美國MCN產(chǎn)業(yè)衰敗：國內(nèi)MCN投資生態(tài)會好么？

4年前在VC搬磚關(guān)注文娛賽道時，仔細(xì)研究了一次當(dāng)時美國當(dāng)紅的MCN行業(yè)，聯(lián)系了不少國內(nèi)外的從業(yè)者，甚至差點(diǎn)推了一家。

最后顧慮的，核心是兩點(diǎn)：

1. 價格。美國當(dāng)時主要的案例退出估值都只有小幾億或幾千萬美金，而國內(nèi)有些MCN在Pre-A輪/A輪就漲到這個量級。
2. 風(fēng)險。MCN對旗下頻道掌控力不足，商業(yè)價值最高的頭部頻道在做大后都想單飛，當(dāng)時美國已經(jīng)有不少案例。

然后我去了和文娛幾乎毫無關(guān)系的公司干了戰(zhàn)略投資。今年回頭來看，發(fā)現(xiàn)過去4年里，美國的MCN產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了一輪過山車式的發(fā)展，結(jié)果遠(yuǎn)超當(dāng)時想象。

不是洗牌，而是頭部MCN集體崩塌。

1. 2014年，Disney宣布全資收購成立2年的Maker Studios，最終支付對價6.75億美金。2017年，Maker旗下頻道從6萬削減到300，開始進(jìn)行多輪裁員。
2. 2015年，Otter Media以2-3億美金估值控股Fullscreen。2017-2018年，F(xiàn)ullscreen關(guān)閉旗下多項業(yè)務(wù)，進(jìn)行多輪裁員，CEO辭職。
3. 2016年，Verizon入股Awesomeness TV，對應(yīng)估值6.5億美金。2018年，Verizon放棄與Awesomeness TV的戰(zhàn)略合作，股權(quán)轉(zhuǎn)售給Viacom，對應(yīng)估值5000萬美金，縮水90%+，CEO辭職。
4. 2016年，Defy Media從Wellington Management融資7000萬美金。2018年，公司倒閉，前員工（兼網(wǎng)紅）上Youtube大罵Defy是龐氏騙局。

所以，美國MCN行業(yè)發(fā)生了什么？

MCN（Multi-Channel Network）本質(zhì)是Youtube和內(nèi)容主（Youtube頻道）之間的中介。內(nèi)容主和MCN簽約后，在Youtube系統(tǒng)里會被標(biāo)記為MCN旗下頻道。此后，Youtube分給內(nèi)容主的廣告收入會先轉(zhuǎn)賬給MCN，MCN抽走自己的分成（通常在20-30%，取決于雙方談判能力）后，再轉(zhuǎn)賬給內(nèi)容主。

當(dāng)時內(nèi)容主加入MCN，主要出于幾個原因：

1. 變現(xiàn)。如果要獲得來自Youtube的廣告收入分賬，必須成為Youtube Partner，但Youtube在早期只和最頭部的頻道對接（邀請制&申請審核），將大部分腰尾頻道的審核對接甩給了MCN來處理。對于大多數(shù)中小內(nèi)容主來說，加入MCN是變現(xiàn)的必經(jīng)之路。
2. 版權(quán)保護(hù)。Youtube上基于版權(quán)內(nèi)容二次創(chuàng)作的內(nèi)容（比如游戲解說）很容易遇到侵權(quán)問題，MCN號稱能在遇到這類問題時給予支持。有些MCN還有專門的素材庫給內(nèi)容主，幫忙避免風(fēng)險。
3. 其他支持。比如數(shù)據(jù)分析、運(yùn)營咨詢、藝人合作對接、聯(lián)盟導(dǎo)流、品牌植入資源對接，等等。

作為Youtube生態(tài)的衍生品，MCN早期能發(fā)展起來，也和Youtube當(dāng)時的策略高度相關(guān)。

當(dāng)時的Youtube開始推進(jìn)廣告變現(xiàn)，但平臺的審核和運(yùn)營機(jī)制還不夠完善、版權(quán)保護(hù)機(jī)制也還沒成型。在當(dāng)時腰尾內(nèi)容參差不齊、高度分散的情況下，投入大量人力做管理投入產(chǎn)出比并不高。扶持MCN，實際是把部分低附加值的臟活累活甩給他們。讓MCN來做中介，也可以規(guī)避一定的法律風(fēng)險。難以規(guī)?；姆菢?biāo)服務(wù)，也更適合讓MCN來做，平臺保持自己的高利潤和經(jīng)營杠桿。

