互聯(lián)網(wǎng)+咖啡店的商業(yè)模式是否能夠拯救實體店

話說，不知道大家在大概1、2個月前，在各種電梯的Frame媒體上，是否看到過一個關(guān)于**咖啡的廣告（考慮到廣告嫌疑，我隱藏了名字）。

這個咖啡品牌，主打「冠軍拼配」「外賣自提」，請了2個很有名的代言人。

獲客方面，注冊就送一杯免費咖啡；留存上，買二送一，買五送五；推廣上，每邀請一人注冊，送一杯咖啡。

經(jīng)營模式就是三種店：旗艦店、可以堂食的中型門店、只提供外賣的小型工廠店。

咖啡價格區(qū)間在20-30元，品質(zhì)接近星巴克。由于資本的加持，開店速度迅猛，短短3個月全國開了200多家。

背景講完了。

互聯(lián)網(wǎng)打法下的新零售

如果早幾個月，我會告訴你我不懂什么叫做「新零售」。

為什么呢？

要說「新零售」，必不可少的要先解決什么是「零售」。

零售：
向最終消費者個人或社會集團(tuán)出售生活消費品及相關(guān)服務(wù)，以供其最終消費之用的全部活動。

這一定義包括以下幾點：

零售是將商品及相關(guān)服務(wù)提供給消費者作為最終消費之用的活動。如零售商將汽車輪胎出售給顧客，顧客將之安裝于自己的車上，這種交易活動便是零售。若購買者是車商，而車商將之裝配于汽車上，再將汽車出售給消費者則不屬于零售。

零售活動不僅向最終消費者出售商品，同時也提供相關(guān)服務(wù)。零售活動常常伴隨商品出售提供各種服務(wù)，如送貨、維修、安裝等，多數(shù)情形下，顧客在購買商品時，也買到某些服務(wù)。

零售活動不一定非在零售店鋪中進(jìn)行，也可以利用一些使顧客便利的設(shè)施及方式，如上門推銷、郵購、自動售貨機(jī)、網(wǎng)絡(luò)銷售等，無論商品以何種方式出售或在何地出售，都不會改變零售的實質(zhì)。

零售的顧客不限于個別的消費者，非生產(chǎn)性購買的社會集團(tuán)也可能是零售顧客。如公司購買辦公用品，以供員工辦公使用；某學(xué)校訂購鮮花，以供其會議室或宴會使用。所以，零售活動提供者在尋求顧客時，不可忽視團(tuán)體對象。在我國，社會集團(tuán)購買的零售額平均達(dá)10%左右。

（以上內(nèi)容摘自MBA智庫）

零售業(yè)的發(fā)展其實不管國內(nèi)還是國外，都經(jīng)歷過一些變革。

從小商小販到百貨公司是一次變革，到了超級市場的崛起是第二次變革，連鎖商店是第三次變革，而互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)入，是第四次變革，現(xiàn)在的新零售，其實已經(jīng)屬于第五次變革。

在我看來，零售業(yè)態(tài)里有5個角色，2個系統(tǒng)以及若干模塊。

一是伴隨供應(yīng)鏈系統(tǒng)，有生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、配送商、零售商、消費者五個角色；二是伴隨服務(wù)保障系統(tǒng)，有售前、售中、售后三個子流程；這5個角色各自擁有完整的子流程，構(gòu)成了多個模塊。

事實上，在任意一個部位的革新和變化，都可以稱為是零售的創(chuàng)新，也就是進(jìn)入新零售。

由此看來，新零售的范圍是非常廣泛的，它的意義在于，存在了一個超級個體來為各方賦能。

接下來，我從個人角度來拆解最近的一些商業(yè)事件，并聊聊餐飲方面的一些變化，這些變化的背后，可能就有新零售的驅(qū)動。

美團(tuán)打車與滴滴外賣

美團(tuán)進(jìn)入打車領(lǐng)域，是必然，它并不是針對滴滴發(fā)起進(jìn)攻，而是對于美團(tuán)的能力核心來說，它必然會走到這一步。

滴滴進(jìn)入外賣，則是直接對美團(tuán)進(jìn)入打車領(lǐng)域的防御，它的戰(zhàn)略意義相比美團(tuán)搞打車來說，份量其實是不足的。

