陸正耀離開親手創(chuàng)立的瑞幸之后,兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)還是做回了咖啡。
10月22日,陸正耀推出的新品牌“COTTI COFFEE庫迪咖啡”首店在福州IFC開業(yè),品牌定位“泛咖啡生活方式”,未來還將拓展除咖啡以外的烘焙、簡餐、酒吧等業(yè)態(tài),覆蓋早晨、中午、下午、夜晚的不同餐飲需求。
雖然同是咖啡賽道,但陸正耀這一次選擇了截然不同的方向,或許他比誰都更清楚,再造第二個瑞幸的概率已經(jīng)微乎其微。
庫迪咖啡將要走向何方,現(xiàn)在評價還為時尚早,只能等待時間的檢驗(yàn)。而瑞幸在經(jīng)歷了這些年的波瀾起伏之后,似乎更值得被我們關(guān)注和討論。
2017年,陸正耀在北京銀河SOHO開出第一家瑞幸門店,成長期的瑞幸以燒錢拉新和閃電式擴(kuò)張著稱,17個月就走完了從成立到上市的全過程。
然而2020年2月,渾水調(diào)研公司一篇做空報(bào)告,揭開了瑞幸財(cái)務(wù)造假數(shù)億美元的驚天丑聞,直接導(dǎo)致股價暴跌80%,市值蒸發(fā)近50億美元,公司最終在2020年7月從納斯達(dá)克退市。瑞幸內(nèi)部進(jìn)行了對造假高管的清算,陸正耀也正是這時候引咎離開。
在短短兩年后,人們卻驚訝地發(fā)現(xiàn),瑞幸不僅沒有被這場風(fēng)波“打死”,反而更加健康地成長了起來:月均交易用戶從2019年的773萬增長到2022年Q2的2000萬以上,門店數(shù)量也在2020年的縮減后重新開始正向增長。2019年,瑞幸GAAP下凈利率虧損32.12億,2021年開始虧損不斷減少,2022年以來公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。
這是一個典型的英雄涅槃的故事,而當(dāng)英雄歸來,沒有人會不好奇他到底經(jīng)歷了什么。
說起瑞幸究竟如何做到翻盤,有人會說靠私域,有人指出年輕化營銷和爆款產(chǎn)品策略,也有人提到數(shù)字化的應(yīng)用,我們研究后發(fā)現(xiàn),這些推斷都有一定的道理,但都是從表面的策略來解讀,單獨(dú)強(qiáng)調(diào)一方未免失之偏頗。要理解清楚瑞幸,還是應(yīng)該回歸商業(yè)的本質(zhì),看看它為顧客創(chuàng)造了怎樣的價值。
增長黑盒經(jīng)過一個多月時間閱讀了大量關(guān)于瑞幸的公開資料,深度調(diào)研了大量一手?jǐn)?shù)據(jù),發(fā)現(xiàn)了瑞幸身上一些有意思的地方:
- 瑞幸成功的根本原因,在于它瞄準(zhǔn)大眾咖啡市場,舍棄咖啡館的空間屬性,為市場提供高性價比、高便利性的咖啡,然后和這部分市場共同成長,實(shí)現(xiàn)了破壞性創(chuàng)新;
- 為了滿足大眾市場的咖啡需求,瑞幸利用小店模式建立起最接近消費(fèi)者的“柔性供應(yīng)鏈”,把門店當(dāng)作“灌裝廠”,用賣瓶裝飲料的方式賣現(xiàn)磨咖啡;
- 盡管陸正耀在瑞幸的失信中難辭其咎,但他早期十分重視數(shù)字化建設(shè),為瑞幸留下了原生數(shù)字化的火種,在后來觸底反彈的過程中起到了重要作用。
今天這篇文章,我們將始于瑞幸的核心價值主張,落于具體的策略轉(zhuǎn)型,為大家解讀經(jīng)歷資本市場的重創(chuàng)后,實(shí)現(xiàn)涅槃重生的鈕祜祿·瑞幸。
你將讀到:
- 瑞幸為何能在傳統(tǒng)咖啡館的圍追堵截下,面向新市場實(shí)現(xiàn)破壞性創(chuàng)新?
- 陸正耀留下的“數(shù)字化火種”,如何幫助瑞幸在挫折之后重振旗鼓、涅槃重生?
- 早期瑞幸“以價換量”的拉新模式遭人詬病,風(fēng)波后如何找到可持續(xù)的盈利方式?
- 經(jīng)歷了閃電式的門店擴(kuò)張,瑞幸如何更高效地復(fù)用已有經(jīng)驗(yàn)?
- 瑞幸巧妙開辟了介于咖啡館生意和快消生意之間的“無人之境”,那它的軟肋又會出現(xiàn)在哪里?
讓我們一起來看~
01 破壞性創(chuàng)新和新市場的崛起
最近的瑞幸財(cái)報(bào)顯示,2022年Q2總凈收入達(dá)32.99億元,同比增長72.4%,在美國會計(jì)準(zhǔn)則下,Q2營業(yè)利潤2.42億元,較Q1的1610萬元增長了14倍。[1]
為何瑞幸能在資本市場重挫、一線城市疫情嚴(yán)重的情況下突圍而出?表面上看,是大單品和出圈的事件營銷拯救了瑞幸,但我們也知道,它的翻盤絕不能僅僅歸功于一款生椰拿鐵和谷愛凌的爆紅。放在中國咖啡市場的大環(huán)境下看,體現(xiàn)的是大眾咖啡新市場的崛起。
時間退回到瑞幸剛成立的2017年,經(jīng)歷了以星巴克代表的大型連鎖咖啡品牌數(shù)十年的市場教育,當(dāng)時的國內(nèi)消費(fèi)者已經(jīng)將咖啡高端的生活方式建立了強(qiáng)相關(guān)聯(lián)想,咖啡價格由于天然的舶來品溢價、空間溢價、服務(wù)溢價、社交溢價,動輒30元以上,成為了僅供少數(shù)人消費(fèi)或嘗鮮消費(fèi)的飲品。
按照2016年10月咖啡價格統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)來看,在全球咖啡均價最貴的城市蘇黎世,一杯星巴克咖啡的價格僅占當(dāng)時瑞士人均月可支配收入的0.1%,而北京的這一數(shù)字高達(dá)0.76%。[2]這意味著當(dāng)時中國大陸的咖啡價格與可支配收入比例嚴(yán)重失調(diào),處于明顯溢價狀態(tài)。
2017年之前,國內(nèi)20元以下的現(xiàn)制連鎖咖啡市場玩家?guī)缀踔挥蠱cCafe和K COFFEE,兩個品牌附生于一二線城市的麥當(dāng)勞和肯德基餐廳,提供有限的到店用餐或者自取服務(wù)??Х仁袌霰?0元以下的即溶、速溶咖啡和25元以上的精品咖啡占據(jù),10-25元的價格帶基本空白。
2017年,瑞幸以低廉的價格和快捷的場景切入市場,率先打破了現(xiàn)磨咖啡的“中產(chǎn)”溢價,最難能可貴之處,在于它聚焦新的市場機(jī)會,用不同于傳統(tǒng)的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)了破壞性創(chuàng)新。
