IPMS流程是怎么解決這些問題的?
1、IPMS在華為的運作實踐總結(jié)起來就是“2會、3點、4馬車”
(1)組織保障,兩個例會:
PCT例會:PCT就是IPMS團(tuán)隊中最基本的一個運作平臺組織,里面參會的都是PCT的核心成員。PCT例會開會頻度是周會,一般情況下是一周一次。但是,如果特別緊急也可以隨時開。這個會議上解決兩類問題:
第1類:信息同步的問題。因為大家處于不同的職能部門,在這個會上大家坐到一起相互溝通,知會當(dāng)前項目的最新進(jìn)展,或關(guān)鍵變更或拉動需求,大家有的來自開發(fā),有的來自零售,坐到一起,關(guān)鍵進(jìn)展一說,很快大家就接觸到關(guān)鍵信息,都有什么動作,很快就可采納。
第2類:解決問題,就是決策的問題;很多人站到自己小部門的角度,他會有自己的考慮,這個例會作為平臺,大家坐到一起來決策,這是一個決策會,不是茶話會,開會之前,大家把自己的主要觀點、主要理由要準(zhǔn)備好,大家上來后快速說事快速決策,千萬不要形成大家坐到一起來討論,討論來討論去東扯西扯達(dá)不成一致。因為PCT頻度很高,一周一開,如果每周都這么開,每次都扯,大家根本受不了。所以PCT例會如果組織好,它將是一個非常有效的平臺,可以快速高效的把大家的意見達(dá)成一致,把有分歧的東西形成決策結(jié)論,甚至可以這么說,如果這個例會組織好的話,它會成為大家每周期盼的一個會。就和看連續(xù)劇一個道理;因為這個會會解決問題,通過這個會了解工作進(jìn)展,如果這個會組織不好的話,就會成為大家一個非常厭煩的會。
第二個例會,GTM操盤委員會;這個會比PCT會高一個層級,與會人包括銷售部的老大、產(chǎn)品線的老大、營銷的老大和其他老大等;他們在一起,是個匯報決策會。這個會主要對一些關(guān)鍵進(jìn)展、關(guān)鍵決策點統(tǒng)一進(jìn)行評議,進(jìn)行決策;實際上,IPMS流程里面需要上到操盤委員會決策的點只有三個:第一個是開工會的結(jié)論;第二個是GR2啟動市場拓展;第三個是GR4啟動上市。其他重要事項如果PCT會解決不了,也可以升級去決策,但是例行決策就這三個點。
(2)三點:IPMS流程保障三個關(guān)鍵點,需操盤委員會決策:
項目開工會(產(chǎn)品、計劃、目標(biāo))
GR2點(啟動拓展)
GR4點(上市準(zhǔn)備)
有人奇怪,為什么項目開工會要上到操盤委員會匯報。其實這是我們的一個經(jīng)驗之談,因為項目開工會常常被人忽略掉,以為就是走個形式,其實這個階段非常重要,因為,這個時間,是項目剛剛成立之初,項目計劃初步明確,包括規(guī)格也初步明確,時間節(jié)點也明確了,這個時候是一個最好的機會,把大家召集在一起傳遞這種明確的信息,讓大家統(tǒng)一認(rèn)識,盡早投入;而且讓大家提前預(yù)留自己的工作量,非常關(guān)鍵,實際上,如果到了后期,你再把大家歸攏聚到一起,項目走到一半,想再歸攏大家在一起,需要付出幾倍的精力。為了便于理解,我舉個例子:比如說你現(xiàn)在不是一個操盤手 你是一個養(yǎng)豬的人,需要把一群豬從豬圈里趕到集市去賣,豬從圈里放出來,相當(dāng)于我們的項目啟動了。這時候你有兩種選擇:一種選擇:拿個鞭子把豬全部抽到一條主路上,這個就是開工會,那條路雖然很寬,有的豬往左邊跑,有的豬往右邊跑 但實際上都是在主路上跑,這個時候快到目的地,你再稍微的去規(guī)整一下,他們就很快能到達(dá)目的地。第二種選擇從豬圈里放出來,也不開工也不打招呼,讓豬隨便東跑西跑,跑到一半的時候,你想再規(guī)整到主路上,你會發(fā)現(xiàn)有的豬已經(jīng)往東跑很遠(yuǎn)了,有的往西跑很遠(yuǎn)了,這時候你會費很多的力氣。這個道理你很清楚,早期的項目開工會是非常重要的,他是項目早期讓大家快速聚攏的一個方式。
(3)駟馬車:最后我們來說說IPMS流程的業(yè)務(wù)保障駟馬車;
駟馬車指的是以GTM為馬頭的4個關(guān)鍵部門,在華為(零售部、營銷部、MO營銷運作、產(chǎn)品線(研發(fā)部))。解釋一下MO(研發(fā)部)在華為定位本身屬于研發(fā)的,但是他的職責(zé)是把研發(fā)的一些語言轉(zhuǎn)化成營銷的語言。比如賣點的封裝,發(fā)布會的膠片都是他們來寫的。這四個部門是最關(guān)鍵的,要求整個IPMS運作過程中,要全部精力投入到項目里,每次PCT會一定要參加。其他一些部門,比如說像財務(wù)、服務(wù)、交付他們可以按需投入,比方說;哪個階段需要可以來,但這四個部門一定要參加。這是華為的經(jīng)驗,每個公司可能有自己的關(guān)鍵部門,可以去評定。
總結(jié)一下,首先有組織的保障;第二要有流程的保障。第三要有業(yè)務(wù)的保障。通過這幾方面,可以保證IPMS 業(yè)務(wù)運行良好。
2、IPMS如何解決GTM操盤常見問題的?
