曾田宗昭：商業(yè)新物種“蔦屋書(shū)店”的四層增長(zhǎng)密碼

從互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)展到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不少線下實(shí)體業(yè)都受到了沖擊。蘇寧、國(guó)美這樣的家電巨頭被京東超越；二手經(jīng)紀(jì)公司市場(chǎng)內(nèi)部激斗多年，卻被互聯(lián)網(wǎng)化的貝殼統(tǒng)一了江湖；而世界上最大的提供餐飲服務(wù)的公司是自己并不做飯的美團(tuán)。一時(shí)間，互聯(lián)網(wǎng)化似乎成了企業(yè)占領(lǐng)時(shí)代潮頭的唯一解法。

但是，有一家線下書(shū)店依舊在瘋狂增長(zhǎng)，它被稱為“全球最美書(shū)店”，目前已經(jīng)擁有1800多家門(mén)店，覆蓋用戶數(shù)超過(guò)7000萬(wàn)，而且仍在不斷擴(kuò)張。它就是增田宗昭創(chuàng)辦的蔦屋書(shū)店，日本最大的書(shū)店。它于2020年登陸中國(guó)，在杭州和上海開(kāi)設(shè)了兩家店，很快就成了網(wǎng)紅店。

蔦屋書(shū)店成立于1983年3月24日，至今已接近40年。它經(jīng)歷了影音時(shí)代的高速增長(zhǎng)期，又穿越了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在整個(gè)行業(yè)面臨下行的背景下實(shí)現(xiàn)了個(gè)體的超級(jí)增長(zhǎng)。

2018年，中國(guó)國(guó)內(nèi)實(shí)體書(shū)店經(jīng)營(yíng)規(guī)模比2017年萎縮6.69%，實(shí)體書(shū)店銷量連續(xù)七八年處于負(fù)增長(zhǎng)狀態(tài)，這個(gè)趨勢(shì)至今仍沒(méi)有變化。

蔦屋書(shū)店的所在地日本，每年約有300家書(shū)店面臨倒閉風(fēng)險(xiǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的代表性公司亞馬遜正是以網(wǎng)上賣(mài)書(shū)起家的，書(shū)、電影和音樂(lè)在互聯(lián)網(wǎng)上變得唾手可得。蔦屋書(shū)店與巨頭正面交火，不但存活下來(lái)，還越來(lái)越好，其中一定有什么秘密。我們將層層拆解它的增長(zhǎng)密碼。

第一層密碼：搶占用戶時(shí)間

蔦屋書(shū)店之所以持續(xù)增長(zhǎng)，是因?yàn)樗苊绬?？是的，蔦屋書(shū)店很美。美是“體驗(yàn)”的一部分，網(wǎng)購(gòu)雖然省錢(qián)、省時(shí)間，卻因?yàn)闆](méi)有購(gòu)物場(chǎng)景而缺失了體驗(yàn)，體驗(yàn)恰恰是線下店的優(yōu)勢(shì)。好戰(zhàn)略的反面也是好戰(zhàn)略，如果線下店不能比網(wǎng)購(gòu)更快、更便宜，那么為什么不向另一個(gè)方向發(fā)展，往“更極致的體驗(yàn)”上努力呢？

蔦屋書(shū)店走的是千店千面的路線，每一家店都要針對(duì)當(dāng)?shù)厝巳哼M(jìn)行調(diào)研和定位，結(jié)合地理位置，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化運(yùn)營(yíng)。雖然現(xiàn)在它已經(jīng)擁有超過(guò)1800家門(mén)店，人們卻很難找到兩家完全一樣的店面。

比如，代官山店的目標(biāo)人群是有錢(qián)有閑的老年人，店內(nèi)就會(huì)有專門(mén)給老年女性做美容的美容院、方便老人給兒孫買(mǎi)禮物的環(huán)保玩具專賣(mài)店、寵物醫(yī)院以及方便老年人上下出租車的專門(mén)區(qū)域。銀座店則主要吸引年輕人，不僅室內(nèi)場(chǎng)景設(shè)置非常像現(xiàn)代美術(shù)館，還有各種藝術(shù)裝置。同時(shí)，不同門(mén)店內(nèi)的書(shū)籍類型幾乎完全不同。

增田宗昭要求新店負(fù)責(zé)人搬到店附近居住，以便最及時(shí)地感受周圍用戶的體驗(yàn)。這樣一來(lái)，不同店面不僅能給目標(biāo)人群提供最適合、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，還能帶來(lái)引流效果，讓用戶去不同的店面打卡。