“破壞性創(chuàng)新”理論由哈佛大學(xué)教授克萊頓·克里斯坦森提出。他指出新的顛覆性技術(shù)出現(xiàn)時,質(zhì)量無法達(dá)到現(xiàn)有解決方案的水平,但它能夠以更高的性價比滿足“較低端”用戶的需求。一旦這種技術(shù)成長到能夠達(dá)到主流消費(fèi)者的質(zhì)量要求,新的公司就會利用它超越傳統(tǒng)頭部。[3]
這一概念應(yīng)用到商業(yè)模式創(chuàng)新上仍然有效。為了滿足當(dāng)時的“低端”消費(fèi)者(咖啡飲用頻次低的消費(fèi)者)對咖啡好入口、高性價比、高便攜性的三重需求,瑞幸采用了小店模式,相比于傳統(tǒng)咖啡館節(jié)省了大量空間,門店只承擔(dān)制作和出餐任務(wù),不需要和用戶進(jìn)行過多交互。
從這個角度來看,瑞幸的門店就像是瓶裝飲料的“灌裝廠”,門店使用公式化配方,全自動機(jī)器,構(gòu)建出了僅需少量人工參與的柔性生產(chǎn)線,目的是為了更加快速穩(wěn)定的生產(chǎn)產(chǎn)品。 所以我們說瑞幸本質(zhì)上,是在用賣瓶裝咖啡飲料的方式,提供現(xiàn)磨咖啡產(chǎn)品。
利用針對性的產(chǎn)品和模式,瑞幸創(chuàng)造出新的“平價”咖啡市場,通過贈飲和大額優(yōu)惠券的社交裂變,吸引原本不喝咖啡的消費(fèi)者開始喝咖啡,或者讓少量消費(fèi)的用戶轉(zhuǎn)向大量消費(fèi)。
隨著瑞幸規(guī)模擴(kuò)張帶來的邊際成本降低、社會認(rèn)同提高,產(chǎn)品性能也得到了很大改進(jìn),即使是原來精品咖啡市場中對產(chǎn)品性能比較挑剔的部分消費(fèi)者,也逐漸脫離原來的價值網(wǎng)絡(luò),愿意略微降低對產(chǎn)品的要求以換取更高的便利性。
隨著瑞幸們市場規(guī)模的極速提升,行業(yè)也逐漸認(rèn)識到, 注重獨(dú)特風(fēng)味、精致場景的精品咖啡不是國內(nèi)咖啡消費(fèi)的唯一場景,而注重性價比、功能性的大眾咖啡市場很可能更加廣闊。
那么,既然新的市場正在冉冉升起,傳統(tǒng)品牌為什么做不到轉(zhuǎn)型呢?
“破壞性創(chuàng)新”理論指出,行業(yè)頭部公司往往致力于為現(xiàn)有主流用戶提供更好的解決方案,因此很容易在最開始忽略甚至故意遏制顛覆性的技術(shù),企業(yè)有限的組織和資源要盡全力滿足現(xiàn)有用戶群體的需求,但新的技術(shù),往往會對現(xiàn)有解決方案造成破壞。[3]
換句話說,瑞幸咖啡提供高性價比、高便攜性的現(xiàn)磨咖啡,星巴克們不是意識不到機(jī)會,但是他們的核心用戶是那群希望用咖啡彰顯自己身份、享受咖啡館帶來的空間和環(huán)境的人,因此品牌也必須不斷加強(qiáng)自身的第三空間屬性,以滿足這部分群體的需求。另外,高性價比和高便攜性的特質(zhì)本身也會和“高端”的形象產(chǎn)生沖突,品牌很難放棄原有賴以生存的模式,轉(zhuǎn)向新的未知。
但市場上新的咖啡玩家同樣眾多,贏的又為什么是瑞幸?
這就不得不提到它背后的那個男人——陸正耀。
02 瑞幸的內(nèi)功:原生數(shù)字化能力
盡管在新消費(fèi)引起前所未有的關(guān)注,但瑞幸并不是陸正耀的第一個風(fēng)云項(xiàng)目。在創(chuàng)立瑞幸之前,陸正耀2007年創(chuàng)立神州租車,2014年港股上市;2015年上線神州專車,在和滴滴、優(yōu)步的鏖戰(zhàn)中存活下來;2016年神州專車整合成為神州優(yōu)車,登陸新三板,市值近418億元,成為新三板第二大股王。
在創(chuàng)業(yè)的過程中,人稱“陸會計(jì)”的陸正耀始終十分注重?cái)?shù)據(jù)在商業(yè)決策中的作用。神州租車成立于2007年9月,2011年就上線了自己的App,用戶可通過App完成24小時取/還車,這在當(dāng)時是非常超前的舉措,要知道,手機(jī)淘寶App也不過是在2011年前后推出。神州租車在移動互聯(lián)網(wǎng)的加持下大力推行數(shù)字化建設(shè),利用數(shù)據(jù)賦能業(yè)務(wù),陸正耀后來在瑞幸身上也更極致地復(fù)用了神州的成功手法。
瑞幸在建立之初,陸正耀就提出“數(shù)字化高于一切”。 在第一家門店還沒開出時,就從神州團(tuán)隊(duì)拉來近40個開發(fā)人員完成了瑞幸App的建設(shè),將其視作商業(yè)模式和用戶體驗(yàn)的數(shù)字化主陣地陣地。
其次,陸正耀一手拉扯起了瑞幸的核心管理團(tuán)隊(duì),比如從神州系帶來郭謹(jǐn)一和楊飛,負(fù)責(zé)數(shù)字技術(shù)和用戶增長;從可口可樂挖來周偉明,負(fù)責(zé)產(chǎn)品和供應(yīng)鏈;從麥當(dāng)勞挖來曹文寶負(fù)責(zé)門店運(yùn)營;從京東云挖來何剛負(fù)責(zé)算法和人工智能……而他們也成為日后把持公司各業(yè)務(wù)、深入推進(jìn)數(shù)字化的重要建設(shè)者。
更重要的是,“數(shù)字化高于一切”在瑞幸內(nèi)部不僅僅是口號,據(jù)早期瑞幸員工介紹,陸正耀高度注重?cái)?shù)字化能力對業(yè)務(wù)的賦能,產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)對長遠(yuǎn)數(shù)字化發(fā)展做出規(guī)劃,而具體的數(shù)字化應(yīng)用需求大多是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提出。除了極少部分工具為外采以外,瑞幸的數(shù)字化應(yīng)用大多為自建,和業(yè)務(wù)需求深度結(jié)合。
為了更好地落實(shí)數(shù)字化應(yīng)用,瑞幸還照搬了互聯(lián)網(wǎng)公司的組織架構(gòu),大力進(jìn)行數(shù)字化產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)的建設(shè),團(tuán)隊(duì)規(guī)模在巔峰時期(2020年陸正耀離開前夕)高達(dá)800余人,目前穩(wěn)定在250人左右。以餐飲行業(yè)另外三家數(shù)字化標(biāo)桿企業(yè)對比,海底撈數(shù)字化團(tuán)隊(duì)在2018年約100人,目前400余人,奈雪の茶和喜茶數(shù)字化團(tuán)隊(duì)在2018年約50-70人,目前300余人。[4]
