首席增長官理想客戶畫像：客戶成功的那個“1”

關(guān)于理想客戶畫像這個話題，之前發(fā)過一篇文章，當時只是綜合了幾篇國外的文章。現(xiàn)在看來，邏輯沒問題，不夠方法論，意味著不夠普適性，今天打算重新講講。

我一直講客戶成功是系統(tǒng)工程，不僅僅是客戶成功一個部門的責(zé)任，需要集全公司各部門統(tǒng)一認知，協(xié)調(diào)一致，特別是產(chǎn)品和銷售部門，才會真正達成以客戶為中心的客戶成功。

近期，我也對客戶成功的定義重新做了一番更直白的闡述：客戶成功就是把最佳實踐的解決方案拆解和有效傳遞給目標客戶，并實時監(jiān)控客戶行為，直到讓客戶獲得真正價值，需求得以滿足。

?？次椅恼碌呐笥褢?yīng)該熟悉，我不厭其煩的強調(diào)做客戶成功前，要先搞明白幾點：客戶畫像、客戶分群、價值主張、最佳實踐。勾勒清楚客戶畫像是“1”，否則其他再好，也杯水車薪。

老習(xí)慣，分四點展開：

• 為什么很重要
• 客戶畫像的一些關(guān)鍵要素
• 詳細講講客戶成熟度
• 理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感

為什么理想客戶畫像很重要

之前聽美團阿干將科學(xué)運營，他認為企業(yè)其實是一個價值創(chuàng)造和傳遞的角色，包括3點：解決了什么問題（問題越大，理論上價值越大）、提供了什么附加值（附加值越大，越容易掙錢）、壁壘（只有你做好，別人做不好）。這里隱藏了一個很關(guān)鍵的點：戰(zhàn)略選擇的市場和客戶對象，決定了要解決什么問題，這個首要問題。

傅盛爸爸則一直強調(diào)創(chuàng)業(yè)公司一定要先單點突破，建立制高點，其實說的是否有能建立別人沒法快速跟進的競爭壁壘，進而形成產(chǎn)品附加值和議價權(quán)。

回看一家SaaS企業(yè)，選擇什么樣的市場和客戶也至關(guān)重要，特別是創(chuàng)業(yè)公司在有效的資源下，如何選擇和聚焦，是能否站上制高點的關(guān)鍵。

另一個角度，李想在混沌早期的分享中，讓我印象極深刻的是，他見到的所有運轉(zhuǎn)不良的企業(yè)，存在一個通病：每個員工對企業(yè)的目標客戶，要達成的愿景都不一樣。

同樣，如果SaaS企業(yè)對客戶是誰、需求是什么、什么才叫成功、企業(yè)給客戶提供的價值到底是什么，沒有統(tǒng)一認知，形成合力幫助客戶達成期望根本不現(xiàn)實。

我也有同樣的經(jīng)歷，不同的業(yè)務(wù)由不同的部門角色主導(dǎo)，出發(fā)點不一樣，產(chǎn)品注重的是體驗，客服要的是簡單降低服務(wù)成本，客戶成功經(jīng)理希望竟可能滿足客戶需求提高活躍和續(xù)簽，等等。最后呈現(xiàn)給客戶的解決方案，也就事倍功半。

還有，在美國有個特別有意思的話題“如何打造100億美金的公司”，我很推崇的一個創(chuàng)業(yè)者/博主，認為必須是市場、產(chǎn)品、模式和渠道的完美匹配，甚至達成之后，一家公司很難再撼動另一種模式公司的市場，除非完全獨立運營。

如上圖，3家上市電子商務(wù)/零售SaaS企業(yè)的商業(yè)模式分析，Shopify聚焦中小型客戶，產(chǎn)品架構(gòu)簡單運營自動化甚至人工智能開展，對應(yīng)的LTV相對較小，通常采取病毒營銷或者口碑的方式，不斷拉低獲客成本；聚焦其他市場的企業(yè)，策略便完全不同。這里把產(chǎn)品放在第一位是為了方便區(qū)分，其實市場是第一位，市場決定產(chǎn)品，市場決定渠道，渠道決定產(chǎn)品，模式同樣受市場和渠道的影響。

理想客戶畫像的一些關(guān)鍵要素

動機和能力，這兩點是清楚描述一個客戶最關(guān)鍵的兩點。

動機，想不想做一件事很重要。簡單的標定動機，我推薦BANT模型。在銷售過程中，BANT是最經(jīng)典也最常用的模型，通過4個維度（預(yù)算、關(guān)鍵人權(quán)限、需求、緊迫程度），快速定義客戶的動機、轉(zhuǎn)化銷售的潛力、以及進一步策略。

