跨境電商2022：沉浮翻滾中，尋找新機會

2020年新冠疫情、世界若干國家禁令政策，給世界各個國家的生產生活都帶來了巨大的影響，當然也包括如火如荼的全球電商業(yè)務。有公司快速起量發(fā)展，有公司快速衰敗，有一個比較明顯的區(qū)分點就是，大公司在疫情期間均是最大受益方，小公司影響較大，例如SHEIN的訂單和gmv也迎來了非常大的漲幅。而背后是疫情期間物流服務商在進出口運力、履約能力下降情況下，選擇棄小保大；這時候小企業(yè)往往沒有穩(wěn)定運力支撐，而大一些的公司不僅有物流服務商相對穩(wěn)定的支持，自己還進行包機來完成國與國的物流運轉，加之用戶需求的快速拉升。

近3年的在跨境電商行業(yè)做了一些事情與大家分享，中間有些小思考拿出來跟大家一起切磋，結論難免有不妥之處，希望大家可以批評指正。

前言

電商出海已經好多年了，前幾年賽道競爭相對較少，那時候國內電商增量還存在，電商玩家都在分國內蛋糕，而近幾年國內電商演化為了存量爭奪，出海賽道逐漸擁擠了起來。當然這里面也有一些其它因素，就是支付、物流、倉儲、投放等相關產業(yè)鏈也漸趨成熟，出海變得更加方便和自然。并且跨境電商不像國內巨頭壟斷這么嚴重，老外在大平臺和非大平臺上買東西的比例在4/6或5/5左右。

國內電商和整個中國制造業(yè)在這么多年高速發(fā)展后，沉淀出了可以稱之為世界最成熟完善的制造業(yè)、供應鏈體系和體系化的電商基建，品質、效率、規(guī)模、低成本（多快好省）各個點都能在中國做到。2019年，中國電商出海銷售總額占全球電商銷量的15%左右。就像施展老師《樞紐》、《溢出》書中的總結，中國擁有豐富的輕工業(yè)產品，快速高效的產業(yè)鏈反應速度，復雜工藝生產能力，供應鏈精細化管理能力，歷史發(fā)展的選擇，世界工廠的定位將更加鞏固，之前不變，未來很長時間也不會變，中國商品將會覆蓋到全球主要市場。

出海電商從最早一批是敦煌網、DX、蘭亭集勢、速賣通，到近幾年比較火的Shopee、Jollychic、Clubfactory、Fordeal，以及被推上高峰的SHEIN和已經上市的Anker。有一直長青，有一直默默發(fā)展近2年才厚積薄發(fā)的，也有衰落的，出海電商的故事總是在發(fā)展和延續(xù)。友商們根據(jù)不同的階段，充分利用不同國家和行業(yè)發(fā)展的非平衡（類時光機理論的出海電商系統(tǒng)性機會），切入某個點深挖，各自走出了一條不一樣的路。世界工廠的地位不變，那出海電商在未來長周期內仍然是一個非常熱的點。

過去

在出海電商早期的幾年，競爭相對少(國內電商的蛋糕還沒吃完)，但是出海產業(yè)鏈也不完善，各個玩家都在趟路，大致思路就是找高毛利、高需求品類（比如婚紗服飾、3C等）出海，賺到了第一桶金；找貨、鋪貨上架后，選擇以Google SEO和搜索廣告為主要流量來源，整個模式相對粗放，但是這一時期靠著不對稱的信息差，有賺的盆滿缽滿的，也有上市的。人才方面，那時候大部分聰明人還在國內市場分蛋糕，投身出海方向的人才還不多。這一時期關鍵詞:鋪貨、粗放、高毛利、貿易型。

14/15年開始逐漸玩家變多，國內電商平臺的壟斷地位進一步鞏固，產能過剩問題也開始暴露，很多公司在尋找海外平臺的機會；早期的粗放模式也帶了一些問題，這一時期大家開始注重精細化，并且借助資本的力量，進入新興市場（發(fā)展不對稱市場），利用多渠道的方式探索更多可能性，流量側Facebook、KOL、Ins、Youtube等也被進一步挖掘，自營、輕自營、招商入駐平臺模式均有玩家嘗試。App 作為主要的運營場地，開始被這一時期的公司使用，APP也帶來了更方便的運營和更好的留存。

當然這與手機、4G等在各個新興市場的推廣鋪開、各國政策的完善密不可分。平臺方開始把控供應商，但未深入把控供應鏈；平臺內也陸續(xù)開始引入國內的B2C成熟玩法，進行深度運營，這一時期以性價比、白牌為主，渠道品牌的流量有一定的提升。全品類B2C平臺集中于中東、東南亞、南亞、非洲等的發(fā)展中國家，這些地區(qū)基本落后于國內的經濟和電商發(fā)展水平，支付、物流同樣不是特別完善。體量稍大一些以后，為了突破增長天花板，很多公司開始嘗試更多本土化的改變，比如倉儲、干線物流、Last Mile的介入，各類支付渠道的接入與合作等。在本地化服務和交付體驗的提升中，希望在與本土電商平臺的競爭中形成優(yōu)勢。關鍵詞:渠道、平臺定位、流量、新興市場、資本化、本地化深耕。

類比國內淘寶、京東，國外Ebay、Amazon的發(fā)展，全品類電商平臺的啟動與運轉前期對資本的依賴非常大，特別是跨國多地區(qū)運營的業(yè)務上。所以這一時期跨境電商玩家，基本上都集中于某個地區(qū)深耕，并且做得更多的是已有商品供給與需求的對接，前期輸出為高性價比的國內過剩產能(因為工廠和供應商只做跨境電商平臺供貨而非外貿的畢竟少數(shù))。產能雖然過剩，但國內供應商和賣家對海外還陌生，內貿需求也存在和增長(比如社交電商這一波)，優(yōu)質內貿企業(yè)還未積極擁抱出?？缇场?/p>

這時候的產品更多是站在中國消費者角度的設計與生產，這時候對外國用戶的體驗上就會大打折扣；而這一時期作為勢單力薄、資金需求缺口大、海量SKU很難聚集需求來獲得議價權的全品類電商平臺，無法推動這種深入后端的轉型，大部分的嘗試還是更多集中于獲客、人貨匹配、履約等維度，并且奔著快速跑馬圈地的目的而去，為下一輪估值做準備。

