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如今，顛覆性的新生代企業(yè)正在撼動整個零售行業(yè)——它們是直接面向消費者（Direct-to-consumer）的電子商務公司——這些公司沒有中間商賺差價，憑一己之力便可完成產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷、銷售和運輸。

這樣的一大批直接面向消費者的新生代公司，從洗滌劑到運動鞋等各種品類，正在改變?nèi)藗兊馁徫锓绞?、購物偏好和期望?/p>

我們將關(guān)注的12家公司都誕生在稱霸當今互聯(lián)網(wǎng)時代的巨頭平臺上——比如亞馬遜、Facebook、谷歌、Instagram和Kickstarter。

直接面向消費者的企業(yè)利用這些「基礎設施」實現(xiàn)了快速增長，并與消費者們建立起直接的聯(lián)系。

他們在谷歌的搜索結(jié)果中搶占了強勢而顯眼的位置，把Instagram上的粉絲變成了「自來水」代言人，并利用高度定向的Facebook廣告來擴大自己的潛在消費群體。

但是，究竟是什么讓這些品牌有別于傳統(tǒng)零售商呢？

D2C是什么？
直接面向消費者的零售

直接面向消費者（Direct-to-consumer，D2C）的公司無需依賴傳統(tǒng)商店或其他中間商，可以直接生產(chǎn)并向買家發(fā)貨。這使得D2C公司能夠以比傳統(tǒng)消費品牌以更低的成本銷售品牌產(chǎn)品，并對產(chǎn)品的制造、營銷和分銷保持「端到端」的控制。

與傳統(tǒng)零售商的競品不同，D2C企業(yè)利用分銷模式，從直接向消費者發(fā)貨，到與實體零售商合作，再到開設快閃商店。他們不需要依靠傳統(tǒng)的零售商店來獲得消費者接觸率。

這些定位精準的初創(chuàng)公司與行業(yè)頭部零售品牌的競爭不止于床墊、剃須刀、鞋子等領(lǐng)域。為了更具競爭力，他們不僅重新設計了產(chǎn)品，還在重新審視零售模式。

Casper進軍床墊行業(yè)，Dollar Shave Club和Harry’s正在挑戰(zhàn)剃須刀行業(yè)，The Honest Company正在顛覆無毒清潔和嬰兒用品領(lǐng)域，像Soylent這樣的一些D2C公司也正在打造全新的產(chǎn)品類別。

當然，在這個領(lǐng)域，沒有任何一家電子商務公司比亞馬遜站得更高，每一家電子商務公司都必須將這個平臺納入其增長戰(zhàn)略之中。這些公司已經(jīng)想出了如何利用亞馬遜（至少有一部分）分銷他們的產(chǎn)品，或者從亞馬遜的市場中開拓出小眾市場。

在這篇分析中，我們研究了這些曾經(jīng)規(guī)模很小的初創(chuàng)公司是如何發(fā)展壯大的。我們確定了這些公司與眾不同的四大領(lǐng)域——產(chǎn)品設計、發(fā)布方式、體驗創(chuàng)造以及營銷策略。下面，我們將向你展示這些最出色的D2C公司，今天是第一部分：

設計產(chǎn)品：如何讓普通的產(chǎn)品線更有高級感

Casper是如何通過限制選擇賣床墊，賣出1個億美元的？
為何rolling back razor會讓Harry在兩年內(nèi)拿下一百萬個消費者？
一款簡單樸素的運動鞋讓Allbirds成為一家市值14億美元的公司。
Bonobos 是如何靠一條好褲子賣出3.1億元大生意的？
BarkBox如何用其貌不揚的小盒子做到年營收1.5個億？
Chubbies賣短褲賣出4千萬的年收入。

對于每家公司，我們梳理了CB Insights上的數(shù)據(jù)、公開采訪、產(chǎn)品網(wǎng)站、財務文件、新聞文章和用戶評論，以了解這些公司是如何在10年或更短的時間內(nèi)建立起價值數(shù)百萬美元、又如此鼓舞人心的品牌的。

以下是我們分析的結(jié)果——建立極度成功的直接面向消費者的零售公司的最佳案例。

在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，大多數(shù)零售商（除了郵購公司）所能銷售的商品都受到貨架空間大小的限制。這導致他們將會儲備最受歡迎的商品，削減表現(xiàn)欠佳的商品。

