yōu)化整合倉庫。壓縮倉庫面積后，倒逼著加快提貨周期，提貨周期至少提升50%。

為了追求極致時效，采取訂單按時齊套、物流按時到車、優(yōu)化預約模式、專線物流等方式，甚至不惜48小時強制出庫。同時，推行下線直發(fā)，生產(chǎn)完工后，直接在工廠下線檢驗，合格后裝車發(fā)貨，不再入庫。

運作提升上，對超期開單未提貨和準時到貨率，嚴格管控、定期通報、月度滾動檢討，有效加速庫存周轉(zhuǎn)，提升物流發(fā)運及時率。

以上，我們對T+3的四個周期，逐一進行了說明。

應(yīng)該說，這四個周期在推行過程中都特別艱難，有人也曾經(jīng)比較過，說四個周期里面，最難做到的是第二個周期，3天備料，因為供應(yīng)商的反應(yīng)周期很難實現(xiàn)。

但按照我的理解，3天備料確實很難，但還不是四個周期里面最難的。

備料環(huán)節(jié)，我前面提到，可以從物料、供方雙管齊下，物料細分至最小顆粒進行管理，畢竟美的又是甲方，供應(yīng)商會千方百計配合。

要說T+3最困難的地方，我認為是營銷端，而不是供應(yīng)鏈。

因為這里面涉及到外部客戶的轉(zhuǎn)型問題，從代理商轉(zhuǎn)型為運營商。

首先，代理商倉庫和銷售分部倉庫合并，貨權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移。

其次，倉庫直接轉(zhuǎn)移發(fā)運給網(wǎng)點，貨物流水不經(jīng)過代理商，雖然代理商是輕資產(chǎn)運作，有一定益處，但是大量流水的減少，導致代理商的盈利模式發(fā)生了改變。

我們說， 改革最大的阻力，是觸動利益。

然而，如果營銷端不發(fā)生改變，T+3不可能推行下去。

為了實現(xiàn)營銷端的變革，美的花了幾年時間，做了大量工作，除了保證客戶收益外，不斷通過客戶整合、區(qū)域直營、樹標桿、做溝通等等措施，才最終實現(xiàn)營銷端的打通。其中的艱難痛苦，不是一言難盡，而是千言難盡了。

— 6 —

為什么美的能把T+3做成？

美的T+3的推進難度，要遠遠高過MBS，有些型號已達到6-9天，總結(jié)美的能做成的原因，至少有6點。

1. 打樣打得好，使得事實勝于雄辯

T+3能夠在全集團進行推廣，首功要歸于小天鵝洗衣機事業(yè)部。

正是洗衣機事業(yè)部通過自身的摸索實踐，走通了T+3模式，并進行了方法論的總結(jié)，同時以鐵打的事實，給美的其他事業(yè)部樹立了一個標桿，證明了T+3一定可以成功。

雖然T+3在集團推廣過程中，在不同的事業(yè)部，碰到了各種各樣的阻礙，但還是能夠硬著頭皮、掉層皮也要做下去，是因為始終有一個成功樣板，擺在面前。

2. 一把手的決絕與堅定

沒有方洪波的強行推廣，就不會有T+3的全面開花。

方洪波在聽到洗衣機事業(yè)部匯報T+3模式時，敏銳地意識到，這是美的轉(zhuǎn)型的具體做法，立刻要求在全集團內(nèi)大力推廣實施，這才使得各事業(yè)部，紛紛到洗衣機事業(yè)部學習，回來后不斷進行培訓和實踐。

3. 高級別的組織保障

各事業(yè)部在推行T+3模式時，都成立了高級別的項目組。

從國內(nèi)營銷總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、供應(yīng)鏈總監(jiān)、到工廠廠長、財務(wù)總監(jiān)等等，跨部門的項目組，從組長到組員，都是部門第一負責人擔任。

4. 嚴格的考核與內(nèi)部PK

每個月都會對T+3的各項指標，進行嚴格考核，包括T+3訂單占比、庫存分銷比、下線直發(fā)率等等，十幾個指標逐一分析檢討，制定改善措施。

同時，每個月各項目組給事業(yè)部總經(jīng)理匯報，各總經(jīng)理向集團進行匯報，集團將各事業(yè)部推動情況、考核指標，反復進行排名PK，導致各項目組絲毫不能松懈。

5. 強大的品牌力和產(chǎn)品力

美的能夠拉通價值鏈，推動代理商轉(zhuǎn)型、供應(yīng)商配合，強大的品牌力這時候起到了很大的作用，這才使得大部分外部合作伙伴，頂著壓力、忍者陣痛，一起跟著轉(zhuǎn)型。

美的在研發(fā)上的投入，大大提升了產(chǎn)品力，真正滿足了用戶需求，這在T+3的營銷端、供應(yīng)鏈端、制造端都發(fā)揮了巨大的作用。

6. IT 系統(tǒng)的固化和如虎添翼

T+3 能夠持續(xù)進行，而且不斷升級，IT系統(tǒng)扮演了重要角色。

舉個例子，營銷端以前只是對接幾百個代理商，現(xiàn)在是對接幾萬個網(wǎng)點，沒有IT系統(tǒng)的支持，根本不可能實現(xiàn)。

現(xiàn)在已經(jīng)完全做到了，以T+3訂單模式為牽引，打通線上線下。

實現(xiàn)了全價值鏈數(shù)字化運營、智能排產(chǎn)、工業(yè)AI、全流程數(shù)字化物流管理，以及互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)SaaS平臺共五大維度的結(jié)合。