探路、尋解，SaaS企業(yè)的“中國路徑”在哪？

當下的中國SaaS企業(yè)，需要建立的是一個可持續(xù)增長模式。

這種可持續(xù)增長是基于企業(yè)所在賽道的價值思考，即相信SaaS能給企業(yè)帶來的價值，基于需求不斷打磨產(chǎn)品，尋找優(yōu)質(zhì)的企業(yè)進行服務，與優(yōu)質(zhì)企業(yè)共生共長，同時擁抱生態(tài)的力量，構建出良性的PMF體系，實現(xiàn)產(chǎn)品和企業(yè)服務之間共創(chuàng)的供需飛輪。

作者|皮爺

出品|產(chǎn)業(yè)家

中國SaaS，一直在“求解”的路上。

“今年SaaS行業(yè)整體不太樂觀，一些企業(yè)的營收和資金鏈都出現(xiàn)了不同程度的問題。”一位長期關注SaaS的投資人這樣告訴產(chǎn)業(yè)家。

這句話背后，對應的是過去幾年來眾多SaaS企業(yè)的窘困現(xiàn)狀——企業(yè)組織結(jié)構不夠良性、客戶群選擇不夠清晰以及產(chǎn)業(yè)賽道遇冷。

或者也可以說，在資本退潮、估值縮水、增速放緩等因素下，行業(yè)開始從資本驅(qū)動回歸價值驅(qū)動，SaaS企業(yè)都普遍在思考的一個問題是：如何才是良性運轉(zhuǎn)的道路？

實際上，關于中國SaaS，或者說SaaS企業(yè)的模式卻始終是市場討論的焦點。其中幾個鮮明的問題諸如“在中國，SaaS能不能實現(xiàn)訂閱制？”“定制化交付之下，SaaS還屬不屬于SaaS？”“PLG和SLG，到底哪種才應該是SaaS企業(yè)的模式？”，以及“大型KA客戶和中小微企業(yè)，到底哪種才應該是SaaS企業(yè)面向的核心戰(zhàn)場？”

這些討論對應的是人們對中國SaaS市場路徑的探索和希望，也更是期待能在復雜多元的中國數(shù)字化環(huán)境中，錨定出一條特殊的解。

如果把時間線向前推移，2004年大洋彼岸的Saleforce成功上市，開啟軟件及服務的時代；幾年時間后，SaaS概念陸續(xù)傳入中國，而在隨后的十幾年中，在中國這片土地上，也更是成長出一些具有中國特色的SaaS企業(yè)，盡管這些SaaS企業(yè)和大洋彼岸的SaaS企業(yè)肌理不同，但也成為著中國從IT數(shù)字化到數(shù)字信息化，以及如今智能化時代的生力軍。

中國特色的SaaS路徑到底是什么？這個問題正在被給出一些答案。

一、周期下的SaaS：回溯中重塑

“不是中國SaaS的商業(yè)模式不行，是訂閱制和定制化的核心矛盾點。”上述投資人表示，“本質(zhì)還是生存和發(fā)展的命題?！?/p>

這句話的更強力表征在企業(yè)發(fā)展層面。

過去十年，關于SaaS企業(yè)發(fā)展路徑的一系列思考也在被不斷提出——比如SaaS企業(yè)應該以大型客戶群為核心，還是應該面向中小企業(yè)市場；再比如，SaaS企業(yè)應該橫向延展自身的業(yè)務板塊來滿足客戶需求，還是應該縱向打井，橫向通過連接打團戰(zhàn)等等。

在這些思考背后，對應的是中國土壤的特殊現(xiàn)狀。即和歐美IT市場不同的是，中國企業(yè)數(shù)字化的建設相對缺乏底層規(guī)范性，沒有經(jīng)歷過如歐美的ITIL底層搭建時期，更多地處于無序狀態(tài)，由此帶來的是面向不同的客戶，SaaS企業(yè)需要提供不同的服務。

也恰是基于此，不少SaaS企業(yè)陷入了項目定制化的漩渦中，最明顯的一個表現(xiàn)是：企業(yè)客戶數(shù)量越多，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務板塊越多，但企業(yè)的虧損越嚴重。

