企業(yè)如何在迅速變化的市場中實(shí)現(xiàn)用戶的持續(xù)增長？

在很多時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者了解大眾用戶，也認(rèn)識(shí)到了普遍需求，但就是跨越不了需求鴻溝。

我們看到過很多這樣的例子：某公司因?yàn)橐豢钸€算不錯(cuò)的產(chǎn)品，受到了眾多投資者的熱捧，獲得了早期的市場份額，大量媒體熱烈關(guān)注，整個(gè)公司人人信心百倍，對(duì)外宣稱明年收入一定要翻十倍甚至百倍。然而，一年之后，大多數(shù)這樣的公司都銷聲匿跡了。

這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)失敗的根本原因是沒能跨越市場中的“鴻溝”。要想破除失敗的詛咒，必須跨越需求鴻溝。

《跨越鴻溝》這本書抓住了企業(yè)的這一痛點(diǎn)，去解釋企業(yè)到底如何在迅速變化的市場中實(shí)現(xiàn)用戶的持續(xù)增長。

本文摘編自北京大學(xué)光華管理學(xué)院路江涌教授在《圖解企業(yè)成長經(jīng)典》一書中對(duì)這本書的解讀，以下Enjoy:

《跨越鴻溝》在高科技產(chǎn)品營銷領(lǐng)域非常出名，美國《福布斯》雜志曾經(jīng)評(píng)選了“20世紀(jì)最具影響力的20本商業(yè)書籍”，《跨越鴻溝》就名列其中。

鴻溝理論已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理用戶增長的基礎(chǔ)理論框架。

近些年出版的一些關(guān)于用戶增長的暢銷書，如《引爆點(diǎn)》《需求》《瘋傳》和《增長黑客》等，用的理論基礎(chǔ)都是來自《跨越鴻溝》。

所以，《跨越鴻溝》可以說是你理解用戶增長的一本必讀書。

《跨越鴻溝》討論了3個(gè)方面的重點(diǎn)：

• 第一個(gè)重點(diǎn)，一個(gè)技術(shù)被采納的生命周期的核心內(nèi)容是什么？

• 第二個(gè)重點(diǎn)，什么原因造成了技術(shù)采納生命周期各階段之間的鴻溝？

• 第三個(gè)重點(diǎn)，如何制定跨越鴻溝的戰(zhàn)略？

01 新技術(shù)的采納存在生命周期

摩爾認(rèn)為，根據(jù)消費(fèi)者對(duì)新技術(shù)產(chǎn)品的不同態(tài)度，消費(fèi)者對(duì)新高科技產(chǎn)品的采納有五個(gè)相互聯(lián)系、依次遞進(jìn)的階段。

這五個(gè)階段又對(duì)應(yīng)著五種類型的消費(fèi)者，每種類型的消費(fèi)者數(shù)量不一樣，他們的特征、需求和選擇產(chǎn)品的過程也都不同。

最先采納新技術(shù)的是創(chuàng)新者。

創(chuàng)新者是真正的“技術(shù)控” “行家”，新技術(shù)、黑科技是他們生活中的最大樂趣，他們買的是新功能，無論產(chǎn)品好壞，只要是新的就會(huì)買，為此可以忍受產(chǎn)品的不足和缺陷。

這類消費(fèi)者在總體中大概占2%，他們可以幫助高科技企業(yè)吸引潛在消費(fèi)者，提供早期產(chǎn)品的評(píng)價(jià)與反饋，改善產(chǎn)品和服務(wù)。

小米的創(chuàng)始人雷軍很早就是一位“手機(jī)超級(jí)發(fā)燒友”，在創(chuàng)立小米之前，他用過不下100部手機(jī)。

話說雷軍第一次和小米的另一位創(chuàng)始人林斌見面，兩個(gè)人剛一坐下，就看似不經(jīng)意地從包里往外掏手機(jī)，雷軍掏出了10部，林斌拿出了7部，這說明兩個(gè)人當(dāng)時(shí)滿腦子想的都是同一件事情：圍繞智能手機(jī)做點(diǎn)兒事。

小米創(chuàng)立早期的口號(hào)“為發(fā)燒而生”，說明小米想爭取的第一批用戶是年輕人中的手機(jī)發(fā)燒友。

其次是早期使用者。像創(chuàng)新者一樣，早期使用者也對(duì)新技術(shù)產(chǎn)品有一定的興趣，但不是技術(shù)專家，他們的目的不是發(fā)展技術(shù)，而是發(fā)展企業(yè)。