王慧文曾經(jīng)說過，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入了AB面，A類是供給和履約在線上，B類是供給和履約在線下。B類又可以分為：以SKU為中心的供給B1和以Location為中心的服務(wù)B2，而美團(tuán)就在B2。

B2其實就是好多年前火熱的LBS。

LBS有幾種場景：
消費者不動，但是商家或者服務(wù)商動。比如外賣。
商家或者服務(wù)商不動，消費者動。比如團(tuán)購。
消費者和商家或者服務(wù)商都動。比如打車。
異地。比如酒店、航旅。

說句不好聽的，王慧文去年年底給出美團(tuán)的B2領(lǐng)域定位之后，滴滴就應(yīng)該明白，美團(tuán)進(jìn)入打車只是時間問題。

美團(tuán)的最大想象力在哪里？

就是當(dāng)美團(tuán)完成最終的市場整合之后，所具備的分配線下客流的能力。

誰都知道，傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是一個流量生意，說白了，流量生意并不在于流量的大小，而在于對流量去哪兒這件事兒的主導(dǎo)能力的大小。

也因此，廣告模式是免費大流量平臺的最簡單粗暴的商業(yè)模式選擇。

今天如果還要做線上，去做流量分發(fā)，那么一點都不可怕，因為互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是存量階段，增量有限的情況下，再怎么厲害，單純的增量都有限，更重要的是，用戶基本對這種套路已經(jīng)非常熟悉，當(dāng)你看到線上流量越來越貴，其實就說明線上的流量搬運(yùn)工作越來越難。

但是，如果這種能力放到了線下，會怎樣呢？

過去有一種社會現(xiàn)象，在一些三四線城市，男性從火車站出來，出租車司機(jī)會問要不要去某洗浴中心/某酒店，如果你去，就免費送你去。但你去其他地方，不好意思，就打表，甚至講價。

原因就是，一些特定的場所花錢買了這部分流量，而且已經(jīng)是在沒有數(shù)據(jù)和畫像支撐下的最優(yōu)轉(zhuǎn)化可能的流量。

那么，如果接下來，有這么一家企業(yè)，它掌握了線下消費的習(xí)慣，譬如餐飲上的口味、看電影的喜好、住酒店的偏好，以及你其他的信息，是不是就可以做到更精準(zhǔn)的線下流量分發(fā)呢？

美團(tuán)的生意的終局，可能就是類似這樣，甚至比這個程度還要再進(jìn)一步的商業(yè)模式。

連咖啡與外賣

有一家咖啡品牌，很前衛(wèi)。

幾年前，他們就開始在線下開店，開出的店就只有店員、原料儲存室和制作間。面積不大，但有個很長的前臺。前臺上堆滿了包裝仔細(xì)的各種盒子，等著快遞小哥來取。個人消費者在門店里下單還可以享受折扣，但外賣太忙的時候，往往不接受進(jìn)店的消費者。

這就是連咖啡。

你不會看到有人坐在連咖啡的店里，但可能在辦公室里，你隨處可見連咖啡的包裝盒和紙杯。

還不僅僅是連咖啡一個品牌。

有個港式燒臘店，以前總歸是要有門頭，接待堂食的客人的，但現(xiàn)在他們會在一些寫字樓、創(chuàng)業(yè)園區(qū)附近的社區(qū)旁邊去盤一個不大的店面，就做一件事兒，接外賣單子。

未來的餐飲，極有可能變成下面這個局面。

店面越來越小，甚至在mall里合用有許多位子的專門的營業(yè)場地。如同如今的大食代，只是里面的商鋪換成了今天大家更加耳熟能詳?shù)钠放啤?/p>

單一品牌的堂食會越來越貴，環(huán)境會越來越精致。就餐并不是去填飽肚子，而是帶有某些商業(yè)目的或儀式性。

越來越多的餐廳會利用外賣不斷提升它們的服務(wù)半徑，這些餐廳不存在翻臺率，但強(qiáng)調(diào)成品速度和對應(yīng)價位下的餐食品質(zhì)。