可以看出，如果切割開Youtube的產(chǎn)業(yè)鏈，Youtube這么做是挑出了最肥的一塊，而MCN其實是最瘦的一塊。對于平臺變現(xiàn)獲得的廣告收入：

1. Youtbe抽成45%，做低邊際成本，強(qiáng)掌控權(quán)的事。比如研發(fā)廣告變現(xiàn)系統(tǒng)、版權(quán)保護(hù)系統(tǒng)、設(shè)計分賬機(jī)制和游戲規(guī)則。
2. MCN抽成~15%，做高邊際成本，弱掌控權(quán)的事。比如做人工內(nèi)容審核、客服（回答內(nèi)容主關(guān)于Youtube操作的各種問題）、對接各種資源、解決各種問題。但對于大平臺和頭部內(nèi)容，MCN只能夾在中間，沒有議價權(quán)。
3. 內(nèi)容主抽成~40%，做高邊際成本，但有一定掌控權(quán)的事。內(nèi)容做的越好、播放量越高，對抽成和廣告價格的掌控力越強(qiáng)。

對于MCN而言，抽成薄、運(yùn)營成本重，就成了商業(yè)模式的致命傷。

在初期，MCN基本不盈利，全部都to VC講故事，瘋狂簽約大量頻道，做大總播放量，用數(shù)據(jù)換融資。加上Youtube的收入是先過一道MCN再分給內(nèi)容主，把流水和過路的現(xiàn)金計入財務(wù)報表，可以制造出變現(xiàn)快的繁榮假象。

但實際上，MCN抽取的微薄收入并不能支撐一個高質(zhì)量的運(yùn)營體系。頻道數(shù)最多的”頭部“MCN，用小幾百個人的團(tuán)隊支撐上萬個頻道，意味著每個人要cover上百個頻道。結(jié)果是，大多數(shù)內(nèi)容主的郵件和電話都沒有人及時回復(fù)，更沒有額外的資源支持。內(nèi)容主只感覺收入被砍了一刀，卻沒有得到對應(yīng)的服務(wù)，對MCN的價值不認(rèn)可也沒有粘性，一旦做大就想單飛。

而如果要提高服務(wù)質(zhì)量，要么聚焦少數(shù)頭部內(nèi)容——不能刷數(shù)據(jù)難以支持高估值、對頭部也沒有掌控力；要么增加員工人數(shù)——惡化成本結(jié)構(gòu)，更難盈利。

更危險的是，隨著旗下內(nèi)容逐步長大，對MCN的議價能力也越來越強(qiáng)。而由于MCN提供的服務(wù)高度同質(zhì)化，抽成比例在續(xù)約過程中被逐步談低，否則就有解約風(fēng)險。

如果只是簽約-融資-再簽約的擊鼓傳花，很多MCN可能要更長的時間才會破滅。MCN衰敗的直接原因，還是Youtube本身的策略和政策調(diào)整。

2014年，Youtube推出Google Preferred項目，鎖定TOP 5%內(nèi)容主的廣告庫存，和品牌直接撮合，給優(yōu)質(zhì)內(nèi)容主更高的CPM價格。這相當(dāng)于在MCN干臟活累活把優(yōu)質(zhì)頻道養(yǎng)大后，繞開MCN給優(yōu)質(zhì)內(nèi)容對接資源，加速頭部內(nèi)容主脫離低附加值的MCN。

2017年，Maker Studios旗下知名網(wǎng)紅Pewdiepie在一個視頻里開了個反猶太人的玩笑（Death to all Jews），導(dǎo)致大量負(fù)面公關(guān)，雙方解約，也暴露出MCN的管理松散，并不能有效控制旗下內(nèi)容質(zhì)量。隨后，Youtube開始招募大量內(nèi)容審核人員（號稱到2018年內(nèi)容審核相關(guān)員工超過1萬人），并加強(qiáng)對風(fēng)險識別算法的研發(fā)投入，讓審核人效提升5倍以上。而這時，Youtube的廣告變現(xiàn)已經(jīng)成效顯著，年收入超過百億美金，能夠支持平臺做這樣的投入。這相當(dāng)于平臺在有錢后開始投入彌補(bǔ)平臺能力，用技術(shù)驅(qū)動、更高效的方法來取代MCN的人力勞動，直接管理內(nèi)容，同時加強(qiáng)對內(nèi)容質(zhì)量的掌控權(quán)。