(1)跨部門協(xié)調(diào)難,信息同步困難的問題;
其實PCT周例會作為平臺,可以非常好的解決這個問題,舉個例子,有一次,研發(fā)有個音頻認(rèn)證的一個特性,一開始大家寄予很大厚望。這個東西上市以后可以作為一個賣點宣傳,研發(fā)在開發(fā)的同時,零售部接觸到信息以后,就開始做一些物料的設(shè)計。后來研發(fā)自己隨著開發(fā)進(jìn)展,發(fā)現(xiàn)測試總是測不過,最后他們只能放棄,把那個功能去掉。去掉以后,當(dāng)周PCT會上他們就給大家做了情況通報。幸虧零售部知道了這個消息,因為他們的零售設(shè)計物料已經(jīng)打印完畢了,準(zhǔn)備批量生產(chǎn)。幾萬套的物料如果市場上去,消息晚幾天,那這些物料全部報廢,上市進(jìn)度也會受影響。這個例子就說明PCT會是一個高效的跨部門溝通平臺。
(2)針對小部門利益或者本位主義,A、大家有分歧可以到PCT會上去決策。B、根據(jù)IPMS流程開工以后,就要任命PCT團(tuán)隊。團(tuán)隊里成員就包括各個領(lǐng)域代表,是有他們的責(zé)任的,要保證項目成功,而且是有他們的利益的。項目成功后會設(shè)定獎賞,就是重量級團(tuán)隊的責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一。因此,雖然你是小部門的人,但是你拉到這個團(tuán)隊就會全力以赴投入。另外,如果還是達(dá)不成一致,還有一個操盤委員會做最后決策的機制。
(3)研發(fā)計劃與一線需求脫節(jié)的問題,也可以通過PCT例會來解決。比方說,之前提到樣機的難題,其實非常簡單,后來在GR2點加了一個評審點叫樣機需求收集。就是說,在這個階段點 一線市場部要把樣機的訴求提出,發(fā)給研發(fā),研發(fā)試制的時候要把這個訴求考慮進(jìn)去,這個過程拉通了以后,自然生產(chǎn)出來的樣機既滿足一線要求又滿足試制要求。一個非常小的動作,但有了這套機制就非常容易解決,然后我們再看一下,
(4)針對這個生命周期管理的問題:如果端到端時間太長,對人的依賴性特別強的問題。
實際上流程化就是為了解決這個問題,有了流程,每個節(jié)點設(shè)置得非常清楚。做的事情列成Checklist,即使換了人,把對人的依賴完全變成了對流程的依賴。所以說流程設(shè)計,可以讓不同的人做事情達(dá)到同樣的效果,就減少了對人的依賴。另外如果人員交替,因為不規(guī)范、時間長,造成交付困難。其實,我們在每個階段,交付件都設(shè)置了模板,模板要形成機械化、標(biāo)準(zhǔn)化,不同的人對文檔協(xié)作的要求統(tǒng)一。要求大家按標(biāo)準(zhǔn)來做,即使產(chǎn)生了交接,也是人與人的交接,文檔風(fēng)格不交接,這樣也很快達(dá)到一個相同的標(biāo)準(zhǔn),從而解決這個問題。
(以上內(nèi)容摘自《華為的流程管理》)
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