總的來說,陸正耀堅(jiān)持?jǐn)?shù)字化戰(zhàn)略、打造數(shù)字化團(tuán)隊(duì), 為瑞幸建立了原生數(shù)字化的土壤,也避免了許多消費(fèi)品牌在數(shù)字化轉(zhuǎn)型和改造過程中將要面臨的痛苦,從而奠定了瑞幸在行業(yè)內(nèi)的數(shù)字化絕對優(yōu)勢,也成為瑞幸面臨挑戰(zhàn)著的競爭時十分重要的護(hù)城河。同時,瑞幸早期快速擴(kuò)張積累的經(jīng)驗(yàn)也能夠以數(shù)據(jù)的形式沉淀下來,成為后期翻盤的重要動力。
03 退市之后:數(shù)字化加持策略升級
既然有著獨(dú)創(chuàng)性的商業(yè)模式,又有強(qiáng)大的數(shù)字化能力作為堅(jiān)實(shí)的鎧甲,瑞幸的發(fā)展之路本應(yīng)該一帆風(fēng)順,直到2020年渾水發(fā)布做空瑞幸的報(bào)告,指控瑞幸財(cái)務(wù)造假,使之一時間市值跌去80%。
2020年之前,從閃亮登場到激進(jìn)擴(kuò)張?jiān)俚娇焖偕鲜?,瑞幸始終都面臨著各種各樣的爭議,渾水發(fā)布做空報(bào)告,無疑是這些質(zhì)疑一次聲勢浩大的爆發(fā)。
除了關(guān)于財(cái)務(wù)造假詳實(shí)的調(diào)查和證據(jù),報(bào)告還刀刀見血地指出了當(dāng)時瑞幸商業(yè)模式的缺陷。報(bào)告提出大眾現(xiàn)磨咖啡在中國缺乏前景、小鹿茶的產(chǎn)品不具備競爭力且經(jīng)營有合規(guī)風(fēng)險等,盡管后來事實(shí)證明中國人也喜歡喝咖啡,瑞幸也放棄了小鹿茶專做咖啡,但這篇報(bào)告還是指出了很多相當(dāng)客觀的問題,給當(dāng)時的瑞幸?guī)砹司薮蟮恼饎印?/p>
比如渾水認(rèn)為,當(dāng)時的瑞幸依賴優(yōu)惠和促銷來驅(qū)動銷售,用戶對價格敏感度較高,品牌忠誠度較低,未來一旦瑞幸降低折扣水平、提高有效價格,將會面臨大量的用戶流失。
另外,渾水還對瑞幸的單店模型提出質(zhì)疑。他們認(rèn)為,由于運(yùn)營費(fèi)用基本固定,而原材料成本與收入成正比,因此每日銷售商品數(shù)和折后有效價格是瑞幸門店盈利關(guān)鍵驅(qū)動因素。根據(jù)當(dāng)時的成本和價格計(jì)算,一家瑞幸門店需要每天銷售200件商品,同時將平均有效售價提升43%,才可能在門店租約的3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利,而門店利潤率仍僅有3%。[5]
再加上瑞幸積極擴(kuò)張門店,其每月每個門店的交易客戶數(shù)呈下降趨勢。如果一個區(qū)域的門店過于密集,就會進(jìn)一步限制每個門店的銷售量。
不誠信的管理者當(dāng)然不值得同情,瑞幸內(nèi)部開始了一場傷筋動骨的大清算,以陸正耀為首的部分管理團(tuán)隊(duì)離開,公司也從納斯達(dá)克退市。但拋開道德問題,這次打擊也給一直在狂飆突進(jìn)的瑞幸按下了暫停鍵,讓它有機(jī)會開展一次全面、客觀的內(nèi)省,未嘗不是一件好事。
2019年5月瑞幸剛上市,前CEO錢治亞在演講中就明確了瑞幸的核心競爭優(yōu)勢:以App作為交易主體,采用以快取店為重心的門店模式,輔以數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動的運(yùn)營手段,最終實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)、高便利性、高性價比的咖啡產(chǎn)品。[6]
市場是殘酷的,但它同樣是寬容的,當(dāng)冉冉升起的大眾咖啡市場沒有遇到更好的解決方案,它也愿意給瑞幸一次重新再來的機(jī)會。經(jīng)歷過挫折和反思之后,瑞幸的在策略進(jìn)行了針對性地改進(jìn):
- 升級產(chǎn)品研發(fā)能力,快速上新打造爆款,幫助品牌不斷出圈的同時,用好產(chǎn)品留住用戶、拉高客單價,最終提升顧客價值。
- 在App的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)用戶精細(xì)化運(yùn)營,同時利用自動化、流程化的管理模式和技術(shù)推動門店效率提升,構(gòu)建起有競爭力的單店模型,大大提升盈利能力。
- 借助早期積累的大量門店和選址數(shù)據(jù),由數(shù)據(jù)驅(qū)動實(shí)現(xiàn)智慧選址,結(jié)合聯(lián)營模式滲透下沉市場,大大提升規(guī)模天花板,實(shí)現(xiàn)高效擴(kuò)張。
正如肌肉必須在撕裂之后,才能夠通過超量恢復(fù)使自己更加強(qiáng)大。 如今看來,瑞幸無疑從退市風(fēng)波中吃足了教訓(xùn),但它并沒有就此迷失自己,而是堅(jiān)持了該堅(jiān)持的,在核心商業(yè)模式和數(shù)字化能力的基礎(chǔ)上,進(jìn)行策略的全新升級,更好地適配了市場需求和企業(yè)目標(biāo),最終實(shí)現(xiàn)了逆風(fēng)翻盤。
3.1 產(chǎn)品力升級,快速上新打造爆款
退市之前的瑞幸確實(shí)給相當(dāng)體量的消費(fèi)者留下了“難喝”的印象。當(dāng)時的菜單上除了隕石拿鐵外,只有美式、拿鐵等基礎(chǔ)款咖啡,缺乏有亮點(diǎn)的大單品,口味也差強(qiáng)人意。
瑞幸咖啡要打造“高品質(zhì)、高便利性、高性價比”的咖啡品牌,產(chǎn)品力的建設(shè)至關(guān)重要,因此需要通過快速上新試錯建立產(chǎn)品基本盤,最大程度規(guī)避大規(guī)模補(bǔ)貼拉新后,因產(chǎn)品力不足導(dǎo)致的用戶流失。
同時,穩(wěn)定的產(chǎn)品基礎(chǔ)盤也能提高品牌的抗風(fēng)險能力,有了穩(wěn)定的單品保持門店收入后,新品試錯的壓力也會驟減,品牌有精力開展更具探索性和開拓性的新品研發(fā),形成正向循環(huán)。
瑞幸從2020年初開始改革產(chǎn)品創(chuàng)新流程和架構(gòu),隨之推出厚乳、隕石、生椰、椰云、楊梅瑞納冰等爆款,2021年瑞幸產(chǎn)品上新的數(shù)量更高達(dá)113款。發(fā)力后的瑞幸不僅上新速度遠(yuǎn)超咖啡、茶飲行業(yè)的主要競爭者,質(zhì)量也有目共睹,生椰拿鐵上市以來銷量超1億杯,月均銷量突破1000萬杯,椰云系列的目標(biāo)同樣也是1億杯。[7]