2004年，《連線》雜志編輯Chris Anderson首次開始撰寫有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)將如何改變這一現(xiàn)狀的文章。Anderson認為，由于電子商務公司不需要考慮「保存貨架空間」，他們就不需要在庫存方面做出類似的決定。更重要的是，他們不必把自己局限于受消費者歡迎的商品或者最暢銷的商品。

相反，他們可以挖掘那些通常不會放在實體店的「長尾」產(chǎn)品。音樂商店可以賣出數(shù)百萬張藝術(shù)家的cd。書店可以出售數(shù)百萬種不同的書。這樣做，最終會比實體店的售賣方式更有利可圖。

如今，世界上主要的零售商都是在線零售商。長尾策略贏了。但發(fā)展最快的D2C品牌并沒有追風效仿。

我們研究的大多數(shù)D2C公司只專注于銷售少數(shù)幾種不同的產(chǎn)品，許多公司一開始只銷售一種產(chǎn)品——

Casper開始出售他們認為是「完美」的床墊。
Bonobos一開始只有一條男褲。
Harry’s從一種類型的剃刀開始——5個刀片，加上一個用來修邊。

這是一種通過降噪來吸引消費者注意的方式，把單一產(chǎn)品打造成「最好」的那種品牌。在像亞馬遜這樣的網(wǎng)站上有這么多的選擇，「只做單一商品」是樹立品牌聲望的策略，從而創(chuàng)造「沒有替代品的效果」。

同時這也是一個謹慎的舉動：只銷售一種產(chǎn)品，可以讓你重新回到設計階段，并從種子用戶那里得到反饋時做出調(diào)整。你不必燒掉所有的存貨，也不必吃光成本。你可以更容易地進行調(diào)整，得到第2版、第3版、第4版迭代產(chǎn)品等等。

為了成功，初創(chuàng)公司必須把速度和數(shù)據(jù)作為優(yōu)勢。他們必須有意愿接受很快就失敗，并在必要時改變整個公司的方向。只銷售一種產(chǎn)品，并專注于讓它變得了不起，這是CPG公司實現(xiàn)這一目標的方式。

他們的成功表明，許多消費者認同他們的理念——有時候，少即是多。

1
Casper：通過限制選擇來銷售價值1億美元的床墊

2014年，五名聯(lián)合創(chuàng)始人創(chuàng)辦了「盒子里的床」（bed-in-a-box）初創(chuàng)公司Casper，該公司對床墊行業(yè)的一個基本觀察是：購買床墊是一種「糟糕的消費者體驗」?！镐N售人員很強勢」，價格飄高，大同小異的選擇又令人困惑。

他們的目標是建立一家在各方面都與眾不同的床墊公司：

只提供一個床墊的模型
消費者完全能負擔得起的價格
直接送床墊上門

在不到兩年的時間里，Casper的銷售額達到了1億美元。

早期打造Casper品牌的宣傳口號很簡單——只做一張床墊，而且是最好的，不需要選擇。

其中有一些觀察意味著要重新審視我們關(guān)于睡眠的傳統(tǒng)觀念，其中一個例子就是「睡姿」的概念。正如該公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席運營官Neil Parikh在接受《建筑文摘》（Architectural Digest）采訪時表示的那樣，「打破這個神話」會大大加強「買一款床墊就足夠了」的理念。

「很長一段時間以來，我們一直被告知，每個人要么是側(cè)臥者，要么是后臥者，要么是俯臥者等很多類似這樣的觀點……但我們觀察了很多人的睡眠，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人整個晚上都在不斷換睡勢?！?/p>

換句話說，整個行業(yè)向消費者出售不同的產(chǎn)品，聲稱是為了滿足不同的使用偏好，但這些偏好實際上并不存在。Neil Parikh說：「事實證明，只有一種產(chǎn)品對大多數(shù)人都有效?！?/p>

選擇建立在消費者對不同種產(chǎn)品的看法不一上，但是Casper這樣的公司通過消除「不必要的」選擇贏得了消費者的喜愛。

2014年，《紐約時報》發(fā)表了一篇2200字的文章，講述了消費者試圖購買床墊的「卡夫卡式（超現(xiàn)實）」過程。在這種情況下，他們將責任直接歸咎于這種“選擇」的概念——如果你這樣稱呼它的話。在試圖了解實體店銷售的不同床墊之間的區(qū)別時，一位銷售人員告訴筆者，甚至不同名稱的床墊在不同的商店也可能是同一種商品。