反而是垂類、品類品牌，由于供給相對集中，逐步在這過程中摸索出了一套方案，典型就是SHEIN模式。一種更穩(wěn)更需要耐心和時間，一種更快更有侵略性但風險也更高；這里沒有對錯，不同維度，不同平臺發(fā)展的拼圖需求的選擇。

再來看19和20年，Shopify、DTC、垂類等概念越來越火，其中在最近探討較深的是SHEIN模式，其實他們已經默默深耕跨境電商供應鏈多年，他們非常重地切入了供應鏈設計、生產環(huán)境，而前幾年快速起步的全品類平臺公司則更多是連接有貨的供應商。SHEIN過去三年的年銷量復合增長率估算都在100%左右，2020年估計能到千億規(guī)模。SHEIN模式火了背后，主要還是在全品類電商增長瓶頸了；被轟炸和教育了多年的用戶開始了解各個平臺公司的套路，出海市場信息不對稱不再那么明顯，只做流量獲取與連接供應商的模式開始沒那么吃香了，這一時期跟賣成風。

SHEIN深入供應鏈，且前端高效的公司，更代表產品的本質，有更強的產品力，屬于壁壘極高(個人認為時間壁壘更高)的模式；這中間對于設計、生產環(huán)節(jié)的系統(tǒng)接入、數(shù)字化改造等都不是一朝一夕完成的，從營銷投放與產品設計研發(fā)的底層打通，在商品同質化盛行的時候，提高產品本身的獨特性和性價比，帶來品牌溢價。背后是強大的供應鏈，支撐產品的快速上新，供應鏈強控下的低價高質，短板不短長板很長。這一時期聰明人變多、玩家變多、人才變多，紅海環(huán)境下，扎實深耕多年，花時間和資金在供應鏈的企業(yè)開始有所收獲。當然SHEIN也有一些潛在風險點，比如在商品、品類擴充、延展過程中，如何在商品量增長過程中做好人貨匹配，如何維持調性，這些目前來看還沒答案。

10年前跨境電商就是一個大的獵物，最早得到獵物的可以大快朵頤，但隨著捕食者的變多，競爭激烈了；現(xiàn)在是骨頭縫里的肉也需要吃，你需要咬碎骨頭，這里面的肉還不少，早些時候準備工具、有鋒利牙齒的公司更容易吃到這些肉。

未來

新興市場紅利、流量紅利逐步消失，競爭藍海變紅海，流量成本上升、轉化率下降，庫存周轉、產品同質跟賣、COD退貨拒收居高不下，Dropshipping降速等一系列問題在增長瓶頸期暴露的越發(fā)明顯。當然，這一時期電商的商品流（供應鏈，物流派送，海外倉儲），資金流（小額收單，跨境結匯，資金分發(fā)，供應鏈融資），信息流（營銷推廣，信息服務，管理軟件等等）等產業(yè)鏈進一步完善，解決方案及服務商進一步成熟；當中間依賴變成工具，誰能搭好積木，并且在合適的時候對不合適的積木進行調整，自己生產積木才是最終能夠有所成的核心。

0.未來的可能一些機會點/破局點

新興市場還有機會，但在看到全品類電商在世界各地的一些增長瓶頸后，資本不會這么大方了，后起之秀需要在更加經濟的模型下完成市場的切入；一句話來說就是“高效的數(shù)據(jù)和規(guī)模經濟，用更少的錢辦一樣或者更多的事情”。那機會點一定是在涉及的成本、利潤模型的各個環(huán)節(jié)進行深挖，做降本提效。我們先看看目前一些跨境電商的大致成本分布，占比最高的三大成本:投放獲客、商品采購、倉儲物流。

那怎么辦到呢？我覺得不同背景的團隊和公司，切入點可能不同，但是最終歸宿應該是一樣的，系統(tǒng)化、數(shù)字化改造，往前探往后走、切得深，連接用戶與供應鏈的高效協(xié)同，打造品效合一的產品認知。人才上，需要前端人才往后走，后端人才往前走，構建數(shù)據(jù)反饋閉環(huán)；本質上可以認為是1+N，專長之外迅速通曉上下游，并且補齊協(xié)同模塊，現(xiàn)階段單獨拿出來一點都很難成為核心競爭力(特長生很多，但是全才很少)，飛輪效應才是取勝之道。如果一定要從各個能力圈里面找到一個核心競爭力，那回歸零售的商業(yè)本質，提供高品質，價廉物美的商品才是王道，貨的介入是各個團隊早晚的事，將部分壓縮后的利潤讓利給用戶，做長期LTV提升的生意，而不是一錘子買賣，中間需要做好取舍。初創(chuàng)公司則是利用自己的優(yōu)勢，快速做投放、品類商品、用戶、供應鏈、物流等模塊的嘗試。

可以看到電商整個用戶旅程分為下圖的前后端2塊，前端偏向于獲客與人貨匹配，后端偏向于一系列的履約流程。結合上面的成本，如何能夠有突破，就是在品質不下降的前提下，如何做到降本提效。

1.用戶視角

如何在整流程上拉通了看用戶的狀態(tài)和生命周期非常重要，如何在各個節(jié)點找到抓手來影響和提升體驗是根本。

1.1前端獲客

可介入的點

:第一個是目標用戶與投放平臺的選擇，渠道本身就帶有一定的用戶群體標簽；

第二個是素材的選擇，素材的投放是個低概率高成本大收益的事兒【低概率是指幾十組素材才可能跑出1個兼顧ROI,CPA，留存的素材類型，高成本是指素材的制作是高成本的，大收益是指跑出1個素材類型，圍繞這個變種就能吃2個月?！克哉麄€素材的策略就是【猛上素材，同時注意做好競品的素材監(jiān)控快速抄襲，降低嘗試成本。熱云還不錯】同時圖文，短視頻，純圖素材的營銷賣點要注意幾點，是賣點清晰，比如我們用賺錢作為賣點去獲客能拉到量，用某個內容去作為賣點也可以拉到量，但是把賺錢+內容結合在一起投放就很難規(guī)?；芰俊Ｎ业睦斫馐窃跇O短時間內，賣點不清晰確實難以吸引用戶。