如此猛烈的上新攻勢,在咖啡茶飲賽道可以用“絕無僅有”來形容。 我們試圖深挖出瑞幸的產(chǎn)品研發(fā)中使用了哪些“神秘”的數(shù)字化工具,但最終發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動研發(fā)的思維才是真正的武器。
正如瑞幸副總裁,產(chǎn)品負(fù)責(zé)人周偉明曾說,“快速推出一個好產(chǎn)品并不能體現(xiàn)競爭力,真正有用的是能夠快速推出好產(chǎn)品的機(jī)制,我們的文化、業(yè)務(wù)流、考核機(jī)制,這些合在一起才形成了我們的競爭力,其他人挖一點(diǎn)、學(xué)一點(diǎn)都沒有用。”
因此,我們深挖了這套讓瑞幸快速推出好產(chǎn)品的機(jī)制,從規(guī)劃-研發(fā)-測試-上架四大步驟,系統(tǒng)性地拆解瑞幸產(chǎn)品研發(fā)的競爭力究竟在何處:
- 規(guī)劃期間,消費(fèi)側(cè)求穩(wěn)、供給側(cè)出新
瑞幸的新品規(guī)劃不僅會從市場和消費(fèi)者數(shù)據(jù)獲取洞察,也會從原材料和內(nèi)部創(chuàng)意出發(fā)進(jìn)行創(chuàng)新的探索。市場和消費(fèi)者驅(qū)動的新品規(guī)劃占總量的70%-80%,以創(chuàng)意和原材料驅(qū)動的約占20%-30%。[4]
市場和消費(fèi)者側(cè)由產(chǎn)品管理中心重點(diǎn)關(guān)注,根據(jù)菜單規(guī)劃和市場趨勢進(jìn)行公開數(shù)據(jù)爬取、競品市場調(diào)研、流行元素調(diào)研、瑞幸App內(nèi)的消費(fèi)偏好分析等,獲取新品研發(fā)洞察,定期產(chǎn)出日常新品的研發(fā)規(guī)劃交付給新品研發(fā)中心(內(nèi)部稱“布置作業(yè)”)。
除了產(chǎn)品管理中心產(chǎn)出的產(chǎn)品規(guī)劃外,瑞幸新品研發(fā)中心內(nèi)部也會定期掃描原材料供應(yīng)情況,根據(jù)市面上的新品和供應(yīng)商提供的新原材料,結(jié)合個人創(chuàng)意提出新品方向。
- 研發(fā)期間,獨(dú)立賽馬機(jī)制賦能研發(fā)人員大膽創(chuàng)新
2019年初,瑞幸產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)僅18-20人,負(fù)責(zé)新品研發(fā)的僅4-5人,后來小鹿茶創(chuàng)立才導(dǎo)致研發(fā)團(tuán)隊(duì)人員規(guī)模迅速擴(kuò)大。小鹿茶項(xiàng)目變故后,許多茶飲研發(fā)人員保留下來,讓瑞幸咖啡得以獲取茶飲研發(fā)的新思路,打破傳統(tǒng)咖啡研發(fā)的桎梏。目前瑞幸產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)約為50-60人,新品研發(fā)小組為2-3組,每組5-6人。[4]
方向確定后,研發(fā)團(tuán)隊(duì)采用“賽馬”機(jī)制,2-3個團(tuán)隊(duì)同時進(jìn)行研發(fā)。我們了解到,盡管其他競品公司也會測試“賽馬”研發(fā)機(jī)制,但多為分階段賽馬,比如不同研發(fā)團(tuán)隊(duì)制作不同甜度配比、乳含量配比等,但瑞幸的賽馬機(jī)制更加獨(dú)立,小團(tuán)隊(duì)可以獨(dú)立進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)的全過程,有更大的自主性,不同團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的新品也會有更大的差異性。
瑞幸新品的平均研發(fā)周期約為兩個月,和行業(yè)水平相差不大,但同一研發(fā)小組可能同時最多進(jìn)行5-6個新品任務(wù),因此折算下來,瑞幸新品的研發(fā)效率相當(dāng)高。
- 測試期間,通過量化數(shù)據(jù)進(jìn)行多輪測試,不依賴個人口味偏好
研發(fā)團(tuán)隊(duì)每小組(5-6人)每周產(chǎn)出約5-6款產(chǎn)品樣品,最終選定2-3款。也就是說,瑞幸內(nèi)部每周會有4-6款新品進(jìn)入內(nèi)部評測階段。
測試工作由公司內(nèi)部50-60位員工進(jìn)行,測試人員品嘗新品后,將根據(jù)新品的口味(甜、酸、苦、香等味覺)和口感(醇厚、飽滿、粘稠、融合、平衡、絲滑等感覺)進(jìn)行量化打分,最終所有測試人員的打分匯總,形成新品的測試分?jǐn)?shù)。
瑞幸至今越來越重視對新品的量化打分,以數(shù)據(jù)為依據(jù)“判決”新品的生命,我們觀察到,瑞幸的新品詳情頁中也開始對外露出產(chǎn)品的評分雷達(dá)圖:
以瑞幸最大的爆款生椰拿鐵為例,這款產(chǎn)品最初是由研發(fā)團(tuán)隊(duì)根據(jù)新型原材料和個人創(chuàng)意研發(fā)的新品,在2020年初就已經(jīng)研發(fā)完成,但因?yàn)槭忻嫔系目Х榷歼€沒有使用過類似原料,彼時根基未穩(wěn)的瑞幸也不敢貿(mào)然將其推向市場。
盡管大家都覺得生椰拿鐵有些“離經(jīng)叛道”,但依然決定讓它進(jìn)入測試階段,這款產(chǎn)品經(jīng)歷了堪稱瑞幸史上最嚴(yán)格的測試,內(nèi)外部測試分析超過7輪,歷經(jīng)一年的迭代打磨,和各種拿鐵品類相比均勝出后,最終才在2021年4月上市,成就了瑞幸歷史上最暢銷的產(chǎn)品系列。
許多競品的新品研發(fā)依然十分依賴產(chǎn)品負(fù)責(zé)人或創(chuàng)始人的一言堂。而瑞幸則采取了更加包容創(chuàng)新、數(shù)據(jù)導(dǎo)向的研發(fā)理念,十分注重收集實(shí)際客群的真實(shí)反饋,并且轉(zhuǎn)化為可量化的數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行比較衡量,顯然更貼近真實(shí)的市場喜好。
- 上架期間,基于App快速獲取銷量反饋,迭代運(yùn)營計(jì)劃,降低物料損耗
一款新品的成功,不僅需要研發(fā)的努力,也少不了每一家門店標(biāo)準(zhǔn)化的出品,將產(chǎn)品穩(wěn)定地交付到消費(fèi)者手中。瑞幸咖啡的新品通過測評后,產(chǎn)品測試和優(yōu)化部門考量這款產(chǎn)品的制作效率、原材料成本、利潤、工序壓力等,根據(jù)需要優(yōu)化制作工藝或原材料,研發(fā)團(tuán)隊(duì)則會制作統(tǒng)一的SOP,保證門店可以穩(wěn)定地、公式化地出品,上市之后,瑞幸門店督導(dǎo)還會抽查制作情況,確保產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。