為了提升用戶體驗(yàn)，蔦屋書(shū)店做了很多超出用戶預(yù)期的事情。比如，大部分商品都沒(méi)有價(jià)格牌、不設(shè)置傳統(tǒng)的收銀臺(tái)、沒(méi)有推銷海報(bào)、不打廣告，這一切安排都是為了讓用戶獲得更好的沉浸式體驗(yàn)，將用戶的時(shí)間留在這里。

第二層密碼：書(shū)+X

增田宗昭說(shuō)：“對(duì)顧客而言，有價(jià)值的不是作為物體的書(shū)，而是包含在書(shū)中的提案。”

傳統(tǒng)的線下零售是“所見(jiàn)即所得”，即商店擺什么就賣(mài)什么。但蔦屋書(shū)店的邏輯是，先通過(guò)書(shū)籍創(chuàng)造需求，再通過(guò)關(guān)聯(lián)陳列，讓用戶為自己突然產(chǎn)生的消費(fèi)沖動(dòng)買(mǎi)單。在蔦屋書(shū)店里，健康類書(shū)架后面就是跑步機(jī)，美容書(shū)后面就是美容商品，唱片區(qū)后面是唱片店，而旅游區(qū)書(shū)架后設(shè)有一個(gè)專門(mén)的柜臺(tái)，提供個(gè)性化的旅游計(jì)劃。

用戶要的不是書(shū)，而是書(shū)中揭示的生活，這是增田宗昭與他人不一樣的洞察。在蔦屋書(shū)店里，書(shū)不僅是用來(lái)售賣(mài)的商品，更是制造需求的工具。用增長(zhǎng)的語(yǔ)言表述，書(shū)是“引流品”。通過(guò)配套場(chǎng)景式的商品陳列，用戶的消費(fèi)沖動(dòng)很容易得到即時(shí)滿足，客單價(jià)進(jìn)一步提升，蔦屋書(shū)店將線下店的“場(chǎng)景優(yōu)勢(shì)”放到了最大。

如此，書(shū)變成了生活方式的入口。

增田宗昭還說(shuō)過(guò)另外一句看起來(lái)違反常識(shí)的話：“很多書(shū)店之所以活不下去，就是因?yàn)樗鼈冊(cè)凇u(mài)書(shū)’?！?/p>

增田宗昭說(shuō)的沒(méi)錯(cuò)，只賣(mài)書(shū)恰恰是傳統(tǒng)書(shū)店活不下去的原因。蔦屋書(shū)店打造的并不是賣(mài)書(shū)的場(chǎng)域，甚至也不是賣(mài)貨的“賣(mài)場(chǎng)”，而是“買(mǎi)場(chǎng)”。

一賣(mài)一買(mǎi)不僅僅是字眼轉(zhuǎn)換，更是經(jīng)營(yíng)思維的轉(zhuǎn)變。賣(mài)場(chǎng)是供給視角，企業(yè)要將貨品賣(mài)出去，考慮的必然是供應(yīng)鏈效率和用戶轉(zhuǎn)化效率；而買(mǎi)場(chǎng)是需求視角，企業(yè)要從用戶的角度考慮問(wèn)題，用戶到底要什么？用戶買(mǎi)某個(gè)產(chǎn)品的待辦任務(wù)是什么？

有一個(gè)案例能充分體現(xiàn)增田宗昭的“買(mǎi)場(chǎng)思維”。2015年，蔦屋家電在廣島的二子玉川店開(kāi)業(yè)。人們能夠想象的家電賣(mài)場(chǎng)的樣子無(wú)非是裝修很好、產(chǎn)品很多，但都按品類擺放：某面墻掛滿了電視機(jī)，某排貨架上全是音箱，旁邊還有一個(gè)區(qū)域是所有的廚房家電。這種排列方式的隱含假設(shè)是“用戶想要買(mǎi)的是某件商品”。

蔦屋家電的設(shè)計(jì)理念完全不同，賣(mài)場(chǎng)的商品并不是按照品類擺放的。設(shè)計(jì)師將它們?cè)O(shè)計(jì)組合成了各種可能的生活場(chǎng)景，用戶在店里就可以看到想象中生活的樣子?！笆\屋家電不是提供10000種商品，而是提供100種生活。”

不與網(wǎng)購(gòu)比“省錢(qián)省力”，而是讓用戶為了這份優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)心甘情愿地“費(fèi)錢(qián)費(fèi)力”，蔦屋做到了。