第三個是投放鏈路的透明化，這個鏈路轉化的漏斗在投放過程中和設置廣告組是匹配的，能夠區(qū)別的看不同計劃下鏈路的轉化。

第四個是多樣化的拉新方式，不要局限于產品定位，比如你是一個社交產品，你也確實可以嘗試用各種不同的功能去進行拉新，但這種拉新進來的新用戶的默認頁需要匹配上拉新類型。

第五個是實時化，因為數(shù)據(jù)的打通，根據(jù)實時回傳數(shù)據(jù)調整出價和調整計劃條件是必然動作。這里有2個常識還是需要講一下，廣告預算提價并不能就等同于獲得更多量，最好是通過復制跑量計劃的方式去做，廣告是ECPM排序，雖然提價CPC這個值會上升，但是獲得更多流量后，CTR可能會下降，最后總的ECPM不變，你還是獲得那么多量，但是你的出價又更高了。2是多開戶，是一個挺好用的辦法的。

從Google搜索廣告、到Facebook廣告、再到KOL社交媒體，流量紅利逐漸消失，獲客成本明顯增加，流量平臺可控因素較少、創(chuàng)新空間不大；這時候需要在流量渠道選擇上區(qū)分優(yōu)先級，獲客定位上區(qū)分標簽優(yōu)先級，獲客展現(xiàn)上快速拉住用戶，做有辨識度的廣告。

比如渠道這一塊，原有渠道(Facebook，google，Instagram等)要有更快的應變能力、精細化，新生渠道需要快速搶位(社交媒體，視頻網絡，紅人營銷等)；持續(xù)地關注與發(fā)現(xiàn)高ROI的流量和資源，如下圖中，精細化中可以考慮對渠道進行數(shù)據(jù)化，用戶維度可以通過數(shù)據(jù)化驅動進行渠道優(yōu)選，老用戶則可以通過其在站內的各類表現(xiàn)進行生命周期價值拉升。

比如廣告載體這一塊，獲客階段用戶對商品的認知主要停留在文案、圖片和視頻上，如何構建打到用戶心理的內容素材也至關重要；作為引流的第一步，通過投放渠道的數(shù)據(jù)反饋，構建標簽體系，通過簡單的統(tǒng)計分析就可以度量各個地區(qū)用戶的偏好、風格，不停的對投放效果(度量方案:人群前端表現(xiàn)，產品吸力)進行修正與學習。比如 “SHEIN 對攝影師要求非常高，面試通過率幾乎為 1/100，SHEIN 希望攝影師能拍出歐美簡約風格，而不是淘寶的風格” 。（來自于lastpoint的報道）

1.2新用戶獲取&老用戶召回

不同市場獲客可能也會有比較大的差異，成熟市場的獲客相較于新興市場，往往線下零售體系成熟度，客單價，履約難度，COD占比、匯率波動等會有大的差別，新興市場坑更多，所以獲客上肯定是不同的貨、不一樣的價格段、不同廣告形式。當然移動互聯(lián)網起來后，新興市場比成熟市場更強的是線上滲透率快速增長，移動互聯(lián)網化強，獲客上就可以有一些嘗試，比如社交裂變。

獲客后，用戶站內分析與跟進是一個重要方向，需要結合埋點和分析系統(tǒng)，對廣告獲客進行反饋與修正，并建立用戶體系，體系化后策略行動就可以更加結構化。比如比如可以對不同分層的用戶采用不同的促活策略，對于低LTV的用戶群體可以在廣告?zhèn)冗M行控制，首次來訪用戶滿意度低的產品模塊可以設計改進，用戶高頻交互的貨品或活動類型可以進行擴充與修正；這些都可以通過數(shù)據(jù)化度量的方式來觀察，當然背后的迭代可以利用ABtest來驗證對錯，部分不確定的優(yōu)劣的模塊、邏輯也可以通過此方式來驗證(比如定價、是否包郵、產品界面等)。

當然長期來說，復購留存才是B2C企業(yè)發(fā)展的核心指標，在拉新后穩(wěn)定的復購率是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的支撐力，企業(yè)將重心放在產品的創(chuàng)新和質量的提升上，能夠更好地服務客戶來實現(xiàn)良性的轉化。設置新用戶的折扣優(yōu)惠和老用戶的推薦機制，建立口碑+折扣的優(yōu)惠組合等運營活動。

1.3人貨匹配

在平臺發(fā)展到一定體量后，SKU快速增長必然會是一個既幸福又煩惱的事情，在多快好省的“多”上又進了一步，可以有更多的商品來滿足用戶，但是用戶找到自己滿意的貨也變得復雜；當然切不同品類的電商也會存在不一樣的地方，比如服裝就是一個非標、生命周期短、長尾非常明顯的品類，相比較家居品類而言。商品量級快速增長下，長尾效應帶來的問題通過個性化推薦、搜索等進行精準的人貨匹配解決是至關重要的。

新用戶冷啟動上利用好用戶靜態(tài)信息，并通過數(shù)據(jù)反饋也可以快速建立和提升地區(qū)認知，比如通過靜態(tài)信息，可以先讓新用戶找到ta所在的群體，根據(jù)群體信息為其推薦商品，并引入實時用戶行為反饋，快速地捕捉用戶的喜好，實時調整推薦商品的結果。

人貨匹配過程中，往往很多產品只會關注前端匹配效率，或者只關注用戶側體感，而忽略了流量分布情況對商家體系的影響、對爆款的影響，或者忽略了后端履約其實也與前端相關，更好的協(xié)同會讓整體用戶體驗和LTV有更好的提升。比如商家的流量和訂單分布決定了平臺對商家的控制力和合作深入程度，爆款的數(shù)據(jù)和訂單集中度可以影響平臺對供應鏈的接入程度，后端物流、退換貨、評分影響了用戶的復購等；所以做好很難，精細化地前后端協(xié)同更難。

1.4履約與售后

就像前面表述的，在人貨匹配背后一個非常重要的點，就是需要長周期內關注用戶的體驗，評價指標不是當天下單就是用戶滿意，而是履約完成評價后，一部分體現(xiàn)在評分上，一部分體現(xiàn)在是否未來復購上。SKU和中小型供應商的快速增長，也給平臺提出了管理難度，無法通過人力運營的方式來進行精細化地管理。