另外,新品數(shù)據(jù)反饋也是決定新品生命周期的關(guān)鍵指標(biāo)。瑞幸的新品重點(diǎn)推廣期為一周,周期內(nèi)銷量如果能達(dá)到普通拿鐵的5-6成,則可以繼續(xù)保持在菜單上,否則首批物料耗完就要下架。如果新品表現(xiàn)優(yōu)異,比如進(jìn)入每日菜單銷量前三,則會加大推廣力度,甚至成為菜單常駐產(chǎn)品。
相比于國外市場普遍喜歡黑咖,中國消費(fèi)者更喜歡喝奶咖,數(shù)據(jù)顯示,以各種風(fēng)味拿鐵為代表的奶咖已經(jīng)成為各家品牌的主力產(chǎn)品,這被業(yè)內(nèi)稱為“大拿鐵時代”。
但奶咖內(nèi)可添加的元素組合眾多,到底什么樣的產(chǎn)品才是中國消費(fèi)者喜歡的,在市場并沒有定論??Х炔栾嬓袠I(yè)也普遍認(rèn)為無法確定下一個爆款會是什么,所以品牌們需要不斷推陳出新,來摸索菜單的邊界,賭出下一個爆品。
但瑞幸給出的答案,正如周偉明稱:“我們不相信碰巧,更相信數(shù)據(jù)”,整體來看, 瑞幸的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制建立在全鏈路數(shù)字化的基礎(chǔ)上,海量的數(shù)據(jù)為新品規(guī)劃、研發(fā)、測試和上架提供了多維度的底層支撐,反過來創(chuàng)新機(jī)制又反哺了更全面細(xì)節(jié)的數(shù)據(jù),為瑞幸逐漸積累起超越對手的產(chǎn)品實(shí)力。
3.2 自動化、流程化運(yùn)營實(shí)現(xiàn)降本增效
爆款頻出,并不代表品牌就可以賺錢。要想持續(xù)增長,實(shí)現(xiàn)盈利是每一個新品牌都需要跨過的大關(guān)。當(dāng)年渾水做空瑞幸,報(bào)告就對瑞幸的盈利能力提出過尖銳的質(zhì)疑,但經(jīng)歷了兩年的重生之旅,新的財(cái)報(bào)顯示盈利不斷擴(kuò)大,2020年,瑞幸門店?duì)I業(yè)凈利率為-12.5%,2021年利率回正并增長到20%,2022年Q2更是高達(dá)30.6%。[1]
想要扭轉(zhuǎn)局面,實(shí)現(xiàn)盈利,無外乎降本增效兩條路。根據(jù)現(xiàn)磨咖啡賽道的主要成本構(gòu)成來看,我們將瑞幸的盈利公式簡化為:
盈利=營業(yè)收入-(原材料成本+房租成本+運(yùn)營成本)
從原材料成本來看,瑞幸主要采購的原材料是咖啡豆、牛奶、椰乳。由于采購量大形成規(guī)模優(yōu)勢,可以最大限度壓低成本。瑞幸近期自建首家咖啡烘焙工廠,約可將咖啡豆成本進(jìn)一步減少5%-8%。從結(jié)果來看,瑞幸一杯咖啡的原材料成本絕對值約為2-5元/杯,和行業(yè)整體相比有一定競爭力。
從租金成本來看,瑞幸門店位置選擇偏好寫字樓底層,其次是商場角落位置,超過97%的店鋪都是20-60平米的快取店,全國平均租金為1.5-1.9萬/月,租金占營收的比例通常在10%上下。與此相比,星巴克、奈雪の茶等大店模型的品牌,租金占比通常在15%以上。[1][4]
實(shí)際上,原材料和租金成本在全行業(yè)來說都相對固定,只要維持住優(yōu)勢地位即可, 瑞幸可以主動發(fā)力的地方,就是增加營業(yè)收入、降低運(yùn)營成本。一方面,瑞幸用流量池思維指導(dǎo)用戶精細(xì)化管理,推動用戶和銷售增長,降低拉新成本的同時增加營業(yè)收入,另一方面實(shí)現(xiàn)門店高度自動化,降低門店的人工和運(yùn)營成本。
- 用戶運(yùn)營:流量池思維實(shí)現(xiàn)低成本增長
早期瑞幸拉新的打法是頗受人質(zhì)疑的“花錢換流量”。事實(shí)上瑞幸內(nèi)部認(rèn)為,自身的獲客成本是被外界高估的。瑞幸在財(cái)務(wù)測算時,獲取新客的邊際成本僅為單杯咖啡的原材料成本。
瑞幸創(chuàng)立之初,就計(jì)劃打造一個超級App,2017年10月推出的第一個版本就支持用戶在線下單、支付,具備較完整的功能。
在當(dāng)時的拉新策略下,用戶下載App即可免費(fèi)獲取一杯咖啡,此時瑞幸獲取一個App下載的成本僅為一杯咖啡的變動成本即2-5元。免費(fèi)獲得第一杯咖啡后,用戶可以通過邀請好友獲得一張1.8折券,或者支付少量金額購買三張1.8折以上的優(yōu)惠券。當(dāng)用戶開始復(fù)購第二杯時(單價通常在5-6元),支付的金額已經(jīng)可以覆蓋所有的原材料成本,復(fù)購第三杯時,瑞幸拉新的ROI就將大于1。
基于這種思路,早期瑞幸的“攻城略地”并不只是以價換量那么簡單,而是用較低成本建立了巨大的流量池和持續(xù)獲取用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn),為后期進(jìn)行效率優(yōu)化提供了充足的時間和空間。
其實(shí)用行業(yè)通行的計(jì)算方法來看,瑞幸的實(shí)際拉新成本也并不高。2018年-2021年,瑞幸的市場營銷費(fèi)用(廣告+免費(fèi)產(chǎn)品推廣費(fèi)+外賣平臺補(bǔ)貼+其他)累計(jì)32.1億,累計(jì)獲取9200萬交易用戶。[1]也就是說,瑞幸平均只花35元就能獲得一個下載App并注冊和付費(fèi)的用戶,而2018年同時期依賴社交裂變大力擴(kuò)張的拼多多,要花費(fèi)77元才能獲得一次App的下載和注冊,在2020年的拉新成本更是超過200元。[8]
目前瑞幸已有超過70%的業(yè)務(wù)是通過App交易帶來,另外還有20%來自小程序點(diǎn)單。在此之前,星巴克的線上自有渠道貢獻(xiàn)率在60%-70%已被視為行業(yè)天花板,極其重視小程序的喜茶,線上自有渠道貢獻(xiàn)率也僅有60%-65%。[4]
App上積累的用戶資產(chǎn),使瑞幸秉持的“流量池思維”得以最大程度地施展,在瑞幸App內(nèi)建立品牌私有流量池,利用現(xiàn)有用戶裂變帶來新用戶,同時配合優(yōu)質(zhì)青年偶像代言、跨界ip聯(lián)名、事件營銷等運(yùn)營玩法不斷擴(kuò)大流量池,使瑞幸獲客成本逐年降低。