人們可能不太清楚——消費者很難對商店進行比較，因為許多制造商向零售商銷售獨家產(chǎn)品。所以，你在Costco看中的床墊可能不會在Sleepy ‘s有售，就算真的有售，那就可能叫什么別的名字。

「在一家商店找到自己喜歡的床墊后」，Judelson說：「我會走進另一家店，問他們，‘你們有Serta嗎’？售貨員會說：‘我不知道’，‘但是也許我們有不同的名字?！?/p>

當傳統(tǒng)床墊品牌和實體零售商在玩一場選擇難、價格高的大亂戰(zhàn)游戲時，Casper開始反對這種“必需要多種床墊“的觀點。

為了論證這一點，該公司做了調(diào)查。

他們發(fā)現(xiàn)有兩種床墊材料是消費者最喜歡的：泡沫和乳膠。當把二者結(jié)合在一起時，一種結(jié)實的全包床墊誕生了。

當然還是有些人仍然更青睞氣囊或者彈簧床墊，但是失去這些相對少量的潛在消費者來做統(tǒng)一產(chǎn)品線是值得的。

這一策略幫助Casper在第一個月就實現(xiàn)了100萬美元的銷售額，并在頭兩年實現(xiàn)了1億美元的銷售額。

2
Harry’s的剃刀在兩年內(nèi)吸引到一百萬顧客

另一家返璞歸真的公司Harry ‘s Razors也采取了類似的策略。就像Casper在設計「完美床墊」的過程中需要學習床墊這幾百年中的進化歷程一樣，Harry ‘s也認識到剃須刀這些年來正變得毫無必要的復雜。然而，該公司的目標并不是將所有的革新都推翻回起點——它只是回歸到讓大多數(shù)消費者都最滿意的模式。

Harry也像Casper一樣，同品類商品選擇的不必要性成了這個品牌誕生的溫床。Harry的創(chuàng)始人Andy Katz-Mayfield去雜貨店買刀片，經(jīng)歷了復雜而荒謬的選擇過程：

他必須找到店里的剃須刀區(qū)，然后請一名員工來打開鎖著的盒子。

在當時那個情形中，他不得不從幾十種名字類似「渦輪增壓」和「馬赫」之類看不太出區(qū)別的類型中做出選擇——最后他總共花了25美元，買了四個刀片和一些剃須膏。

他打電話給他的朋友Jeff Raider，（之前是WarbyParker的聯(lián)合創(chuàng)始人，稍后會詳細介紹），兩人決定開一家剃須刀公司，生產(chǎn)一款簡單的剃須刀:

有一個巨大的剃須刀
用廉價的葉片
送貨上門

他們在2013年3月開始備貨剃須刀手柄1萬只，幾天之內(nèi)就售罄。兩年后，他們的公司價值7.5億美元，2017年銷售額約為2億美元。所有這一切的戰(zhàn)績很大程度上，都是建立在一個理念之上——消費者在剃須刀方面的需求，并不像他們所面臨的產(chǎn)品選擇那么多。

這一策略與剃須刀巨頭吉列（Gillette）早先的營銷做法形成了鮮明對比。2005年，寶潔以570億美元收購了吉列。該公司長期以來以不斷推出一系列新產(chǎn)品而聞名，并夸張地稱每一款產(chǎn)品都是「最好的」。

過去那種穩(wěn)步提高價格的做法而廣為人知——自20世紀初推出以來，吉列刀片的價格從每片幾美分漲到了每片6美元（盡管最近吉列降低了價格，創(chuàng)造了新的分銷模式）。這一戰(zhàn)略在幫助吉列建立行業(yè)統(tǒng)治地位方面，著實有效，以至于它業(yè)已成為全球MBA學生所熟知的「剃刀-刀片」商業(yè)模式。

相反，Harry’s打造了一個崇尚簡約的品牌。該公司只銷售一種刀片，每片刀片的替換費用約為1.87美元。你可以花9美元買一個橡膠把手來安裝這些刀片，或者花20美元升級到金屬把手。與吉列這樣的公司相比，它的產(chǎn)品線相對狹窄，這也正是問題所在。