能力，有沒有能力做好一件事，同樣非常重要，會在第三部分重點介紹。

此外，如果能針對一定樣本數(shù)量客戶對以下問題做深入剖析，會對客戶畫像有更完整的認識：

• 客戶不購買產(chǎn)品的最主要原因是什么？
• 客戶決定購買產(chǎn)品的最主要原因是什么？
• 什么讓客戶對你的產(chǎn)品和服務(wù)感興趣？
• 客戶最想通過你的產(chǎn)品實現(xiàn)什么需求？
• 客戶目前是通過什么方式實現(xiàn)這個需求的？
• 為什么客戶決定嘗試現(xiàn)在的方式？
• 客戶做這個決定的流程是怎樣？
• 客戶現(xiàn)在這種實現(xiàn)方式的痛點在哪里？

最后，toB的不同在于決策是企業(yè)行為，而真正使用產(chǎn)品的終端用戶是員工。企業(yè)用戶的決策心智完全不同于個人消費者，企業(yè)用戶的決策更加理性而惰性、更加看重產(chǎn)品價值而非成本、更加具有前瞻性而看重轉(zhuǎn)換成本。因此不能用2C的互聯(lián)網(wǎng)思維來做SaaS產(chǎn)品。

而終端使用者的畫像同樣重要，不同角色的需求和使用場景，直接決定了產(chǎn)品的設(shè)計，以及客戶成功過程中的策略差異。

客戶成熟度

成熟度包含幾個方面：認知、策略、人員/組織和工具，通過這幾個維度便可以給客戶做成熟度評估。

如下圖，我也是根據(jù)這些維度，給SaaS企業(yè)做成熟度評估，進而制定不同的客戶成功策略，每一家SaaS企業(yè)都應(yīng)該梳理出一套成熟度

客戶成熟度評估在SaaS商業(yè)運行的每個環(huán)節(jié)都至關(guān)重要。

例如，純粹交易型的銷售逐漸不被市場和客戶待見，顧問式銷售才是人間正道。通過客戶成功成熟度模型，銷售可以準確的把握客戶的能力，進而言之鑿鑿提供相對應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，承擔(dān)效果更佳；

類似，在客戶成功管理中，生命周期管理中的QBR（周期性業(yè)務(wù)復(fù)盤）需要給客戶做全面的成熟度評估，進而制定下一階段的成功或者運營計劃；客戶風(fēng)險管理，更是要根據(jù)客戶的成熟度水平提供個性化的策略，才能有效化解風(fēng)險點。

如下圖，不同成熟的客戶，他們的訴求和企業(yè)的策略，也不盡相同：

• 不成熟：客戶需要大量咨詢、軟件產(chǎn)品只需要簡單和最小可用版、利潤空間和投入產(chǎn)出都很小，建議企業(yè)不要售賣（這就是典型的非理想客戶）
• 低成熟度：同樣只需要簡單和零散的產(chǎn)品功能、以及大量咨詢服務(wù)幫助梳理流程等，總體來看并不是有長期價值的客戶
• 中等成熟度：客戶相對成熟，對咨詢的需求減少許多、對于產(chǎn)品使用和最佳實踐的需求增多、需要更多高級功能滿足業(yè)務(wù)需求，對企業(yè)來說是客戶成功做擴展銷售比較好的對象，客戶生命周期價值也有不斷提高的潛力
• 高成熟度：客戶基本不需要咨詢和服務(wù)、產(chǎn)品使用活躍度和深度都很高、會主動推送企業(yè)開發(fā)更多高級功能、并不斷摸索嘗試試圖從產(chǎn)品中獲取更多價值、企業(yè)可以考慮提高收費，但也帶了運營效率以及定價的壓力

話又說回來，客戶成功的最高境界是在能實現(xiàn)資源最有效的配置的前提下，為客戶提供個性化且有效的解決方案，而成熟度是客戶最重要的一個個性化特征。

理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感

寫到最后，突然意識到，很多人會覺得這太…理想化了吧，我不反駁。但是，我不得不像上次在朋友圈說的，路要腳踏實地的走，還必須仰望星空，才能讓每一步邁得更加堅定。

即便你在銷售端不得不簽下，以及客戶成功端不得不服務(wù)那些不成熟的非理想客戶，你心里要明白，這不是你產(chǎn)品的問題，也不是客戶成功的問題，而是企業(yè)要生存不得不忍受的陣痛。

這讓我聯(lián)想到自己的創(chuàng)業(yè)，也許夢想并不能如所愿直達，我不輕易放棄，我知道你在終點等我。

也借此告訴每個在客戶成功方向苦苦奮斗的人們，雖然道路坎坷，不要放棄。

文： 客戶成功forCS

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