這也是較早一批中國頭部SaaS企業(yè)率先意識到的問題——即“在中國，SaaS企業(yè)的核心用戶群應該是哪些？”以及“SaaS企業(yè)到底應該提供怎樣的服務？”

一組數(shù)據(jù)是，根據(jù)不完全統(tǒng)計，中國中小微企業(yè)的平均壽命為36個月，由此帶來的是在SaaS企業(yè)產(chǎn)品上這類群體的典型特征：基數(shù)大，但續(xù)費率低和營收占比均保持低位。

但反觀大型客戶，由于其企業(yè)主體穩(wěn)定性較強，此外內(nèi)部IT建設項目往往持續(xù)時間較長，對應到具體的項目上則是可以給SaaS企業(yè)貢獻穩(wěn)定的營收，盡管執(zhí)行周期較長，但勝在其確定性較強。

換言之，在一眾中小企業(yè)客戶群體中，SaaS企業(yè)更良性的業(yè)態(tài)恰應該是提高大客戶在自身企業(yè)營收版圖中的占比。

不過，這不是一件容易的事。

可以理解為，相對于中小企業(yè)的標準化版本，大型企業(yè)往往需要更高標準的服務需求，比如除了軟件之外，更要求在咨詢、售后以及數(shù)據(jù)集成等方面進行對應能力的補齊。此外，在標準化的版本之外，大客戶往往需要企業(yè)基于特定的場景進行定制化改造。

而這也恰在成為著一眾中國SaaS心有余而力不足的核心原因，即知曉大客戶是發(fā)力方向，但自身不具備滿足對應需求的能力，最終只能在中小企業(yè)市場尋求優(yōu)解。

問題還不僅如此。由于中國企業(yè)本身的底層IT架構相對粗放，催生出的SaaS企業(yè)帶來的服務往往是多元且無序的，這種無序在企業(yè)內(nèi)部最終也恰構成了企業(yè)內(nèi)部不同環(huán)節(jié)，如ERP和MES、如CRM和WMS等，都沒辦法實現(xiàn)打通。對企業(yè)而言，一旦后期出現(xiàn)問題，企業(yè)只能再次投入巨資進行重新開發(fā)。

這種生態(tài)上的隔離最終造成了SaaS行業(yè)發(fā)展在需求滿足和想象力上的反噬。“之前SaaS企業(yè)的pe值最高能到20倍，現(xiàn)在整體都很低?！币晃幌嚓P人士告訴產(chǎn)業(yè)家，“其中有多種原因，不單純是市場溫度本身。”

一個必須思考的新問題是：中國SaaS的良性閉環(huán)應該是怎樣的？

在華為的內(nèi)部大會上，任正非早年經(jīng)常說的一句話是，“能度過周期的企業(yè)，才是一家真正的長期企業(yè)。”而對中國SaaS企業(yè)而言，如今也正是到了重新理解這句話的節(jié)點。

二、尋求特色式良性路徑

分析國外的SaaS企業(yè)不難看出，由于國外IT環(huán)境相對標準，企業(yè)只需要在某個單獨的環(huán)節(jié)進行專項服務，不論是CRM、IT運維，還是底層的數(shù)據(jù)庫、中間件等等，由此帶來的是單個環(huán)節(jié)上生態(tài)的繁榮和各個巨頭的出現(xiàn)。

而中國市場有其復雜性，客戶需求的多樣化、個性化等因素與一些“歷史因素”的掣肘，使得尋找這一問題的答案，不乏難度。

那么，在中國的特殊土壤下，這個答案會是什么？實際上，在中國的SaaS企業(yè)中，微盟是一個不錯的觀察對象。

前不久，微盟與崔牛會攜手眾多SaaS創(chuàng)業(yè)者，推出的中國SaaS行業(yè)十年曲折成長紀錄片《長跑：中國SaaS十年》一度在圈內(nèi)刷屏，而后9月21日，微盟十周年暨品牌升級發(fā)布會在上海舉辦，微盟集團董事會主席兼首席執(zhí)行官孫濤勇在會上正式對外宣布微盟品牌升級，亦引發(fā)了業(yè)內(nèi)的廣泛關注。