然而，Harry’s提供的單一剃須刀選擇實際上借鑒了吉列的一些關(guān)鍵技術(shù)——它使用固定的“最佳」刀片數(shù)量。

每把Harry’s的剃須刀都有五個刀片，另外在背面還有一個刀片，可以在更小的空間里進行修剪——刀片的數(shù)量和布局與吉列Fusion5在2006年首次發(fā)布時的刀片數(shù)量和布局相同。

Harry’s的與眾不同之處在于所有新模型和新功能，不疊加在基礎的五刀片模型之上。

雖然Dollar Shave Club（之后也會詳細介紹）告訴你，它的刀片「棒極了」，吉列（Gillette）的剃須刀品牌有「馬赫」（Mach）和「渦輪」（Turbo）等名字，但Harry’s發(fā)出了一種更微妙、更友好的品牌聲音:
「與那些過度設計和要價過高的大品牌不同，我們?yōu)檎嬲哪腥舜蛟旄咂焚|(zhì)的剃須刀……我們打造Harry系列剃須刀是為了反映我們的激情和價值觀：對簡單設計的喜愛、對精良產(chǎn)品的欣賞，以及Harry會讓世界變得更美好的信念?！?/p>

這種「男人中的男人」的品牌是Harry’s模式最終成功的關(guān)鍵。僅僅制造一把剃刀是不夠的。品牌需要讓消費者相信，這一款剃須刀實際上比另一家公司的剃須刀更好用。

通過提供更少的選擇，Harry’s能夠說服顧客，他們無需再去尋找別的剃須刀。

3
Allbirds逐步削減運動鞋功能
讓品牌首年銷售額4倍于預測

Allbirds是另一個很好的例子，展現(xiàn)了一家初創(chuàng)公司成功地在一個由更大、更成熟的巨頭把控的領(lǐng)域推出一款簡單的產(chǎn)品。然而，這里的教訓更多的是關(guān)于品牌和信號。

在Phil Knight創(chuàng)立耐克Nike之前，他從日本進口Onitsuka Tigers運動鞋，賣給大學短跑運動員。他是一名跑步運動員，以他的經(jīng)驗來看，這種跑鞋比當時美國的跑鞋要好得多。

隨著時間的推移，耐克開始銷售適用于各種不同場合的鞋子——籃球、足球、滑板、高爾夫、摔跤等。

相比之下，成立于2014年的Allbirds最初只銷售一種鞋。正如Allbirds聯(lián)合創(chuàng)始人Tim Brown所解釋的那樣，這是有意為之：
「整個品牌創(chuàng)建的出發(fā)點是，‘你能做出一款沒有品牌裝飾的非常非常簡單的運動鞋嗎？我感覺特別難找到?！?/p>

耐克一開始只是將一款運動鞋轉(zhuǎn)售給某特定的市場，但后來逐漸擴大了產(chǎn)品線，并在每款運動鞋上不斷推出新功能。

Allbirds的品牌是圍繞鞋子本身的設計和「弱品牌化」打造的。產(chǎn)品的核心是鞋的形狀、外觀和腳感。

這種理念幫助該公司在2017年9月籌集了1750萬美元的B輪融資，隨后在2018年10月又籌集了5000萬美元的C輪融資。如今，這雙鞋已成為一家估值14億美元的公司的基礎。

Allbirds這個「一鞋致勝」的策略在崇尚制服的硅谷找到了一個立足點。推出一條好褲子的男裝品牌Bonobos也是這么做的，它幾乎解決了各行各業(yè)男性面臨著的一個普遍問題。

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Bonobos：一條好褲子創(chuàng)造出的價值3.1億美元品牌

Bonobos成立于2007年，是我們列出的D2C營銷案例中歷史最悠久的公司。沃爾瑪現(xiàn)在的子公司推出一個簡單的前提：要賣一條更好的褲子。在這一前提下，Bonobos對其客戶群產(chǎn)生了影響力，并開始了增長。