這樣的餐飲，我們是不是可以稱之為「新餐飲」甚至「新零售」的一種呢？

在我看來是可以的。因為它意味著巨大的變革。

但我們要思考的其實是背后的需求邏輯。

為什么飯店可以從有桌椅變成加工廚房？

因為對于飲食的需求，是有層次的，它和馬斯洛的需求理論一樣，是分層次的，我給你掰扯掰扯：

最粗糙最基礎(chǔ)的一層，叫做飽腹，或者說，填飽肚子。白領(lǐng)的外賣就屬于這一種。

略微向上一層，是社交需求。這就不追求食物本身的功能，而非常在意環(huán)境和服務(wù)了，但不同的價格敏感有不同的選擇。

再向上，叫做有品質(zhì)。這個時候才開始考慮坐下來吃飯和飯店的環(huán)境，價格可能不是特別的制約因素。

最后，是自我實現(xiàn)。就是想吃啥吃啥，想在哪兒吃在哪兒吃，價格、環(huán)境、服務(wù)、口味，全是浮云。

需求層次與今天的話題

首先，我并不知道以上的層次論是否可以站得住腳，如果可以的話，接下來就要討論，今天的主角**咖啡了。

對照一下，**咖啡和星巴克解決的需求層次是在哪一層呢？

首先，最高級的一層的咖啡愛好者，既不會選擇星巴克，也不會選擇**咖啡，因為對他們來說，有很多選擇方式，包括請個咖啡師專門為自己調(diào)制咖啡。

然后，追求品質(zhì)的咖啡愛好者，會選擇自己動手，買個咖啡機(jī)了，精品咖啡店也會是他們的選擇。

再然后，社交需求的咖啡愛好者，恐怕最基礎(chǔ)選擇肯德基和麥咖啡，稍微要裝逼的選擇星巴克，價格不敏感的恐怕就是酒店的行政酒廊和精品咖啡店了。

最后，只是為了喝一杯咖啡的，就進(jìn)入了外賣咖啡、速溶咖啡、公司旁邊的咖啡供應(yīng)點（便利店咖啡、小咖啡廳）之類的了。

好了，**咖啡明顯是在最低一層的，那么他面對的消費者的選擇，就很多了。

利用資本快速開店，既是好事兒，也是壞事兒，好事兒是快速覆蓋，快速沖擊市場。壞事兒是萬一沒起來，就直接進(jìn)入關(guān)店周轉(zhuǎn)的局面，不得不說，這對于運(yùn)營能力是極大的挑戰(zhàn)。

對于**咖啡，我的觀點，其實是悲觀的，所以在敘爺?shù)哪菞l動態(tài)下，我的評論是，活不長，但究竟是不是活不長，又能活多長，就靜觀其變了。

為什么悲觀？其實前面說的定位是一回事兒，而運(yùn)營模式是另一回事兒。

獲客方面，注冊就送一杯免費咖啡；留存上，買二送一，買五送五；推廣上，每邀請一人注冊，送一杯咖啡。

這是我在開篇提到的運(yùn)營模式。

這個模式有什么問題呢？一句話說就是：

獲客成本低且具備裂變可能，但如果品控失調(diào)，將只能獲得嘗鮮客難以帶來復(fù)購。

其實，我倒是很樂于看到在咖啡這個時候殺入市場，畢竟，對于咖啡這個國人并不熱衷的品類，是一個很好的激發(fā)。

咖啡是一個傳統(tǒng)餐飲的品類，傳統(tǒng)餐飲大多數(shù)是「坐商」，大概有三種方式來帶來營業(yè)額：

1、堂食。就是顧客坐在店里食用。

2、外賣。就是靠騎手甚至快遞員送貨，貨動人不動，顧客只要在外賣的服務(wù)半徑之內(nèi)，都可以享有服務(wù)。

3、外帶。就是顧客走到店里，點一份食物帶走。

其中，堂食和外帶，都是流量上門的生意，而外賣是物流出門的生意。

餐飲業(yè)有一個「3公里半徑」的理論，是說，對于傳統(tǒng)的餐飲來說，以店面為圓心的半徑3公里的客流，都是你要想辦法服務(wù)的用戶，所以，對于餐飲來說，選址非常重要——當(dāng)然，選址不是唯一重要，否則東西再難吃占了個好地界就倒不了是不符合客觀規(guī)律的。