同時,App也成為瑞幸生意數(shù)據(jù)和消費(fèi)行為數(shù)據(jù)積累的主陣地,賦能瑞幸實(shí)施高度自動化的全鏈路運(yùn)營。比如各業(yè)務(wù)部門及增長中心可發(fā)起基于App和小程序、門店的A/B-test,用于調(diào)整數(shù)字化產(chǎn)品和門店的用戶體驗(yàn)、營銷策略、供應(yīng)鏈控制等。
2020年初,為了應(yīng)對疫情對線下業(yè)態(tài)的沖擊,瑞幸成為企業(yè)微信3.0的第一批內(nèi)測用戶,利用微信私域維持用戶黏性。基于企業(yè)微信的開放能力,瑞幸將企業(yè)微信和自建SCRM、CDP、BI看板及其他第三方工具打通,充分利用社群精細(xì)化運(yùn)營提升銷售結(jié)果。
截至2022年4月,顧客經(jīng)門店端進(jìn)群的占比僅為20%,目前,瑞幸微信服務(wù)號訂閱人數(shù)已經(jīng)超過3000萬,僅在企業(yè)微信上,瑞幸積累的用戶就已超過2000萬社群客戶的體量約為1600萬人。其中,超過80%的社群用戶都來自于微信生態(tài)內(nèi)的社交裂變和廣告投放,給瑞幸用戶池帶來可觀的增量。[4]
首席增長官楊飛在采訪中提到,瑞幸微信私域營銷中規(guī)則自動化已經(jīng)超過90%,[9]社群內(nèi)發(fā)券后的日轉(zhuǎn)化率高達(dá)30%。[4]后臺可以根據(jù)用戶的RFM模型、消費(fèi)偏好標(biāo)簽等信息,精準(zhǔn)分發(fā)不同時間、不同折扣力度、不同品類的優(yōu)惠券或者抵扣券,向用戶提供有用的營銷,提升轉(zhuǎn)化率的同時也保證用戶體驗(yàn)。
除了做到基于用戶的分層運(yùn)營,瑞幸的BI系統(tǒng)還能夠?qū)崿F(xiàn)“分時運(yùn)營”,根據(jù)BI看板上的數(shù)據(jù),不斷調(diào)整社群推送內(nèi)容,就像股票內(nèi)的“短線操作”。比如運(yùn)營人員會實(shí)時篩選出銷售未達(dá)標(biāo)的區(qū)域,通過門店社群和私信的方式向未觸達(dá)的周邊人群發(fā)券,如果依舊沒有達(dá)到目標(biāo),則繼續(xù)擴(kuò)大人群或增加折扣力度。
2019年底用戶規(guī)模達(dá)到預(yù)期后,瑞幸也開始逐漸降低優(yōu)惠券的力度。從2019年最低1.8折調(diào)整到2020年最低3.8折,21年最低4.6折,到22年的4.8-5.6折,目前用戶單杯實(shí)際支付金額已經(jīng)上升到15元以上。[4]
- 門店運(yùn)營:智慧門店系統(tǒng)賦能“瑞幸按鍵師”
在門店端,瑞幸構(gòu)建了一套智慧門店系統(tǒng),核心是通過流程自動化,幫助門店實(shí)現(xiàn)最高效的出餐流程。除了常規(guī)的原材料和設(shè)備管理,智慧門店系統(tǒng)通過對人員的數(shù)字化賦能,大大提高了瑞幸的員工效率。
首先,要讓員工盡快入職并勝任,就必須采用最簡化的培訓(xùn)體系。 瑞幸的新員工培訓(xùn)采取集訓(xùn)+門店帶訓(xùn)+工作站App相結(jié)合的方式,在實(shí)際應(yīng)用中,通常新員工入職后不需要前往總部集訓(xùn),在成熟的門店內(nèi)帶訓(xùn)2-3天即可完成各項(xiàng)獨(dú)立出品工作,而星巴克和Manner的培訓(xùn)時間則都在一個月及以上。[4]
瑞幸能夠做到培訓(xùn)周期較短,得益于門店流程的高度自動化和規(guī)范化。瑞幸門店使用瑞士的SCHAERER和FRANKE兩款全自動化咖啡機(jī)為主,半自動咖啡機(jī)為輔。員工只需要按照機(jī)器的步驟點(diǎn)擊按鈕即可,減少了磨粉、壓粉、加奶、稱重等工序,流程大大簡化。
新品上架之后,瑞幸大學(xué)就會同步上架產(chǎn)品制作的SOP,員工只需要根據(jù)流程進(jìn)行操作,就能制作出標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。咖啡師大部分時間只需要按鍵,因此有瑞幸的咖啡師稱自己為“瑞幸按鍵師”。
其次,瑞幸內(nèi)部有一套科學(xué)的人員排期方法。 每到周五,智慧門店系統(tǒng)能按照單量預(yù)估和峰谷狀態(tài),為直營店鋪的全職和兼職店員自動排期,并在員工的瑞幸工作站App中同步通知。如在周中遇到突發(fā)情況,門店負(fù)責(zé)人和網(wǎng)格化的運(yùn)營人員也可以通過工作站App及時調(diào)配閑暇門店的員工前往附近門店支援。
最后,產(chǎn)品制作的排期和流程也會被進(jìn)行精確的計(jì)算和優(yōu)化。 瑞幸門店內(nèi)的智慧屏?xí)鶕?jù)設(shè)備的運(yùn)行情況和接單情況,計(jì)算出最佳的制作順序,將訂單自動排期,并會自動拆分制作、打包、上門取餐、配送時間,并在屏幕上進(jìn)行倒計(jì)時預(yù)警。
除了制作咖啡以外,店員也不需要進(jìn)行收銀、打單、送餐等操作,出餐效率大大提升。瑞幸對于咖啡的出餐時間要求最快為1.5分鐘/杯,但經(jīng)增長黑盒調(diào)查發(fā)現(xiàn),實(shí)際出餐時間平均不超過50秒,理論出餐速度甚至可達(dá)100杯/人/小時/機(jī)器。
這種極致自動化的工作流程,是瑞幸得以啟用大量兼職員工的關(guān)鍵,而兼職員工的使用,又可以為瑞幸節(jié)省大量人工成本。
據(jù)我們調(diào)研,大部分城市瑞幸門店的兼職員工占比為50%左右,一線城市中的兼職員工占比甚至接近70%,兼職員工的薪資為25-29元/小時,因此目前瑞幸人工成本占比不超過15%。相比之下,星巴克、Manner等雖然同樣重視兼職員工的使用,但兼職人員占比通常只能在20%-50%的比例范圍波動。
至此,我們可以大致估算總結(jié)出瑞幸門店的單店模型。聯(lián)營店由于大多處于三線及以下城市,人工和租金占比更低,但承擔(dān)略高的原材料成本和額外的利潤抽成,綜合來看,直營和聯(lián)營店的單店成本結(jié)構(gòu)和盈利模型基本相同。
2022年瑞幸咖啡一二線城市核心客戶的單周杯量目前穩(wěn)定在3.7-5杯,在2021年這個數(shù)據(jù)為2.7杯,用戶復(fù)購率正在逐漸提升。[10]得益于咖啡品類的日常成癮性和私域自動化營銷對銷量的平衡,直營門店和聯(lián)營門店的日銷量都相當(dāng)穩(wěn)定。也就是說,瑞幸降本增效的這一戰(zhàn),已經(jīng)看到了穩(wěn)定且可持續(xù)的回報(bào)。
3.3 智慧選址+聯(lián)營模式成就高效擴(kuò)張