這就需要在人貨匹配系統(tǒng)內，引入商家、商品的維度，商家維度是為了讓其感受到獎懲機制，為用戶帶來更好的商品和服務。技術能提升供需匹配效率，在打通前后端數(shù)據(jù)后，前端商品展現(xiàn)上可以利用后端數(shù)據(jù)；從而對風險商品、風險賣家，進行監(jiān)控和抑制，防止過爆。比如在后端流程上，建立起一致或高于營銷的商品與品牌服務滿意度。履約速度和質量的數(shù)據(jù)化，可度量履約服務方，也可度量供應商和商品，對于履約差的商品和供應商可以進行前端流控，國內環(huán)節(jié)質檢，對于履約服務差的合作方可以進行切換。

商家或供應商可感知的機制設計也非常重要，給出他們能夠切入的抓手，并且在他們行動后給予反饋。積極做好事有獎勵，消極做壞事被懲罰，優(yōu)質的商家或者供應商才會留下來；業(yè)界已經有很多成熟的經驗，其實想淘寶、京東、拼多多都有商家治理相關的部門，再強調一次，獎懲機制與前后端流量的協(xié)同更加重要。

2.商品視角

如果流量是面子，那商品就是里子，內外兼修才是正道。中國制造業(yè)全品類，高品質，高效率，大規(guī)模，低成本的制造能力，為電商出海提供了海量的商品源泉，并且單論中國貨的競爭力，是很難有對手的；但出海電商這條賽道上頭部的競爭也積聚了大量的中國選手，供應鏈盤子的優(yōu)勢是大家共享的，好貨的來源上也不是秘密，如何勝出需要一套自己的方法論。對一切互聯(lián)網生意最終都是長在流量上的，如何利用這些流量，如何全鏈路地優(yōu)化選品及分發(fā)，如何sourcing貨品、供應商，如何做利益綁定都非常關鍵。

個人觀點和信仰:未來出海電商不是強數(shù)字和算法化，也不是強運營驅動，是AI+人的合理調配，而不是人+AI；數(shù)據(jù)和算法前置壓縮篩選信息，提升信息密度，讓人能夠更好地決策。最終構建優(yōu)質供應鏈的品牌化+快速反饋的零售機制。

2.1選品節(jié)奏

零售的本質還是貨，選品的把握和供應鏈的整合是根本。如何基于品類戰(zhàn)略，借助消費者購物行為的大數(shù)據(jù)分析選擇和上架恰當?shù)纳唐罚鸩匠蔀榱闶凵痰暮诵母偁幜χ?。選品本質是對用戶需要什么東西，有很強的洞察力；洞察消費者需求、可以是貨找人，也可以人找貨，循環(huán)往復。近幾年比較熱的數(shù)據(jù)抓取技術是一個突破口，國內外購物平臺的產品數(shù)據(jù)(銷量、評分、價格等)，垂類代表站點、社區(qū)、時尚潮流、趨勢類網站的趨勢數(shù)據(jù)(各類元素趨勢、搜索詞排名、熱搜等)等；當然非常重要并且大家都會關注的內部數(shù)據(jù)也是一個點，關鍵技術是如何做到站內外結合。

前者往往以品類為切入口，每個品類選取Top商品作為池子，結合廣告，進行測品，用貨篩出一批買單的用戶；而后者更多是從用戶行為已發(fā)生的關聯(lián)數(shù)據(jù)來選品，從已有的候選供應商中撈取(候選供應商還是可以通過數(shù)據(jù)抓取的手段獲得)，偏向于人找貨。

通過站內外的數(shù)據(jù)分析及建模，讓算法幫你總結出流行的外觀、主流的價格段、旺盛需求的品類等；洞察用戶需求，優(yōu)化供應鏈以提升整個鏈條的效率。其中的第一個境界是如何找到爆款需求，第二個境界是如何發(fā)現(xiàn)未來爆款且競爭小的需求，第三個境界是引領趨勢，最后一個也是最重要的境界是如何指導企業(yè)的行動。

當你有了一批商品后，你需要為這批商品排座次，能否在越少流量測試中快速測出優(yōu)質商品至關重要，最理想是沒測試前就能抓出最優(yōu)質的商品。這背后是一套直觀的數(shù)據(jù)化思路，就是用數(shù)據(jù)度量商品的外觀(圖像顏值)、在友商的表現(xiàn)、站內品類競爭情況(價格競爭力)、用戶需求情況等。當各個維度，商品都表現(xiàn)優(yōu)秀的時候，就應該優(yōu)先被送入測試階段，當很多商品在不同維度各有千秋時，通過數(shù)據(jù)建模，利用算法實現(xiàn)更加精準化的度量非常關鍵。當然這里的度量同樣需要考慮產品質量、評分、退換貨、交易期的時效等偏履約數(shù)據(jù)。

現(xiàn)在很多公司在做的往往是爆款跟賣，真正趨勢發(fā)現(xiàn)及快速布局能力沒有特別強的。但是在強競爭下，誰能在需求爆發(fā)前捕捉到是非常有競爭力的，找上升趨勢且競爭少的商品或品類而非爆款，因為爆款跟賣模式競爭壁壘太過于低下。通過大數(shù)據(jù)挖掘來輔助預測時尚趨勢，并提升品類運營系統(tǒng)以更快響應客戶需求。

在具備了穩(wěn)定的產品質量和獨特的品牌風 格后，自己擁有更強的推出暢銷款的能力，使得多數(shù)上架產品都得到良好、均衡的銷售表現(xiàn)。原來商品運營選品主要依靠專家知識主觀判斷，在各個社交平臺、對標品牌官網以及各類相關內容、社區(qū)網站尋找、收集數(shù)據(jù)。這種工作方式效率低下，壓中爆款又低。因此，如何快速、準確地幫助運營同學縮小搜索范圍是關鍵。晚點團隊報道：“SHEIN 爆款率在 50%、滯銷率在 10% 左右。壓中爆款后，通過后續(xù)加訂單，單件成本就能大幅降低。”

核心的幾個要點，第一是發(fā)現(xiàn)變化: 品類的邊界在向外擴張，今天長尾，明天未必長尾；從更快的角度講，大數(shù)據(jù)/人工智能并不是去用更多的數(shù)據(jù)說話、而是發(fā)現(xiàn)更新、變化波動明顯超出通常模式的商品或者品類或者商品特征（比如顏色、價格變化等）；第二是噪音: 由于商品銷售過程中存在眾多噪音和同義，因此，要盡可能的對商品信息進行歸一，這也是市場上眾多通用選品軟件的弊端，只是數(shù)據(jù)大，而聚類和歸一做的不好。第三是警惕衰退: 盡可能早發(fā)現(xiàn)潛在爆品，還要找到爆品開始衰退的數(shù)據(jù)模式。在發(fā)現(xiàn)響應信號時，開始進行供應鏈的優(yōu)化。