在公司成立6個月后，它的收入年增長額達到了100萬美元。最終，Bonobos將擴大業(yè)務，銷售正裝、泳裝、襯衫和許多其他服飾配件，專注于男士長久以來不合身的衣服。這個以只銷售燈芯絨褲子起家的公司，2010年的營收為950萬美元，2013年的營收近7000萬美元。

Andy Dunn和他的聯(lián)合創(chuàng)始人創(chuàng)立Bonobos時，腦子里有兩條公理：

男人并不特別喜歡出去買褲子
大多數(shù)男人很難找到合身的褲子

他們在研究中發(fā)現(xiàn)，對大多數(shù)男性來說，歐洲的褲子通常太高，大腿太緊，而大多數(shù)美國的褲子是四四方方的，不合身，大腿部位有很多多余的布料。這種布料容易在大腿后側(cè)堆積，讓男人看起來像「尿布屁股」。

他們發(fā)現(xiàn)他們可以制造出一條介于歐洲和美國兩種極端之間的褲子，如果研發(fā)成功，他們就有了值得銷售的產(chǎn)品。Casper（泡沫+乳膠床墊=結(jié)實的中間地帶）和Harry’s（五刀片剃須刀=緊密的中間地帶）也呼應了這一模式。

如果他們只銷售一種產(chǎn)品，那么他們可以完全在網(wǎng)上銷售和分銷他們的產(chǎn)品，無需實體店，即可在全球范圍內(nèi)銷售。

這樣做的唯一問題就是打消消費者在網(wǎng)上訂購衣服時的猶豫，尤其當合身的衣服褲子變化無常時。

為了解決這個問題，兩位創(chuàng)始人復制了Zappos的模式，推出了免費、無問題的退貨服務。Bonobos鼓勵顧客訂購多雙鞋子，并把不合身的退回。

早期顧客對這條褲子的合身程度和質(zhì)量贊不絕口，隨著該公司推出更廣泛的產(chǎn)品線，信任慢慢建立起來?！窧onobos的彈力褲讓我大吃一驚！」一篇早期的論壇帖子寫道:

「最近我想找一條穿起來可以很隨意的灰色斜紋棉布褲，于是找到了被Dappered 網(wǎng)站多次推薦的Bonobos。我表達了對普通褲子的不滿，主要是因為，我的屁股和大腿都很大，蹲坐和高抬腿時的不舒服。普通褲子褲襠處通常都太緊，很不舒服。我還說我不是想要一個超修身的外觀，而是想要像李維斯501這樣的東西。他們推薦了Bonobos Robber Barons的褲子，那是一條用彈力棉布做成的直筒褲……天哪，這條褲子太棒了?！?/p>

「一種特賣品的成功使你有能力從一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)到另一種產(chǎn)品。前提是，花盡可能多的時間來證明單一產(chǎn)品是正確的，因為如果你不這樣做，就沒有消費者會坐立不安地等待你的產(chǎn)品。」聯(lián)合創(chuàng)始人AndyDunn如是說。

這樣的一條褲子讓Bonobos能夠向早期用戶講述Dunn所說的「小而深的故事」，并向他們銷售更多的產(chǎn)品。他說，褲子讓人們關(guān)心Bonobos，就像領(lǐng)帶讓人們關(guān)心Ralph Lauren，裹身裙讓人們關(guān)心Diane von Furstenberg一樣。褲子引起了人們的注意，并將這家公司發(fā)展成現(xiàn)在的樣子。

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BarkBox——因為這個盒子誕生出了一家年盈利1.5億美元的公司

BarkBox是一款專為狗狗設計的付費玩具禮盒，它的目標是為不同年齡層的寵物主人解決一個養(yǎng)狗的主要問題：當你為狗狗買東西時，還是存在過多的選擇。

許多零售商正從每年價值860億美元的寵物市場中獲利。他們中的大多數(shù)人涉獵廣泛，試圖為每一種寵物提供物品，從小貓到蜥蜴，到鸚鵡。

直接面向消費者的初創(chuàng)公司BarkBox看到了另一個機會。這家初創(chuàng)公司沒有試圖成為所有寵物主人的萬能工具，而是設想只服務于一個群體——鐵桿愛狗人士——同時也只有一個核心產(chǎn)品：BarkBox。