這些消費(fèi)者通常是一群具有遠(yuǎn)見的人，能夠看到新產(chǎn)品的長期價(jià)值，喜歡做別人還沒有做的事，利用新技術(shù)產(chǎn)品完成他們的夢(mèng)想，來獲取先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

這類消費(fèi)者在總體中大概占比13%，他們?cè)敢鉃樾录夹g(shù)產(chǎn)品冒更大的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)價(jià)格不敏感，是高科技市場開拓的關(guān)鍵。

再次是早期大眾。早期大眾對(duì)高新技術(shù)產(chǎn)品有點(diǎn)興趣，但他們更實(shí)際，需要看到實(shí)際價(jià)值才會(huì)決定購買。

他們高度風(fēng)險(xiǎn)厭惡，關(guān)心新產(chǎn)品公司是不是有名氣、支撐體系是否完整、服務(wù)是否可靠，喜歡看到競爭，對(duì)價(jià)格非常敏感，需要詳細(xì)的完整產(chǎn)品介紹，在意周圍人對(duì)新產(chǎn)品的評(píng)價(jià)。

這類消費(fèi)者在總體中大概占比35%，他們代表著新技術(shù)產(chǎn)品絕大部分的市場容量，可以顯著地提高企業(yè)的銷量，降低銷售成本，是高科技企業(yè)獲得巨額利潤和飛速發(fā)展的根本保證。

然后是晚期大眾。晚期大眾與早期大眾基本類似，主要的區(qū)別是晚期大眾學(xué)習(xí)和運(yùn)用新技術(shù)的能力和意愿都比較低。

晚期大眾更加相信傳統(tǒng)，買產(chǎn)品不是因?yàn)樾枰δ?，而是覺得自己需要與世界上其他人保持一致。

即使他們買了產(chǎn)品，也需要預(yù)先裝配好，即買即用，而且還要產(chǎn)品價(jià)格大打折扣，做好售后支持與服務(wù)。

這類消費(fèi)者在總體中大概占比35%，他們能為高科技企業(yè)提供大批量的標(biāo)準(zhǔn)化訂單，降低銷售成本，攤銷研發(fā)成本，保持穩(wěn)定的回報(bào)。

最后是落后者。落后者對(duì)高科技產(chǎn)品幾乎沒有任何興趣，他們懷疑一切改變現(xiàn)有模式的新技術(shù)產(chǎn)品。

落后者在總體中大概占15%。據(jù)騰訊公司董事會(huì)主席馬化騰介紹，微信用戶的數(shù)量在2018年春節(jié)期間突破了10億大關(guān)。根據(jù)這個(gè)數(shù)字估算，我們身邊還沒有微信的人，肯定算是微信這個(gè)產(chǎn)品采納生命周期中的落后者了。

技術(shù)采納生命周期最大的意義在于，直白地告訴企業(yè)實(shí)踐者，用戶不是一個(gè)整體，不同用戶群之間的差異是巨大的。

之前，企業(yè)實(shí)踐者往往習(xí)慣于按用戶的收入、年齡等能夠直接觀察到的特征進(jìn)行用戶分層。

《跨越鴻溝》告訴我們，應(yīng)該把用戶和企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)合起來考慮，按照用戶接受新技術(shù)和新產(chǎn)品的先后順序分析用戶特征，然后各個(gè)擊破。

近年來，商業(yè)界存在著一個(gè)明顯的產(chǎn)品生命周期變得越來越短的趨勢(shì)。以任天堂游戲機(jī)為例：

• 1982年問世的“任天堂娛樂系統(tǒng)”（Nintendo Entertainment System）經(jīng)歷了近18年的時(shí)間才在2000年左右完全退出了市場；

• 1990年左右問世的“超級(jí)任天堂娛樂系統(tǒng)”（Super Nintendo Entertainment System）則經(jīng)歷了近14年的時(shí)間在2004年左右完全退出了市場；

• 而1996年左右推出的“任天堂64位游戲機(jī)”（Nintendo 64）在2003年即完全退出了市場；

• 縱然是“重新定義了家庭游戲機(jī)”的Wii，雖然在2006年11月19日發(fā)布后，全球累積銷售很快突破了1億臺(tái)，但在電腦游戲和手機(jī)游戲的沖擊下，很快就變得無聲無息了。