那如何評價選品的成功與否呢？那就與同樣是運營選的商品進行比較，是否你的數(shù)據(jù)化手段可以有更高的爆款率、更好的評價、更好的回訪留存。真正商品驅動的模式，可能第一單確實會虧錢，但是價值在那，長期留存就會上去，用戶就會平臺有更深的認可與信任。

2.2商品的生命周期與新品測試節(jié)奏

選品其實是一個不斷試錯和試對的過程。選品的好壞和運營的成功與否，只是一個概率問題。如果選品思路正確，成功的概率就大一點，選品思路錯誤，失敗的幾率就大一點。如何提高呢？對商品進行績效考核，末尾淘汰。而且每個商品都有生命周期與高價值區(qū)，如何挖掘高價值區(qū)，如何進行商品補位，其實非常重要，這中間需要多做挖掘與分析。

選品是第一步，后續(xù)是測試–>大規(guī)模生產或備貨–>持續(xù)給量等環(huán)節(jié)，沒有一家企業(yè)能夠在選品環(huán)節(jié)就做到爆款率100%，比如服裝領域SHEIN的爆款率在50%(晚點報道)，已經領先很多公司了，但是還是有一半的商品沒有打爆，這時候快速地識別出非爆款，從流量池中剔除或降權異常關鍵，因為節(jié)省下來的流量就是錢。高效率測試商品就是快速做商品新老迭代，在商品的生命周期內拿到最高的ROI。其中跑出M個能出N單的商品(頭部商品)的流量花費就是測品階段最關鍵的指標。

2.3備貨

測品打造爆款過程中，一定會遇到的問題就是如何讓非爆款盡量少備貨、爆款多備貨，讓用戶下單之后能夠快速完成履約；因為履約效率也是一個非常影響體驗的點，通過測試可以發(fā)現(xiàn)履約時效越快，用戶的拒收、退貨、評分、復購等都會正向，這也代表了更好的用戶體驗。當然如何最小化庫存，提升周轉率也是一個大問題，其中的財務模型里面需要考慮到庫存帶來的倉儲費用、滯銷風險等因素，也需要考慮國內倉、海外倉備貨帶來的用戶履約時效、用戶體驗的提升。通過技術手段讓備貨效率更高，更準、更早，從一次備貨幾十件到一次精確到個位數(shù)的備貨。這中間需要考核的是在維持一定高周轉率的情況下，原價售出商品的比例。

庫存不足時，補貨和采購所浪費的時間會對用戶體驗和平臺收益帶來負向影響；但是如果庫存過多，又會使營業(yè)風險和資金需求增加。因此如何精準地預測庫存非常必要，但想要準確預測庫存并不是一件容易的事情。這時人工智能和深度學習算法可以在訂單周轉預測中派上用場了，它們可以識別訂單周轉的關鍵因素，通過模型計算出這些因素對周轉和庫存的影響。此外，學習系統(tǒng)的優(yōu)勢在于它可以隨著時間的推移不斷學習而變得更加智能，這就使庫存的預測變得更加準確。

大部分情況下消費者需求長尾、分散，這時候訂單碎片化，給供應鏈端也就帶來了更大的壓力；新品的生命周期急劇縮短，導致預測、庫存控制和生產彈性都面臨巨大挑戰(zhàn)，這時候的需求預測及敏捷響應就非常重要，也是平臺完成高效差異化的一個點。

2.4商品定價

在大部分原有模式下的平臺，商家價格往往需要結合經驗及重量體積等運輸難度來制定，然而在日趨激烈的市場競爭環(huán)境中，商品價格也需要隨著市場需求的變動和環(huán)境變化做出及時調整。而這種長期持續(xù)的價格調整，也是一項很大的挑戰(zhàn)，如何根據(jù)用戶需求快速調整定價，在某個成本和財務模型下，兼顧庫存、周轉率模型進行快速響應是數(shù)據(jù)和算法擅長的，持續(xù)評估市場動態(tài)以解決商品定價問題。當然這中間不是完全的自動化、系統(tǒng)化，而是還是引入AI+人的概念，AI賦能人力，提升信息密度和決策效率。

2.5商品溢價-品牌競爭力

跨境電商領域，近2年品牌被提及地越來越多，那何為品牌？品牌是在產品同質化的情況下給予不一樣的認知和價值。其價值在于：品牌的認知可以幫助商家降低流量與獲客成本；產品本身的質量，品質，以及由此給消費者帶來的利益、品質、服務價值，才是品牌的根本和基礎，同時促進客戶持續(xù)購買與口碑傳播的價值認同；品牌的認同也意味著信任，從而縮短消費者購買決策流程，提升轉化率和重復購買率。

未來跨境品牌趨勢是必然的，現(xiàn)在暢銷被搶購的日本產品，往前看30-40年，其實在美國當時也被看成低質產品的代名詞。而國內產品制造業(yè)，在最近十年發(fā)展變化非常大，產業(yè)升級非常快，其實慢慢到了類似日本的狀態(tài)，在可預見的未來幾年，從外貿出口到品牌出口是必然趨勢。而品牌也避免了與同行殘酷而激烈競爭中的價格競爭，完善品牌才能提升溢價。品牌的一些重要要素包括：質量/品質（及其聲譽），消費者利益（價值），差異化（區(qū)別）?，F(xiàn)階段中國品牌的切入點，在功能價值（實用價值）、情感價值（精神價值）中更多傾向于前者。實用性+合理的價格是中國產品的殺手锏！低成本，提供高品質的產品，這是中國制造的最大的優(yōu)勢！

比如以Anker為代表的產品品牌，SHEIN為代表的品類品牌，以Shopee為代表的渠道品牌，分別代表了對于商品的介入程度、控制力強弱、溢價的區(qū)分；越深的介入也代表了越窄的商品、品類面，越強的產品研發(fā)能力和品牌營銷能力。