為什么要做這樣的一盒狗糧？因為千禧一代不會在孩子身上浪費精力和金錢，反而會把注意力消耗在寵物身上。雖然20多歲的年輕人生育率創(chuàng)歷史新低，婚姻也在走下坡路，但就寵物而言，千禧一代現(xiàn)在是最大的消費人群。

千禧一代越來越渴望找到把可支配的收入花在寵物身上的方式。消費者洞察咨詢公司Gale的數(shù)據(jù)顯示，44%的千禧一代將寵物視為「學齡前兒童」。

BarkBox創(chuàng)始人Matt Meeker從為狗狗購物的經(jīng)歷中看到了一個機會。在普通的大型寵物商店里，消費者會被各種各樣的產(chǎn)品所困擾，區(qū)分它們很有挑戰(zhàn)性。

Matt Meeker認為他可以通過讓毛茸茸的家庭成員變得更有趣來改善他們的購物體驗。BarkBox不會從各種各樣的零食和玩具中挑選狗狗可能不喜歡的東西，而是每月提供不同種類的商品和樣品。

他設想打開一個BarkBox的過程，對狗和主人來說都是一種愉快的體驗——收到禮物時的驚喜和興奮。

這個想法引起了千禧一代寵物主人的共鳴。在線零售商Zulily的一項研究顯示，大約92%的千禧一代寵物主人會給寵物買禮物。其中一些支出顯然已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了BarkBox，該公司表示，預計到2018年底收入將達到2.5億美元。

零售業(yè)專家Phil Chang在接受IndustryDive采訪時表示：「他們已經(jīng)進入了一個寵物等同于孩子的消費者市場?！?/p>

「簡單」是BarkBox成功的關(guān)鍵。正如BarkBox聯(lián)合創(chuàng)始人Henrik Werdelin所說，「大多數(shù)客戶認為他們想要選擇，但實際上他們想要的是正確的選擇?！?/p>

盡管現(xiàn)在有很多其他的寵物訂閱服務，但是Bark（BarkBox的母公司）仍然保持著領(lǐng)先地位。該公司目前沒有公布詳細的財務數(shù)據(jù)，但在2018年初，該公司宣布收入同比增長70%，截至2017年第一季度實現(xiàn)盈利。

BarkBox的人氣持續(xù)增長。它擁有超過60萬的客戶和95%的消費者留存率——考慮到如凈菜電商Blue Apron等公司遇到的取關(guān)以至于訂閱戶流失的問題，BarkBox的數(shù)據(jù)還算不錯。據(jù)報道，自2011年成立以來，BarkBox已發(fā)運了1000萬個盒子和7000萬件玩具。

通過努力創(chuàng)造讓購買行為更有趣、更吸引人的體驗，BarkBox培育了一個有利可圖的市場，并將其擴大。通過挖掘潛在的、尚未實現(xiàn)的市場需求，它創(chuàng)造了一個全新的類別。

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Chubbies的一條短褲帶來4千萬美元年營收的企業(yè)增長

Chubbies是2011年由斯坦福大學的四名畢業(yè)生創(chuàng)辦的一家初創(chuàng)公司，規(guī)模很小，資金狀況也是捉襟見肘。但它最終憑借500萬美元的風險投資和對外宣稱的4000萬美元的年營收，從一家初創(chuàng)公司一躍成為消費趨勢的直接引領(lǐng)者。

Chubbies成功的秘訣有兩個：短褲和穿短褲的兄弟們?！感值堋?，指的是大約18-34歲的、有運動習慣的男性，這群人比其他群體更常穿短褲。但在Chubbies之前，沒有哪個品牌的短褲是專門為這一群體設計的。通過打造一個「兄弟」為標志的品牌，Chubbies在與李維斯和J.Crew等傳統(tǒng)品牌公司的競爭中獲得了優(yōu)勢。

根據(jù)IBIS World的調(diào)查數(shù)據(jù)，男裝市場每年創(chuàng)造230億美元的收入，但從歷史上看，短褲市場的營收情況一直不盡如人意。和其他零售行業(yè)的初創(chuàng)品牌一樣，Chubbies清楚地知道如何才能觸及他們的目標人群——那些年輕男性的心。

Chubbies半開玩笑地「抗議」甚至斥責褲子，稱它們是「無法擺脫的惡魔——是因為你的老板無法理解你的痛點才為工作時間設計出來的。」