• 目前任天堂火爆的產(chǎn)品是NINTENDO SWITCH，是任天堂游戲公司于2017年3月首發(fā)的旗艦產(chǎn)品

用戶需求生命周期和產(chǎn)品的生命周期正在變得越來越短，傳統(tǒng)的“鐘形”曲線正在被更“陡峭”的“鯊魚鰭”曲線代替。

02 為什么用戶不用你家的新產(chǎn)品？

理解用戶鴻溝的形成機(jī)制的關(guān)鍵，是理解不同類型用戶之間的差別。

我們可以從用戶特征、用戶需求和用戶選擇三個(gè)方面來理解用戶之間的差別。

用戶特征說的是用戶是誰，用戶需求說的是用戶需要什么，用戶選擇說的是用戶為什么選擇你家的產(chǎn)品。

除了用戶特征、用戶需求和用戶選擇這三個(gè)方面，我們還可以進(jìn)一步細(xì)化對(duì)用戶的分析。

• 用戶特征可以包括用戶的生理特征、心理特征和社會(huì)特征。
• 用戶需求可以包括用戶的需求廣度、需求深度和需求頻度。
• 用戶選擇可以包括用戶的選擇意愿、選擇過程和選擇障礙。

用小米來分析《跨越鴻溝》中的五類用戶，首先是創(chuàng)新者。

1、創(chuàng)新者：

我們知道，小米公司在創(chuàng)立之初做的不是手機(jī)，而是手機(jī)操作界面（MIUI）。

當(dāng)時(shí)，智能手機(jī)問世時(shí)間還不長，第一部安卓系統(tǒng)的手機(jī)是在2008年10月發(fā)布的。

由于原生安卓系統(tǒng)的用戶使用體驗(yàn)并不好，也沒有針對(duì)中國用戶做較多的優(yōu)化，小米就把創(chuàng)業(yè)的切入點(diǎn)放在了MIUI的開發(fā)上。

2010年8月16日，小米發(fā)布了MIUI的第一個(gè)內(nèi)測(cè)版本，當(dāng)時(shí)小米找了 100 個(gè)內(nèi)測(cè)用戶，都是發(fā)燒友，率先將手機(jī)刷成 MIUI，然后深度使用、全方位吐槽、提各種意見建議。

后來小米還拍了一部微電影《100 個(gè)夢(mèng)想的贊助商》，向最初的這部分發(fā)燒友表達(dá)敬意和感謝。

MIUI的發(fā)燒友都是一些年輕的技術(shù)達(dá)人，他們使用MIUI時(shí)存在一定的獵奇心理，他們?cè)诩夹g(shù)領(lǐng)域涉獵廣泛，對(duì)各種發(fā)燒友產(chǎn)品感興趣，他們的參與度也很高，能夠高頻地和MIUI的開發(fā)者互動(dòng)。

這些發(fā)燒友的參與意愿強(qiáng)烈，他們大多是通過技術(shù)圈子知道MIUI的，他們選擇MIUI，是因?yàn)槭謾C(jī)操作界面在當(dāng)時(shí)是個(gè)新事物，具有挑戰(zhàn)性。

2、早期使用者

在MIUI發(fā)布一年后的2011年8月16日，小米正式發(fā)布了小米手機(jī)。

小米1代手機(jī)的使用者大多是年輕人，他們秉承的是實(shí)用主義，他們選擇小米手機(jī)主要是因?yàn)楫?dāng)時(shí)小米手機(jī)的性價(jià)比高，而且是針對(duì)年輕人設(shè)計(jì)的，比較時(shí)尚。

這些早期使用者往往對(duì)新產(chǎn)品涉獵較廣，他們可以在使用小米手機(jī)的同時(shí)，還用其他品牌的手機(jī)，他們更換手機(jī)的頻率也較高。

早期使用者選用新產(chǎn)品的意愿通常比較明顯，他們的選擇往往是通過朋友圈子內(nèi)部推薦完成的，口碑效應(yīng)在他們的選擇過程中起到很大作用。

3、早期大眾

2013～2015年使用小米手機(jī)的人應(yīng)該是用戶中的早期大眾了。

小米手機(jī)在2013～2015年增長迅速，2015年的銷量超過了7000萬部。

早期大眾這個(gè)人群往往也是中青年，他們選擇產(chǎn)品的心理機(jī)制主要是從眾，也就是“隨大流”。

當(dāng)他們看到身邊越來越多朋友開始使用小米手機(jī)之后，才會(huì)選用小米手機(jī)。

早期大眾的需求特點(diǎn)是愛好比較穩(wěn)定和集中，他們一旦選用了某類產(chǎn)品，往往能夠成為這類產(chǎn)品的忠實(shí)用戶，早期大眾更換產(chǎn)品的頻率往往不高不低，能夠支撐科技產(chǎn)品的穩(wěn)定利潤。