渠道品牌往往是階段性機會，在相對空白的新興市場快速進入，做豐富度和性別比為大多數(shù)，需要關鍵在效率和資本注入。當然最終想要形成品牌影響力，落點還是產品，是因為它的產品強，他是因為產品強才慢慢形成了品牌，而不是因為品牌強，然后產品才在市場上打開，這是一個邏輯先后的問題。這三類品牌模式背后，和供應商的合作模式也有巨大差異，是采買、采銷、包生產線還是自建或共建也比較關鍵，背后是對貨形態(tài)和生產流程(比如服裝里面的刺繡、印刷、水洗等復雜工藝)效率的掌控力，需要和供應商之間建立一種互相信賴、依賴的合作模式。產品、品類、渠道品牌都需要自己做扎實，渠道品牌需要通過平臺強管控，讓用戶建立強認知。

商品維度可以做得很重，也可以做得很輕；比較輕的模式其實很多跨境電商都開始涉及，特別是有類自營模式的平臺，比如拍照、集包換包裝等等，提供的是幫助用戶完成商品精選與連接匹配的能力，不涉及生產。而相對更重的模式是開始介入設計和生產環(huán)境，這個方向探索者大多數(shù)都在很長一個階段內集中于少數(shù)幾個垂類，且SKU也相對較少，背后在初期切哪個品類也很關鍵，需要兼顧，客單、用戶購物頻度、標品/非標、增長、競爭情況等。比如服飾品類，在出海商品中占比15%左右，年增長在50%以上，且相對高頻、非標；SHEIN一直以來都在深耕服飾品類，去年才開始探索周邊品類，不過服飾品類仍是強把控的核心，而對于周邊品類則跟很多公司有很多合作。

商品視角下，商品的成長體系一定是持續(xù)、循環(huán)的，持續(xù)的選品、測品、出爆款可以持續(xù)地反哺產品定位和品類規(guī)劃。

3.商家/供應商視角

3.1 合作形態(tài)

之前也講了多做不同的出海電商模式，不同模式對于商品的切入，可以大致分為自營平臺、入駐平臺、精品獨立站等，與賣家和供應商的合作方式也不同。如何完成多方博弈，讓供應商賺到錢，讓用戶買到便宜的東西，并且最終公司在連接和匹配過程中也有不錯的收益。這背后是以長周期的成本效率為導向的長期思維，通過精細化的供應鏈管理體系，實現(xiàn)高效。

3.2考核機制與買家分層

不管是哪種模式，高效的管理體系離不開考核機制，作為商品的提供方，他們需要為用戶體驗中的各個環(huán)節(jié)負責，時效(缺貨率、發(fā)貨時長)、品質(退貨率、評分、評價)、服務(售后)、上新數(shù)、爆款率等，末位供應商將會被同樣供貨且更優(yōu)質的商家或者新商家替代，或者流量將會減少。商家和供應商視角下，公司需要的是設計和探索出一個合理的流量分配分布機制，強綁定核心供應能力合作伙伴，并且做好長尾的一些商品的分發(fā)。

由于本身商家或者供應商提供的商品和服務上存在差異，我們永遠需要去為那些能夠與平臺共贏的供應商爭取更多的利益，最強的綁定一定是訂單量、營收、以及貨款的及時發(fā)放速度等。也可以參考國內阿里的一個分級體系，出海業(yè)務上，根據(jù)供應商的不同，也可以進行多級的劃分，然后再合作過程中進行不同的流量分發(fā)機制嘗試。

定義標桿，加流量減流量，獎懲可感知很重要，建立好游戲規(guī)則，扶持對生態(tài)對平臺有長期價值的供應商，是這套體系的根本，只是分層不做干預和獎懲，那也就是空談。

3.3流量分發(fā)中心化與非中心化問題。

在流量分發(fā)過程中，也會有一個問題點，就是集中式和非集中式那種更合適，其實不同階段不同的產品形態(tài)都會有一定差異。集中式的馬太效應有好有壞，因為商品訂單規(guī)模是獲取與控制商家或供應商談判話語權的核心，單少不集中永遠不會拉到合適的供應商，這就無法保證穩(wěn)定、安全的供應鏈；這背后就是商品集中度的平衡問題，如何調控集中度與SKU數(shù)量的問題；用戶量級、訂單規(guī)模很難在短時間內快速增長，那集中代表了部分商家和商品可以到一個規(guī)模，對供應鏈端有更好的約束力。但是也會喪失品的豐富度的問題(品的寬度和深度問題)，Costco也只能做大包裝，而不是什么sku都做，并且適時進行快速的調整。最終希望通過流控，在一定的流量體系下，做到良幣驅逐劣幣，構建出數(shù)據(jù)化度量下的健康生態(tài)體系。

3.4流量分發(fā)商家、商品冷啟動

類似上述商品測品流程，商家維度也需要有一套分發(fā)體系，通過體系化的方式，完成優(yōu)質商家的流量分配與傾斜，推動更多的合作。

供應鏈還有一個重要的方向，就是通過數(shù)據(jù)全鏈條的打通，形成無縫連接、高效運轉的供應鏈，對供應鏈各環(huán)節(jié)進行拆分，設計相對精確的KPI 考核指標，并將考核深入每個部門，形成貫穿供應鏈全程的清晰的合作機制。背后是系統(tǒng)化、自動化體系的接入，數(shù)據(jù)能力的參與，實現(xiàn)人效和時效的雙贏。晚點團隊報道的“打樣到生產的流程縮短至最快 7 天，比 Zara 最快的時候還少 7 天。

3.5更重度的切入供應鏈

數(shù)據(jù)化、系統(tǒng)化之后，從終端銷售和消費決策電商平臺上獲取大數(shù)據(jù)，向后端供應系統(tǒng)和生產商反饋信息，適時調整生產計劃，改變商品產量、種類或組合。比如使用MES工藝管理系統(tǒng)(下圖)，實現(xiàn)對每個訂單的各個環(huán)節(jié)進行實時和可視化的跟蹤，從而控制生產效率。柔性供應鏈的本質即是從終端銷售和消費決策電商平臺上獲取大數(shù)據(jù)，向后端供應系統(tǒng)和生產商反饋信息，適時調整生產計劃，改變商品產量、種類或組合。這塊不是特別熟悉，不過多展開。