對于微盟，外界足夠新的標簽是基于“私域”的數(shù)字商業(yè)服務商。但實際上，在這些標簽之外，更應該被注意到的是這家企業(yè)在SaaS標簽之下已經(jīng)成型并跑通的中國SaaS獨特模式和路徑。

微盟的持續(xù)發(fā)展源于孫濤勇及微盟創(chuàng)始團隊對生態(tài)位和時代節(jié)奏的判斷。這不僅僅體現(xiàn)2013年成立伊始選擇TO B賽道方面，更是體現(xiàn)在其戰(zhàn)略與業(yè)務布局領域。2019年，作為行業(yè)第一家以SasS為主營實現(xiàn)香港主板上市的企業(yè)，被譽為新經(jīng)濟SaaS第一股的微盟在上市之初就讓中國SaaS從業(yè)者看到了希望和光，也讓海外國際投資人開始關注到中國SaaS市場。

不過，一個更應該被關注的問題是，微盟在2019年上市后非常獨特的戰(zhàn)略選擇。根據(jù)孫濤勇回憶稱，“上市之后一年，我們就做出了一個重要決策，當時行業(yè)競品都想去做流量、做平臺，我們沒有跟風，反而選擇深耕大客?！?/strong>

從結(jié)果來看，自2019年開始探索，到2020年至2023年全力推進和落地大客化戰(zhàn)略，微盟的“大客化”以及其隨之而做的布局，很可能是中國SaaS頭部創(chuàng)業(yè)公司非常少見的大客化戰(zhàn)略同時實現(xiàn)“規(guī)模性”和“效率性”。而一旦突破這個壁壘，微盟便不再是“簡單追某個市場風口，或者簡單的靠花錢砸市場賠本賺吆喝”。

以微盟深耕的零售行業(yè)為例，目前從業(yè)務占比看，截至2023年上半年最新數(shù)據(jù)顯示，微盟客戶在時尚零售百強企業(yè)占比已達47%，連鎖便利百強占比達40%。

占比之外再看營收和效益。從營收層面看，微盟8月15日發(fā)布的中期財報顯示營收繼續(xù)穩(wěn)健增長，毛利率修復回升。根據(jù)測算，2023年全年微盟大客收入占比將提升50%，2025年預計提升至70%。在大客收入穩(wěn)步提升的同時，虧損逐步收窄。由此看，微盟的“大客化”實現(xiàn)了一定程度的“規(guī)模化”。

（2023年中期財報數(shù)據(jù)）

而在大客化業(yè)務“規(guī)?；敝?，更關鍵的點是，支撐微盟這一大客化業(yè)務目標的是技術手段和生態(tài)化，而非單純地依靠擴大研發(fā)團隊規(guī)模去做定制。說的更直白一些，在做大客化這件事情上，微盟過去幾年既實現(xiàn)了規(guī)?；鼘崿F(xiàn)了經(jīng)濟化和可持續(xù)。這里有一個關鍵的變量，出現(xiàn)在2022年。

孫濤勇表示，“2022年對于微盟來說，有重要的里程碑時刻——WOS正式發(fā)布。我們把它定義為新商業(yè)操作系統(tǒng)，它是基于微盟過去10年產(chǎn)品技術的積累，打造的新數(shù)字基建或者叫技術底座?！?/p>

這套新商業(yè)操作系統(tǒng)基于去中心化的邏輯設計而成，據(jù)介紹，其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)資產(chǎn)完全歸客戶所有，從而能夠幫助客戶實現(xiàn)數(shù)字資產(chǎn)的有效治理。