我們根據(jù)瑞幸財(cái)報(bào)中2022年Q2的數(shù)據(jù)進(jìn)行測算,如果按照每月營業(yè)30天無休,平均單杯價格為15元計(jì)算(這是瑞幸熱銷產(chǎn)品常見的自提實(shí)付價格),不考慮疫情關(guān)店影響情況下,直營門店全國平均的日單杯銷量為351杯。
實(shí)際上瑞幸在4-6月分別因疫情影響,平均每天關(guān)店950家、900家、152家,如果將關(guān)店因素計(jì)算在內(nèi),瑞幸直營門店的日均單杯銷量實(shí)際應(yīng)超過400杯。
這與增長黑盒調(diào)研的多家門店情況基本相符:
但面臨不斷涌入市場的新玩家,瑞幸也并不能做到高枕無憂。在上海等一線城市,Manner、Tims等相近價位的品牌如果在瑞幸周圍開設(shè)新店,會明顯分流掉部分客流,平均每增加一家新店,瑞幸門店銷量約減少100杯/天。[4]
如何把握好開新店的節(jié)奏,并且率先占據(jù)最有利的點(diǎn)位,成為瑞幸在門店擴(kuò)張的過程中必須思考的重要問題。
在2021年之前,瑞幸與行業(yè)內(nèi)絕大部分品牌一樣,主要依賴拓展團(tuán)隊(duì)的資源和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行選址。為了提高開店的效率和成功率,線下拓展團(tuán)隊(duì)有獎勵與淘汰機(jī)制,若連續(xù)兩個月未開新店者會被淘汰,開新店的獎金有3,000元、5,000元、8,000元以及1萬元4檔,門店正常開業(yè)后,根據(jù)日均單量和3個月、6個月及12個月存活率等指標(biāo)也會有相應(yīng)梯度的獎懲。[4]
漸漸地,依靠資源和經(jīng)驗(yàn)的人工選址方式,在門店數(shù)量和單店盈利線上都遇到了瓶頸。 于是瑞幸在2021年1月正式啟用自建的智慧選址系統(tǒng),借助算法和模型得到更加精準(zhǔn)的點(diǎn)位推薦,快速篩選合適的空白市場,實(shí)現(xiàn)開店效率和門店質(zhì)量的提升。
具體來說,系統(tǒng)打通了品牌自有數(shù)據(jù)和外部服務(wù)商數(shù)據(jù)(如騰訊客群、高德地圖、外賣平臺等),可以網(wǎng)格化地形成各區(qū)域的人流量、人群生活畫像、人群消費(fèi)行為、商鋪點(diǎn)位等信息,并將這些信息整合進(jìn)可視化工具“智慧地圖”中。
拓展人員可以在智慧地圖直接看到點(diǎn)位的場景分析信息(如人流、開店規(guī)劃)和算法預(yù)測信息(銷量預(yù)測、成本預(yù)測、盈利線預(yù)測、回報(bào)周期預(yù)測、周邊瑞幸店鋪的開店周期等等),從而更精準(zhǔn)高效地選擇合適的點(diǎn)位。
智慧選址系統(tǒng)的建立,得益于瑞幸從一開始就對數(shù)字化的高度重視。 瑞幸在2017-2020年間開關(guān)7250家門店的交易數(shù)據(jù)、地理數(shù)據(jù)、點(diǎn)位數(shù)據(jù)、人流數(shù)據(jù)等都留存了下來,這為算法模型的建立提供了最佳的訓(xùn)練素材。隨著門店數(shù)量增加,提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)增多,模型分析的準(zhǔn)確性也將會越來越高。
除此之外,瑞幸在進(jìn)駐新城市時,會開設(shè)的低成本外賣型門店,品牌通過外賣咖啡的訂單熱圖,就能準(zhǔn)確地定位到目標(biāo)客戶群體,從而分析出最佳的門店選址位置,同時積累點(diǎn)位和交易數(shù)據(jù),融入到智慧選址系統(tǒng)內(nèi)。直到2020年Q1,瑞幸在一線和新一線城市的數(shù)據(jù)積累逐漸完善,外賣型門店的“戰(zhàn)略使命” 基本完成,才逐漸轉(zhuǎn)化為主流的“快取店”。
數(shù)據(jù)顯示,使用智慧選址選定的新店比同期不使用選址系統(tǒng)的新店銷量高約20%。使用系統(tǒng)后,瑞幸新開門店的12個月存活率,從2019年的83%提升至2021年的95%,從2022年的6個月存活率曲線來看,這一數(shù)據(jù)很有可能會繼續(xù)提升。[11]
(2018年瑞幸在全國數(shù)僅2000家左右,點(diǎn)位競爭較小,2019年開始門店數(shù)達(dá)到一定量后,存活率開始顯著降低。)
2022年4-5月上海疫情,出現(xiàn)大量空置鋪位可以翻排,瑞幸在上海臨時增加100家直營門店,這也得益于智慧選址系統(tǒng)對于周邊流量的預(yù)測,可以讓瑞幸有底氣以較低價格拿下這些鋪位。
瑞幸啟用智慧選址后,幾乎同時期宣布重新開放加盟,以求不斷突破門店數(shù)量的天花板。
目前瑞幸在一線、新一線、二線城市覆蓋率都已達(dá)到100%,三線城市的覆蓋率99%,四線城市覆蓋率達(dá)90%,要想獲得新的擴(kuò)張空間,就必須下沉到更低線的市場。[11]
2022年Q2,瑞幸有直營店4968家,分布于59個城市,主要是一至二線城市。聯(lián)營店2227家,分布于231個城市,主要是三至五線城市。[1]
2022年,瑞幸聯(lián)營門開店速度進(jìn)一步加快,截止到8月,新開的1000+門店中,近55%都是聯(lián)營門店,預(yù)計(jì)在2024年,瑞幸新開門店中自營店數(shù)量與聯(lián)營店的比例會達(dá)到3:7。[4]這意味著聯(lián)營門店將成為瑞幸滲透下沉市場、獲得新增量的排頭兵。
而對于三到五線城市的經(jīng)營者來說,加盟瑞幸也的確是不可多得的好選擇。
目前,低線城市茶飲行業(yè)競爭激烈,但咖啡市場還處于相對空白的階段,而且比起茶飲,以寫字樓為主要場景的瑞幸門店沒有明顯的季節(jié)淡旺季,盈利更加穩(wěn)定。目前瑞幸聯(lián)營門店的投資回報(bào)周期正從2019年的平均24個月縮短至目前全國平均14-15個月,較好的加盟店可以9個月回本甚至更短。[4]
除了投資金額較低、產(chǎn)品價格具備優(yōu)勢以外,瑞幸對于聯(lián)營門店的選址也較為嚴(yán)謹(jǐn),聯(lián)營合伙人在確認(rèn)店鋪地址之前,需要將地址上報(bào)給總部,瑞幸會派遣人員考察人流量、分析周邊客流以及一年的盈利空間,為合伙人提供分析報(bào)告。
另外,疫情期間瑞幸也表現(xiàn)出更強(qiáng)的抗風(fēng)險能力,得益于小店模型,瑞幸聯(lián)營門店所處的位置多不是人流密集處,人員和店鋪?zhàn)饨疠^低,可通過窗口自取和外賣配送,受疫情影響較小。