3.6切入供應鏈產品設計的差異

前面介紹的玩法和調控，其實建立在適合的產品和業(yè)務形態(tài)上，不同的產品業(yè)務形態(tài)會帶來不一樣的玩法。比如供應商、商品數(shù)量的控制，也會帶來供應鏈的差異化和介入難度；。

比如很多平臺型電商會為了豐富度，海量地上新與招商，一旦走上這條路，海量商品在合理的推薦、搜索引導下可以拉升轉化率，但是到了一定量以后，會讓整體更加長尾，那集中性缺失其實平臺上大量訂單無法介入了，所以不能量少過于精品化了(anker就是全平臺去賣了)，也不能過多過于分散了(SHEIN也是女裝品類慢慢擴起來的，逐步介入逐步起量逐步擴商品和品類)，不同的形態(tài)對供應鏈介入也有巨大差異。

3.7總結:起勢在流量，成敗供應鏈

零售的本質不會變，就是高性價比的貨，高性價比不代表低價，而是超出用戶預期體驗的價格；這需要極度重視供應鏈能力的建設，不是說一定要控貨，但是如何跟供應鏈互動非常重要。真正決定你的企業(yè)能走多久，長多大的，只有一個因素，那就是供應鏈。你要有非常好的產品，要有極致的性價比，在同樣場景獲客的情況下，客人才會留在你這里，并且多次的購買，這樣你的商業(yè)模式就越轉力量越大。

多變的流量形式、獲客成本，不穩(wěn)定的國際局勢，如何更加高效地參與各地區(qū)的商業(yè)貿易，在這過程中提供更好的用戶體驗，不僅需要在產品、用戶體驗和供應鏈上繼續(xù)深耕，也需要在渠道戰(zhàn)略、組織能力和信息系統(tǒng)能力方面不斷進化以支持企業(yè)向前發(fā)展；需要與供應商有綁定有協(xié)同有利益共同體才會有深度合作，最終完成可持續(xù)發(fā)展是所有企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)。

我覺得里面有很多可以計算和測試的東西，能算的算清楚，不能算的跑跑看，測試出來，找到最佳平衡點，在短期內構建一環(huán)扣一環(huán)的平衡點會很厲害(合適的時間，合適的多快好省，因為多了你要深度控貨去省現(xiàn)在哪有這么多錢去控啊)。

4.系統(tǒng)依賴維度

4.1物流&倉儲

隨著國際物流服務商的發(fā)展與滲透，除了非洲、拉美地區(qū)，全球主要的國家的物流時效能夠保證在14天以內，跨境最快的時效可以控制在5天左右，相較于5年前的水平有了較大的體驗提升；但是5天的時間差，也天然帶來了很多及時性需求品類無法在跨境上走的更快，即得性、高端需求也會被影響。除了時效，周轉、丟件、運費、清關、Last Mile也是很多公司履約上的痛點；一些跨境玩家也根據(jù)以上的一些點，開始適時地介入部分干線物流，配合Last Mile配送嘗試、本地倉/海外云倉的安全備貨、商品預售模式等，可以一定程度上降低物流成本和提升用戶體驗，但庫存、倉儲成本會有所上升，這里本質上還是算好財務模型，ROI及風險的把控應該是本質。

倉儲管理上，隨著消費者對“時效”要求的逐步提升，供應鏈長度也隨之不斷縮短，使倉庫布局越來越貼近終端，由 此涌現(xiàn)了集貨倉、海外倉、云倉等模式，提升了物流配送品質和效率，也大大提高了跨境物流的適配性，通關效率也大大提升。比如印度市場上的前2位巨頭，亞馬遜的倉庫在100個上下，當?shù)乇就岭娚蘁lipkart(沃爾瑪收購)模仿京東自建了物流體系。除此之外，部分公司還構建了轉運倉，主要進行貨物中轉，提升運輸滿載率，接收退貨，并協(xié)調地區(qū)間需求差異。但倉儲點的設置也增加了運營難度和成本，渠道融合和訂單碎片化也對傳統(tǒng)倉儲的管理提出了挑戰(zhàn)。

平衡好備貨庫存、倉儲壓力與用戶體驗是個好問題、大問題。這里面也有一些新的產品和玩法創(chuàng)新，嘗試解決；比如預售模式是其中一個嘗試點，預售模式讓賬期縮短，通過集運方式可以降低運費成本，能讓公司有非常好的現(xiàn)金流來運轉。

4.2支付

支付是很多跨境公司的痛點，在中國以外的地區(qū)，沒有單一支付渠道有非常高的滲透率，這時候需要對接非常多的第三方服務商，并且各個地區(qū)可能也都不一樣；多幣種結匯，外匯管控等也拉升了支付相關的成本，好在第三方服務商已經很成熟了；除此以外，部分落后一些的新興市場，大量用戶沒有線上支付能力，需要COD的方式進行商品購買。關于COD這個模式本身來說，迎合了部分海外市場在網絡支付未成熟，或者網絡支付信任基礎尚未充分建立的市場環(huán)境下消費者的需求，其實是一個很好的用戶體驗角度的創(chuàng)新，但也遇到了很多問題，比如客服、拒收、退貨等問題。

尤其是COD由于單方約束力強，對用戶基本無約束，很多企業(yè)存在COD拒收、退貨高的情況。目前業(yè)界有一些方式方法解決，比如與線上/線下支付渠道的合作，協(xié)同提升雙方的滲透率；通過用戶風控手段，攔截COD訂單中的拒收、退貨高風險用戶。

直接干預支付這一環(huán)節(jié)很難被中小型電商公司介入和改造，成本過高，地區(qū)屬性重，只有大體量或專業(yè)化公司才有介入的可能。只能是遇到問題，結合當?shù)氐那闆r，做好適配和合作。

4.3本土化

構建本土供應鏈、倉儲、物流、運營、客服團隊，甚至是孵化出當?shù)氐馁u家業(yè)務，都是非常重要的命題。本土化可以更好地應對未來一些不確定性，比較出?？缇尺€會收到政策等因素的影響。需要在各個國家有落腳點，慢慢建立壁壘，快速跟進渠道、品牌、運營本地化是其中的幾個生存下去的方向。

品牌本地化也會影響用戶是否選擇使用APP進行購買的因素，同時也會影響用戶是否愿意去傳播、分享，幫助品牌實現(xiàn)自然免費的流量裂變，當然品牌背后是你的產品和體驗做支撐。品牌影響力上有些嘗試，比如與KOL合作，通過直播、短視頻等媒介，進行營銷，提升產品的影響力和復購率。