傳統(tǒng)餐飲業(yè)會非常關(guān)注翻臺率，也就是在營業(yè)時間內(nèi)，一張臺子的利用率。這很容易理解對吧？1家餐廳里有10張4人桌，如果桌均的消費恒定，那么當(dāng)然桌子被利用的越多越好了。這也是為什么餐廳會做店內(nèi)活動「在接下來的15分鐘內(nèi)用餐完畢并買單的顧客可以得到一份小禮物」的動機(jī)。

外賣是個好東西，它提升了餐廳原先3公里的服務(wù)半徑，當(dāng)然，亮哥沒做過外賣業(yè)務(wù)，所以我先假設(shè)一下，提升到了可以服務(wù)5公里半徑的用戶吧。

這時候?qū)τ谏碳襾碚f是個好事兒，因為只要后廚能夠出餐，就完全不用考慮翻臺——外賣出去的是訂單，還不占臺面，這特么是個好東西?。?/p>

而且更好的是什么呢？

節(jié)省了場租成本。

原先，商家關(guān)注的選址是圍繞人流來的，經(jīng)常會出現(xiàn)隔了一條馬路，租金天翻地覆的事兒，但是，一條馬路有時候就是決定行因素。

如果你觀察過，你可能會發(fā)現(xiàn)有些街道上的位置，開什么店就關(guān)什么店，但可能200米之內(nèi)，隔了一條馬路，就能開出一家十年老店。玄學(xué)，但和選址有關(guān)，和經(jīng)營有關(guān)。

場租成本和什么有關(guān)呢？

1、位置

2、面積

位置很容易理解的，人流量越密集，消費水平越高的店面位置，租金越高。

那面積呢？

上次提到的連咖啡還有某燒臘店，其實都可以認(rèn)為是后廚店，因為根本不提供堂食，店面不大的，兩層結(jié)構(gòu)，里一層是原料存儲，外一層是制作間。

而且選址也都非常有趣。當(dāng)然，選址這件事兒我就不班門弄斧了，其實像Costa、星巴克，甚至羅森、全家，他們都有各自的選址算法和考核方式，所以，店面有開有關(guān)，而這些行為，和下面要說的一個指標(biāo)有關(guān)，先按下不表。

接續(xù)上面的場租成本。公共的外賣服務(wù)，第一次讓小商戶可以高效率的提升自己的營業(yè)額，只需要做好兩件事兒：

1、東西不難吃

2、宣傳很給力

所以，你會發(fā)現(xiàn)網(wǎng)紅店的打法，就是撬動宣傳和傳播的鏈條，至于帶來的傳播的是不是東西本身的味道，其實不重要。

接下來說說為什么選址開店也會關(guān)店，理由就是「成本回收周期」。

開一個店面出來，成本回收是有周期的，前提總部會投入場租成本、裝修成本、人員成本，至于什么水電煤之類就不談了，假設(shè)，開店的成本會在店鋪運(yùn)營1年后回收，就意味著這家店1年后才能進(jìn)入盈利。

那么，如果一家店開出來，到第13個月都還沒有盈利，并且從報表上看不到盈利的可能性，是不是就應(yīng)該關(guān)掉，節(jié)約成本？

開店也是如此，一定是此前的積累足夠再去開多家店的時候，才會去開。

這算是行業(yè)里很明確的規(guī)則。

當(dāng)然，手上資金充沛，自然不用管這些，直接開就行，但成本回收的時候，多少是要算算賬的，算成啥樣，以后才知道。

基于以上這些，我認(rèn)為，雖然互聯(lián)網(wǎng)+咖啡，是新零售業(yè)態(tài)的一種，但依然無法去違背商業(yè)本身的邏輯去存活。而目前看到的所有的創(chuàng)始團(tuán)隊的分享，都在強(qiáng)調(diào)裂變拉新。

但我實在有個困惑：對于餐飲這種極度依賴復(fù)購的行業(yè)來說，拉新的能力強(qiáng)固然好，但如果缺乏復(fù)購支撐——雖然現(xiàn)在沒有數(shù)據(jù)表明究竟它的復(fù)購是好還是不好——所以大家都說看好，我反而會杞人憂天。

當(dāng)然，只要1、2年內(nèi)，**咖啡不爆出關(guān)店潮的新聞，那么它就算活下去了（沒錯，開店關(guān)店是正常現(xiàn)象，但大規(guī)模關(guān)店就不對了）。

文：張亮

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