早期大眾在選擇產(chǎn)品時(shí)往往受到媒體的影響，為了爭取這部分用戶，小米公司在2015年開始推出大量的媒體廣告，并把小米手機(jī)包裝成“國民手機(jī)”。

早期大眾選擇一類產(chǎn)品的另外一個(gè)重要考慮是，這類產(chǎn)品的互補(bǔ)品多不多。

如果一個(gè)產(chǎn)品只有很少的互補(bǔ)品，那么這個(gè)產(chǎn)品的實(shí)用價(jià)值就會(huì)比較低。

小米正是看到了這一點(diǎn)，在比較早的時(shí)候就開始布局生態(tài)鏈，而生態(tài)鏈上的互補(bǔ)品也幫小米手機(jī)贏得不少早期大眾用戶的青睞。

通常情況下，高科技產(chǎn)品的晚期大眾用戶在年齡上更大，面對(duì)新產(chǎn)品，他們的心理更保守，其中一個(gè)原因是他們的收入可能要低一些。

以智能手機(jī)為例，一些中老年人在最近一兩年才開始使用智能手機(jī)。

這些用戶往往愛好單一，只接受成熟的產(chǎn)品，他們對(duì)價(jià)格特別敏感，接受一種產(chǎn)品后更換的頻率也比較低。

至于高科技產(chǎn)品用戶中的落后者，通常都是老年人，他們對(duì)新事物往往持有懷疑心理。

用戶中的落后者對(duì)產(chǎn)品的多樣性需求很低，往往是夠用就好。

他們青睞低價(jià)產(chǎn)品，更新產(chǎn)品的頻率非常低。用戶中的落后者接受新產(chǎn)品往往是被動(dòng)的、不得不做的選擇。

03 如何跨越需求鴻溝？

在市場上，我們看到過很多這樣的例子：某公司因?yàn)橐豢钸€算不錯(cuò)的產(chǎn)品，受到了眾多投資者的熱捧。

獲得了早期的市場份額，大量媒體熱烈關(guān)注，整個(gè)公司人人信心百倍，對(duì)外宣稱明年收入一定要翻十倍甚至百倍。

然而，一年之后，大多數(shù)這樣的公司都銷聲匿跡了。

這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)失敗的根本原因是沒能跨越市場中的“鴻溝”。要想破除失敗的詛咒，必須跨越需求鴻溝。

在主流市場之前，還有一個(gè)早期市場，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段的成功發(fā)生在早期市場，而非主流市場。

跨越鴻溝，關(guān)鍵是瞄準(zhǔn)主流市場中的一個(gè)高度具體的目標(biāo)市場細(xì)分，集中所有兵力，攻克那個(gè)細(xì)分市場。

隨后，“以點(diǎn)帶面”，把這個(gè)細(xì)分市場作為陣地，逐步擴(kuò)大戰(zhàn)果到整個(gè)主流市場。

網(wǎng)飛公司（Netflix）就是一個(gè)很好的例子，它所在的在線視頻行業(yè)是一個(gè)非常燒錢的行業(yè)，這個(gè)行業(yè)這些年發(fā)展的基本情況是：一直在增長，很少能盈利。

例如，中國在線視頻行業(yè)的著名公司愛奇藝， 2016年的收入比前一年翻了一倍，但是運(yùn)營成本和費(fèi)用也在增加，反倒虧損28億元。

而同樣是在2016年，網(wǎng)飛的收入相當(dāng)于愛奇藝的5倍，同時(shí)還實(shí)現(xiàn)了2億美元的利潤。

而且，在2016年年底，網(wǎng)飛在130個(gè)國家和地區(qū)成功上線，付費(fèi)用戶超過1億，是全球最大的付費(fèi)視頻網(wǎng)站。所以說，不管是規(guī)模還是盈利能力，網(wǎng)飛都是全球視頻行業(yè)的一個(gè)傳奇。

那么網(wǎng)飛是如何做到的呢？

第一步，1997年，當(dāng)DVD剛剛在美國市場上出現(xiàn)了6個(gè)月的時(shí)候，網(wǎng)飛的創(chuàng)始人哈斯廷斯就抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，創(chuàng)立了網(wǎng)飛公司。

他把最初的用戶目標(biāo)定位在對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和DVD等新技術(shù)特別熱衷的科技人員，在DVD在線租賃這個(gè)早期市場上占領(lǐng)了一個(gè)起步點(diǎn)。