2018年，經(jīng)過多年的內(nèi)容生態(tài)培育，Youtube Partner已經(jīng)從2011年的3萬個增長到了上百萬個。這時Youtube再次調(diào)整成為Youtube Partner的準(zhǔn)入門檻，從原來的1萬次觀看調(diào)整為1000個粉絲+過去12個月內(nèi)有4000小時的觀看時長，并要求所有MCN旗下頻道必須經(jīng)過Youtube審核成為Youtube Partner才能獲得廣告分賬，而不能未經(jīng)審核藏在MCN旗下變現(xiàn)。當(dāng)年MCN為了沖數(shù)據(jù)簽下的尾部內(nèi)容主，因為不達(dá)門檻紛紛解約，把MCN的模式硬傷進(jìn)一步暴露出來。到達(dá)要求的內(nèi)容主，本身也要經(jīng)過Youtube的審核和管理，一樣趁機(jī)紛紛脫離不創(chuàng)造實際價值、轉(zhuǎn)賬還要拖延賬期的MCN。

大量內(nèi)容的解約導(dǎo)致MCN現(xiàn)金流惡化，商業(yè)模式硬傷凸顯導(dǎo)致融資困難，最終導(dǎo)致整個MCN行業(yè)走向衰敗。

這些MCN有沒有考慮過調(diào)整方向，往上游或下游走，加強(qiáng)自己在價值鏈里面的地位？

有，但沒有成功。

有的MCN試圖往上游內(nèi)容生產(chǎn)走，做垂直領(lǐng)域內(nèi)的節(jié)目制作。但有的做的太淺——只是搭個線讓旗下網(wǎng)紅做聯(lián)合節(jié)目，其實網(wǎng)紅之間發(fā)發(fā)郵件也能解決。有的做的深卻沒有優(yōu)勢——直接做節(jié)目制作，每分鐘成本并不低，在美國高度工業(yè)化的傳統(tǒng)影視制作行業(yè)里沒有價格優(yōu)勢。

有的MCN試圖往下游內(nèi)容分發(fā)走，自建視頻平臺。但旗下優(yōu)質(zhì)內(nèi)容有限，流量成本比Youtube還高。脫離了TrueView，廣告變現(xiàn)效率遠(yuǎn)低于Youtube，要么加ad load傷害觀眾體驗，要么抬升CPM傷害廣告主ROI，兩邊都沒有優(yōu)勢。

甚至于，只是想在中間的環(huán)節(jié)增加直銷隊伍，繞開Youtube找廣告主，也因為銷售效率比不上Youtube背后的Google銷售體系、沒有Brand Lift等效果衡量產(chǎn)品，無法用有力的ROI來說服品牌將預(yù)算撥給自己，最后變現(xiàn)還是離不開Youtube。

美國MCN的衰敗也是一個典型投資反例。以史為鑒，平臺生態(tài)內(nèi)的玩家的投資價值，核心還是要回答幾個問題：

1. 在價值鏈上創(chuàng)造什么價值，能變現(xiàn)多少收入，是否有經(jīng)營杠桿，長期P&L是否算的過賬？
2. 做的事情是不是平臺外包的臟活累活，在長期會不會被平臺用系統(tǒng)投入的方式取代？
3. 對上下游有多大的議價權(quán)，對方如果調(diào)整政策/脫離解約，是否有抓手來掌控？
4. 如果要往上游或下游走，是否能創(chuàng)造差異化的價值，特別是有沒有效率優(yōu)勢？

拿這個案例來反觀現(xiàn)在各類平臺上的代運(yùn)營、生態(tài)服務(wù)商，可能會有有趣的發(fā)現(xiàn)。

文源：漂浮的兔子洞（ID：arabbithole）

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