從單店盈利情況來看,一二線城市和低線城市的日單量和客單價基本相近。盡管聯(lián)營門店需要承擔(dān)高于自營門店的原材料費(fèi)用,并且繳納利潤分成,但由于租金和人員工資更低,低線城市的聯(lián)營門店?duì)I業(yè)凈利率反而更高。一二線城市的營業(yè)凈利潤一般在28%左右,低線城市則普遍能達(dá)到30%以上。[4]
更值得注意的是,目前瑞幸的智慧選址系統(tǒng)主要針對直營門店使用,針對聯(lián)營店僅產(chǎn)出模板化的分析報(bào)告,在低線城市還依賴合伙人和拓展員的資源和經(jīng)驗(yàn)選址,原因是低線城市目前好的點(diǎn)位還比較多,聯(lián)營門店擴(kuò)張暫時還沒遇到瓶頸,同時數(shù)據(jù)模型在低線城市的數(shù)據(jù)積累和應(yīng)用仍不成熟。
未來一年內(nèi),智慧選址系統(tǒng)有望賦能給聯(lián)營門店使用,可以預(yù)見這又將會推動聯(lián)營門店凈利率進(jìn)一步提高,這意味著瑞幸未來門店擴(kuò)張,還有很大的想象空間。
04 “創(chuàng)新的代價”和“阿喀琉斯之踵”
瑞幸的成長,和中國大眾便攜咖啡市場的擴(kuò)大,可以說是互相成就的。盡管市面上涌現(xiàn)了很多新的競爭者,但仔細(xì)審視頭部的幾家咖啡品牌,星巴克依然專注于第三空間和用戶體驗(yàn)的打造,Tims打出了餐飲+咖啡的獨(dú)特差異,Manner則在精品和大眾的定位之間略顯搖擺。而新崛起的大眾咖啡品牌尚未找到差異性,只能扮演跟隨者的角色。
因此我們說,瑞幸的競爭者,或許根據(jù)戰(zhàn)場的不同,可以是星巴克、Manner、蜜雪冰城……但它真正的對手,始終只有它自己。
市場對咖啡的需求,以功能性為核心,輔以可得性、利口性(咖啡品質(zhì))和文化社交性三大需求。 從傳統(tǒng)的咖啡供給來看,現(xiàn)磨咖啡主要滿足咖啡品質(zhì)和文化社交的需求,即飲咖啡和速溶咖啡則主要滿足可得性的需求。
瑞幸咖啡的創(chuàng)新之處,正是在保留現(xiàn)磨咖啡品質(zhì)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上,做到了極致的便利性。
如果從咖啡品質(zhì)和文化社交需求入手,代表品牌是星巴克,遵循的是咖啡館的生意邏輯,而如果從可得性的需求入手,代表品牌是雀巢,遵循的則是快消的生意邏輯。 對于瑞幸來說,它一腳踏入介于咖啡館生意和快消生意之間的“無人之境”,勢必會面臨更大的挑戰(zhàn)。
和傳統(tǒng)咖啡館模式相比,瑞幸的小店模式缺乏線下空間,無法和用戶產(chǎn)生強(qiáng)鏈接、形成強(qiáng)關(guān)系,也就缺少提升用戶價值的場景。說得更通俗一點(diǎn),就是以星巴克為代表的第三空間式咖啡館,可以利用空間實(shí)現(xiàn)更多可能,但瑞幸只能靠咖啡賺錢。
為了彌補(bǔ)這個缺陷,為品牌探索第二增長曲線,瑞幸嘗試過基于App的線上商城“瑞幸潮品”,以及主打零售的“瑞即購”、“瑞劃算”等產(chǎn)品,但都效果平平,非飲品類銷售占比僅5%;對比星巴克,非飲品業(yè)務(wù)已經(jīng)占到總營收的30%以上,其中零售類產(chǎn)品的利潤占比在20%以上。[4]
但反過來看,中國的現(xiàn)磨咖啡長期以來價格居高不下,和“第三空間”帶來的高租金成本不無關(guān)系。高價格導(dǎo)致消費(fèi)量有限,門店數(shù)量自然不會太多,便利性需求也就難以被滿足。
除了高質(zhì)量和高性價比,瑞幸的成功之處還在于它抓住了高便利性的市場需求,在門店密度方面也是下足了功夫。但即使瑞幸在全國已有近萬家門店,和快消行業(yè)的滲透相比仍然是小巫見大巫。
再加上一二線城市競爭愈發(fā)紅海,下沉市場成為所有大快消巨頭未來深耕的重點(diǎn)。盡管瑞幸也在利用聯(lián)營模式擴(kuò)展下沉市場,但小鎮(zhèn)和縣城的生意是更復(fù)雜的人際江湖,絕不是僅靠數(shù)據(jù)和流程就可以搞定,對比快消巨頭多年積累的經(jīng)銷商管理能力,瑞幸還有很長的路要走。最近瑞幸就面臨著下沉市場的山寨問題,對品牌力造成影響,甚至導(dǎo)致瑞幸一度暫緩開放新的加盟名額。
只能說,瑞幸想用賣瓶裝咖啡飲料的方式賣現(xiàn)磨咖啡,把門店當(dāng)作灌裝廠,理想很豐滿,現(xiàn)實(shí)卻很骨感。
創(chuàng)新的代價,就是要獨(dú)自應(yīng)對未知,而要在未知中找到確定性,只能夠依靠自身的絕對實(shí)力。在瑞幸的商業(yè)模式中,組織、運(yùn)營甚至品牌建設(shè)都可以在強(qiáng)大數(shù)字化能力的加持下不斷完善,唯有產(chǎn)品力只能通過不斷的探索一步一個腳印地構(gòu)建。
我們很遺憾地發(fā)現(xiàn),盡管瑞幸已經(jīng)在產(chǎn)品研發(fā)上牟足了勁,但是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和菜單留存率依然處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。
聚焦到單月來看,瑞幸銷量TOP3的產(chǎn)品可以占據(jù)門店月銷售額的40%-70%,其中生椰拿鐵即可占據(jù)門店30%-50%的銷售額。通常來說,競品門店銷量top3的產(chǎn)品通常都是經(jīng)典的美式、拿鐵等產(chǎn)品,單款銷售額占比約不超過15%,與此對比,瑞幸十分依賴爆款,導(dǎo)致銷售額過于集中。[4]
然而用戶永遠(yuǎn)都在期待下一個爆款,即使咖啡口味變化不如茶飲行業(yè)那么快,但在業(yè)內(nèi)人士看來,一款飲品的生命周期最多不會超過3年,如果不能持續(xù)推出爆款,在基礎(chǔ)款沒有明顯優(yōu)勢的情況下,瑞幸的產(chǎn)品力將會面臨不小的風(fēng)險。
目前看來,瑞幸持續(xù)推出爆款的能力并不穩(wěn)定,還無法讓自身高枕無憂。按照2021年的數(shù)據(jù),瑞幸每上架十個商品,才會有一款商品留存在常規(guī)菜單內(nèi),而傳統(tǒng)茶飲咖啡品牌因?yàn)樯闲赂髦?,菜單的留存率可以達(dá)到50%以上。[4]產(chǎn)品力面臨可持續(xù)性的危機(jī),或許會成為瑞幸未來的“阿喀琉斯之踵”。
盡管在當(dāng)下,從規(guī)模和增長來看,瑞幸風(fēng)頭正盛,看起來短時間內(nèi)也難以被超越。但顛覆者要想真正成為長期的巨頭,還是得不斷地顛覆自己。
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