第二步，網(wǎng)飛公司的業(yè)務(wù)在經(jīng)歷了早期的快速增長之后，很快就停滯了下來。

除了早期就接受了網(wǎng)飛服務(wù)的創(chuàng)新者和早期使用者之外，網(wǎng)飛公司還需要找到數(shù)量眾多的大眾用戶。

于是，網(wǎng)飛設(shè)計(jì)了一個(gè)方案，在DVD播放機(jī)盒子里放租賃DVD影碟的優(yōu)惠券。

網(wǎng)飛還開發(fā)了一個(gè)推薦系統(tǒng)，讓用戶為他們看過的視頻打分，然后把給視頻打出類似分?jǐn)?shù)的人分成一組，接著就會(huì)把這組人里一些人看過也評(píng)價(jià)不錯(cuò)的影片推薦給其他人。

截至2010年年末，網(wǎng)飛旗下共有56家配送中心，絕大多數(shù)的美國人都可以享受到影片第二天送達(dá)的服務(wù)。

到這個(gè)時(shí)候，網(wǎng)飛已經(jīng)在DVD在線租賃這個(gè)早期市場占據(jù)了主導(dǎo)地位

第三步，當(dāng)網(wǎng)飛的DVD租賃業(yè)務(wù)如日中天的時(shí)候，哈斯廷斯敏銳地意識(shí)到流媒體可能是下一個(gè)行業(yè)趨勢(shì)。

原因很簡單，用戶在線租賃DVD仍然需要等一段時(shí)間才能拿到碟片，而流媒體可以讓用戶隨時(shí)看到想看的視頻。

哈斯廷斯堅(jiān)持認(rèn)為，流媒體可以滿足用戶的升級(jí)需求，甚至可以吸引DVD用戶之外的年輕用戶。

于是，在2007年年初，網(wǎng)飛就推出了“立即觀看”功能，雖然剛開始時(shí)只有1000個(gè)左右的視頻，但流媒體業(yè)務(wù)開啟了網(wǎng)飛的第二條增長曲線。

自從網(wǎng)飛推出視頻流媒體服務(wù)，股價(jià)一路飆升，并在2011年創(chuàng)下了接近300美元的高點(diǎn)，確立了網(wǎng)飛在流媒體播放這個(gè)細(xì)分市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位。

第四步，網(wǎng)飛取得主流市場主導(dǎo)地位。當(dāng)流媒體成為視頻傳播的主流市場后，很多原來專注于內(nèi)容制作的公司殺入流媒體播放市場。

近年來，主流影視公司都開始自己提供流媒體服務(wù)，紛紛終止了和網(wǎng)飛的合作。

例如，2017年8月，迪士尼宣布將從網(wǎng)飛退出電影業(yè)務(wù)，并將于2019年推出自己的流媒體服務(wù)。

面對(duì)來自影視公司的競爭，網(wǎng)飛投資自制劇，一方面可以獲得高質(zhì)量、高可靠度的內(nèi)容，另一方面可以增加和影視公司討價(jià)還價(jià)的能力。

網(wǎng)飛之所以敢和影視內(nèi)容公司叫板，一個(gè)很重要的原因是網(wǎng)飛熟悉用戶觀看視頻的習(xí)慣，擁有用戶觀看視頻的數(shù)據(jù)。

網(wǎng)飛現(xiàn)在每年投資數(shù)十億美元自己拍攝電視劇，而電視劇的主題在很大程度上是根據(jù)訂閱用戶大數(shù)據(jù)分析出來的。

有了大數(shù)據(jù)的秘密武器，網(wǎng)飛已經(jīng)成了艾美獎(jiǎng)的大贏家。在2018年的艾美獎(jiǎng)提名中，網(wǎng)飛112項(xiàng)提名居于各大影視公司之首。

文：江涌 /?中國閱讀排行榜

首席增長官CGO薦讀：

• 《?互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)分析：指標(biāo)體系建立?》
• 《 增長黑客之2019年的裂變知識(shí)復(fù)盤?》
• 《?首席增長官：這是連BAT都要深入研究的5個(gè)令人驚嘆的增長案例?》

更多精彩，關(guān)注：增長黑客（GrowthHK.cn）

增長黑客（Growth Hacker）是依靠技術(shù)和數(shù)據(jù)來達(dá)成各種營銷目標(biāo)的新型團(tuán)隊(duì)角色。從單線思維者時(shí)常忽略的角度和高度，梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素，實(shí)現(xiàn)低成本甚至零成本帶來的有效增長…