渠道本地化是指需要做好本土化渠道的擴展，比如clubfactory在印度的招商擴展本地平臺業(yè)務(類似印度賣家入駐了印度淘寶)。品牌影響力也很重要，clubfactory 深耕以后，在啟動本地平臺業(yè)務前，用戶調研中有個數(shù)據(jù)，就是主流城市在3人中基本有一人聽過，這樣促使招商擴渠道方便了很多。

新興市場短期面臨的最大的挑戰(zhàn)依舊是團隊建設-本地化運營團隊。需要快速構建倉儲&配送、客服、售后、稅務等。

海外本土化是平臺贏取海外市場的敲門磚，每個國家的消費者都有自己的消費習慣和服務取向，對不同海外市場的消費群做行業(yè)的調研和分析，爭取出新的利潤增長點。

當然數(shù)據(jù)和算法層面可以根據(jù)外部數(shù)據(jù)進行一定的分析和引導，但是本土化的能力在到了一定規(guī)模后是不可或缺的。

5.技術與數(shù)據(jù)維度

因為跨境電商，涉及的行業(yè)鏈條比較長，需要與支付方、物流方、ERP管理工具、供應鏈、流量廣告營銷、數(shù)據(jù)追蹤、風控體系、第三方插件等多方對接。公司內外流程的系統(tǒng)化、數(shù)據(jù)化，自動化后可以提升效率，建立可度量的高效反饋機制。通過系統(tǒng)化、信息化、數(shù)據(jù)化、智能化，完成初級賦能: 集中化的資源采購；中級賦能: 共同的品質保證；高級賦能: 服務集成/服務定制化；終極賦能:快速精準市場反應。其中數(shù)據(jù)化是非常重要的一步，數(shù)據(jù)可以印證我們的猜測，還可以幫助我們了解用戶的需求，找到解決方案；數(shù)據(jù)帶來的這些運營可能性需要被驗證，并通過后續(xù)的數(shù)據(jù)體現(xiàn)出來。

5.1數(shù)據(jù)化&效率提升

以“數(shù)字化人貨場”為內環(huán)、“數(shù)字化履約服務”為外環(huán)，建立用戶直接的數(shù)據(jù)關系是核心，當然數(shù)據(jù)本身無法產生價值，是輔助的工具，關鍵看如何行動；需要內外環(huán)互相反哺，通過與消費者互動積累的一手用戶信息，分析消費者需求偏好、購買周期、款式偏好等，通過分析用戶行為，幫助產品設計、改進與創(chuàng)新，加快上新速度，為消費者提供超出預期的購物體驗，同時降低庫存，提升財務表現(xiàn)。通過各個環(huán)節(jié)觸點的互動，提升復購，挖掘消費者生命周期價值的最大化，實現(xiàn)消費者的終身價值最大化。

電商企業(yè)的最大優(yōu)勢是其數(shù)據(jù)的采集和分析能力。未來企業(yè)參與全渠道零售競爭，供應鏈端到端的數(shù)據(jù)采集和整合是實現(xiàn)全渠道零售的重要基礎。數(shù)據(jù)將驅動供應鏈持續(xù)提升未來需要供應鏈各環(huán)節(jié)的多源異構數(shù)據(jù)，能夠被整合到共享的數(shù)據(jù)平臺中進行綜合分析處理，分析結果被推送或按需返回供應鏈各職能，實現(xiàn)決策支持和優(yōu)化。后端的 IT 系統(tǒng)主要服務于供應鏈后端，銜接生產、配送等各個環(huán)節(jié)間的流通，實現(xiàn)效率的提升。具體而言，采購管理系統(tǒng)、設計管理系統(tǒng)、板房管理系統(tǒng)、工藝管理系統(tǒng)、生產管理 系統(tǒng)、物料管理系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)、物流運輸?shù)让總€系統(tǒng)板塊間的數(shù)據(jù)流通、共享和融合為供應鏈的高效性和穩(wěn)定性提供了保障。

5.2實踐出真知

所有項目和事情，都是需要下地干活才知道粒粒皆辛苦的，核心一定是數(shù)據(jù)-業(yè)務洞察-行動的閉環(huán)。

6.總結

6.1.本質

產品、用戶、渠道、供應鏈不能有太短的板，并且還要有長板，因為用戶體驗的上下限很重要，在這一過程中，構建起長久增長引擎，用戶認知信任的品牌和產品。切入一點逐步擴充優(yōu)勢；不同市場不同階段，用戶需求有差異，切入的方式也會存在差異，就像考試一樣，有些公司的能力是做大題的能力，有些公司是做選擇題的能力，考分一樣，可能得分分布不同，但是殊途同歸，最終能得高分的還是選擇題和大題都會做的企業(yè)。增長飛輪的故事永遠會繼續(xù)下去。

6.2.人的因素

老板很重要、認知很重要、協(xié)同很重要、人才很重要。改造環(huán)節(jié)，改造的技術不難，最主要是老板有認識到并且相信并堅持。聰明、技術不是唯一出路，大局觀、高端人才鎖定能力、團隊更強的前后端縱深能力都是必要因素，至少不能是太短的板。從專業(yè)領域看，現(xiàn)在大廠技術、運營、產品在單因子層面都不是很難達到的，比如技術，這些公司的8成技術在專業(yè)人士看來，復刻各項技術都不復雜，復雜的是今天如何系統(tǒng)地構建起全局協(xié)同能力，打通前后協(xié)同，并且長期堅信與執(zhí)行。

6.3.抓住時代的機會

時間節(jié)點、時間窗口很重要。隨著國家環(huán)境、科技發(fā)展、觀念改變帶來的新機會，是創(chuàng)業(yè)者需要時刻關注并盡力去捕捉的，比如前兩年的發(fā)展中國家的4G、移動設備普及，F(xiàn)B、Google全球化進程帶來的用戶觸點，支付、物流、倉儲、政策(印度廢鈔)等服務商的完善，國內高性價比、高品質商品的供給力存在（歐美-品質，新興市場-性價比）等等。

作者 | 姚凱飛 Brand AI創(chuàng)始人，通過DTC品牌一方數(shù)據(jù)，結合實時機器學習，提升營銷投放的ROI。