從具體的功能來看，微盟WOS一方面可以加速自身的研發(fā)和交付效率，微盟集團CTO黃駿偉稱，微盟WOS新商業(yè)操作系統(tǒng)可以將產(chǎn)品開發(fā)效率提升50%-80%。另一方面則是通過WOS實現(xiàn)行業(yè)內(nèi)外的開放，構建了更為兼容的生態(tài)。根據(jù)不完全統(tǒng)計，2022年微盟云新增50多位優(yōu)質(zhì)生態(tài)合作伙伴，上線400多家云市場應用，為生態(tài)企業(yè)創(chuàng)造收入同比增長500%多，同時歸屬微盟自身的收入也增長超過500%。

而對于企業(yè)而言，基于微盟的這套新商業(yè)操作系統(tǒng)，能實現(xiàn)內(nèi)部各個SaaS產(chǎn)品和環(huán)節(jié)之間的打通和連接，通過各個環(huán)節(jié)的一體化，真正實現(xiàn)內(nèi)部數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)和統(tǒng)一管理，進而幫助企業(yè)更好地建立并且運營起自身的私域體系，基于復購、留存等等指標將軟件真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)力，實現(xiàn)真正的可持續(xù)增長。

孫濤勇稱：“我們希望當企業(yè)需要去做數(shù)字化，或者說跟客戶進行連接、觸達、交易的時候，企業(yè)可以有一個主內(nèi)核，這個內(nèi)核就是微盟的這套WOS?！?/p>

一系列客戶案例也驗證著孫濤勇與微盟的期望正在實現(xiàn)。

2022年，特步和微盟升級合作，切入微盟WOS新商業(yè)操作系統(tǒng)，逐步從分散的品牌上云升級到整合統(tǒng)一。特步集團助理副總裁林俊稱，“我們的業(yè)務本身在增長，需要一個大的規(guī)劃，能承受住需求，而微盟可以滿足很多個性化的需求，微盟WOS所具備的PaaS平臺，可以做定制化開發(fā)。微盟的開放能力也逐步與特步打通，基于騰訊微信生態(tài)，我們希望未來能整合CDP、CRM、企微、BI、小程序商城等，能構成多品牌、全鏈路的會員運營體系與銷售閉環(huán)?！?/p>

在九牧王與微盟的合作中，微盟充分利用自身產(chǎn)品服務優(yōu)勢，通過小程序商城、企微助手、超級導購等工具和產(chǎn)品，幫助九牧王旗下 900 余家門店上云，依托微盟生態(tài)能力，九牧王還完成了視頻號直播與小程序的打通，并著力于完善小紅書、支付寶、視頻號直播等多渠道布局與精細化運營，開始布局構建完整的分銷體系。在微盟 WOS 新商業(yè)操作系統(tǒng)的加持下，九牧王的數(shù)字化系統(tǒng)和私域建設進一步實現(xiàn)了運營升級、服務升級、渠道升級。

截至目前，微盟絕大多數(shù)大型客戶均已切入微盟WOS，體驗著“迭代快、集成強、可擴展、靈活自定義”的商業(yè)基建帶來的提效增質(zhì)。

實際上，這是在過去多年里，孫濤勇口中“在晴天修屋頂”的微盟的動作縮影。

客觀來看，不論是最早期的SaaS+營銷服務，抑或是后來的ALL IN小程序，再是如今以技術實力和生態(tài)化布局承載大客化戰(zhàn)略，用技術賦能解決SaaS在市場和收入模式上的困境。微盟的特殊之處恰在于在春暖花開時進行嚴酷的企業(yè)轉(zhuǎn)型，做難而正確的事。

如果把視角再放大，就中國的SaaS賽道而言，能看到的是微盟這類企業(yè)的特點恰是，在思考企業(yè)自身的發(fā)展路徑的同時，進一步思考真正的數(shù)字化供需問題和解決問題的能力，基于客戶需求和生態(tài)的平衡推動中國SaaS供需天平上的不斷進化，在推動自身產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為“真實生產(chǎn)力”的同時，也為生態(tài)伙伴創(chuàng)造出足夠的上層空間，在幫助客戶、生態(tài)伙伴實現(xiàn)價值的同時更帶動自身的增長飛輪，以良性循環(huán)讓SaaS成為企業(yè)在不同時期的“真實生產(chǎn)力”和“真實連接力”。

三、從60分到90分，路向何方？

眾所周知，從模仿、追趕到超越，是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心秘訣。但作為SaaS行業(yè)，卻并未像互聯(lián)網(wǎng)那樣在中國市場迅速大放異彩，而是在早期階段經(jīng)歷了長時間的從零起步至60分上下的“沉浮”。

真正的通路在哪？或者說，在60分的基礎上，中國SaaS行業(yè)如何探尋出一條通向90分乃至100分的路？

實際上，這個問題的一些答案已經(jīng)浮現(xiàn)。比如從戰(zhàn)略層面，大客化、生態(tài)化等的提出與落實，即不論是微盟，還是北森，e簽寶，再或者是分貝通、易快報等各個方向的頭部SaaS企業(yè)，這些答案都在成為它們共同行進的方向。

再比如從產(chǎn)品層面看，在PaaS能力或一體化能力建設的加持下，一體化的服務模式可以實現(xiàn)SaaS企業(yè)更低的研發(fā)成本和更高的需求滿足度，同時也奠定SaaS企業(yè)對外開放生態(tài)策略的基石，從而與各個環(huán)節(jié)的數(shù)字化應用相互打通，進而幫助企業(yè)實現(xiàn)更好的數(shù)字化體驗。

在最近結(jié)束的微盟十周年大會上，微盟更向前一步提出新的品牌主張——讓增長持續(xù)發(fā)生。用微盟集團創(chuàng)始人孫濤勇的話說，則是“第一，以客戶為中心；第二，長期復利?！?/strong>

在孫濤勇看來，“以客戶為中心”的價值在于，讓越來越多的企業(yè)具備“知曉用戶”的能力，知曉真正的客戶在哪里，進而基于客戶的反饋調(diào)整企業(yè)自身的產(chǎn)品和業(yè)務；而“長期復利”對應的則是企業(yè)需要不斷經(jīng)營維護好自己的“私域”，通過不斷的陪伴和運營進而提高復購，做真正的持續(xù)增長。

在微盟內(nèi)部，它被拆解為6個層面的目標——讓企業(yè)的用戶持續(xù)增長，讓企業(yè)的數(shù)據(jù)價值持續(xù)增長，讓企業(yè)經(jīng)營效率持續(xù)增長，讓企業(yè)渠道賦能持續(xù)提升，讓客戶的品效協(xié)同持續(xù)增長，讓客戶的模式創(chuàng)新持續(xù)迭代。

如果說微盟60分的路徑在于對自身產(chǎn)品和客戶群體的選擇，那么其90分的路徑的表征恰是SaaS企業(yè)可以幫助被服務企業(yè)實現(xiàn)增長的可持續(xù)，雙向加持，雙向賦能。

而就SaaS服務商自身而言，這個新思考對應的也恰是，當下的中國SaaS企業(yè)需要建立的是一個可持續(xù)增長模式。這種可持續(xù)增長是基于企業(yè)所在賽道的價值思考，即相信SaaS能給企業(yè)帶來的價值，基于需求不斷打磨產(chǎn)品，尋找優(yōu)質(zhì)的企業(yè)進行服務，與優(yōu)質(zhì)企業(yè)共生共長，同時擁抱生態(tài)的力量，構建出良性的PMF體系，實現(xiàn)產(chǎn)品和企業(yè)服務之間共創(chuàng)的供需飛輪，鞏固自身競爭壁壘。

最后，回到前文提及的《長跑：中國SaaS十年》，可以看到，SaaS十年，荊棘滿地，早先資本裹挾、風口催化之下創(chuàng)立的企業(yè)眾多，但真正走出一條可持續(xù)發(fā)展路徑的企業(yè)寥寥。對于中國SaaS企業(yè)而言，從60分到90分的真正邏輯或許正是以敏銳的洞察發(fā)現(xiàn)問題，并以極高的執(zhí)行力、戰(zhàn)略與業(yè)務布局真正去解決難題，走難且正確的道路。