所以，從賣(mài)場(chǎng)到買(mǎi)場(chǎng)，從賣(mài)書(shū)到賣(mài)書(shū)中的生活方式，“書(shū)+X”的模型就是蔦屋書(shū)店的增長(zhǎng)密碼了嗎？

這好像仍然沒(méi)有解決書(shū)店的成本結(jié)構(gòu)問(wèn)題。很多中國(guó)的實(shí)體書(shū)店也是以“書(shū)店+咖啡館”的方式運(yùn)營(yíng)的，但很難有一家可以實(shí)現(xiàn)蔦屋書(shū)店的規(guī)模。從“買(mǎi)者”的視角去設(shè)計(jì)用戶體驗(yàn)、拉長(zhǎng)用戶停留時(shí)間，與快速賣(mài)貨、提升周轉(zhuǎn)率的零售基本邏輯并不相容。

所以，在“書(shū)+X”這種經(jīng)營(yíng)表象之下，必然還有一種更深層的經(jīng)營(yíng)理念，這才是蔦屋書(shū)店取得成功的真正原因。這個(gè)原因是什么呢？這要從CCC講起。

第三層密碼：CCC的“Buff”加持

CCC是蔦屋書(shū)店的母公司，全名是“Culture Convenience Club”，直譯成中文是“文化便利俱樂(lè)部”。

最開(kāi)始，蔦屋書(shū)店只是開(kāi)在日本枚方市的一家經(jīng)營(yíng)CD、DVD和書(shū)籍的小店，后來(lái)通過(guò)連鎖加盟一直開(kāi)店，開(kāi)到了1000多家。它的品牌名也不是人們現(xiàn)在看到的中文繁體版“蔦屋書(shū)店”，而是TSUTAYA。

有人會(huì)誤以為1000多家蔦屋的店面都是“最美書(shū)店”，其實(shí)不然，人們經(jīng)常去打卡的和在媒體上看到的非常漂亮的大店是蔦屋書(shū)店的一種店型，叫T-SITE。代官山店、銀座店以及中國(guó)杭州天目里店和上海上生·新所蔦屋書(shū)店都是這種店型。這種店有20多家，其他更多的1000多家是名為T(mén)SUTAYA的商場(chǎng)店。

縱觀蔦屋書(shū)店的發(fā)展歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)，它在不斷整合并納入新的要素。2003年，它把咖啡加入書(shū)店；2013年，它融入公共設(shè)施中；2015年，它把書(shū)店和家電組合在一起，甚至還建造了多家圖書(shū)館。

我們?cè)缫呀?jīng)不能用書(shū)店來(lái)描述這家公司了。CCC作為蔦屋書(shū)店的母公司，成立于1985年，比第一家店晚兩年誕生。CCC目前已經(jīng)擁有多家子公司，包括設(shè)計(jì)公司、娛樂(lè)公司、市場(chǎng)營(yíng)銷公司、做連鎖加盟的TSUTAYA公司和T-MEDIA公司。代官山店這樣的T-SITE店與出租音像書(shū)籍的TSUTAYA店甚至不屬于同一家子公司，T-SITE店與圖書(shū)館等分店屬于設(shè)計(jì)公司。

目前在CCC的公司架構(gòu)里，代表了對(duì)外形象的、擁有“最美書(shū)店”稱號(hào)的設(shè)計(jì)公司其實(shí)是虧損的。這并不讓人感到意外，從前面的分析當(dāng)中我們就可以看出，書(shū)店的成本結(jié)構(gòu)怎么算都無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利。

CCC并非沒(méi)有受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。做線下連鎖加盟的TSUTAYA公司在集團(tuán)內(nèi)的營(yíng)收占比從60%下降到30%以下。真正賺錢(qián)的是市場(chǎng)營(yíng)銷公司，其特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了整個(gè)蔦屋書(shū)店接近80%的收入，每年還有8%~9%的增長(zhǎng)。

市場(chǎng)營(yíng)銷公司運(yùn)營(yíng)的核心抓手是T卡。T卡對(duì)于CCC非常重要，它本身是蔦屋書(shū)店的借書(shū)卡，用戶可以使用T卡來(lái)借書(shū)。后來(lái)，蔦屋書(shū)店的分店開(kāi)得多了，使用T卡的用戶也多了。

有一次，增田宗昭忽然意識(shí)到，人們?yōu)槭裁匆b這多么卡片？用一張卡把各種卡集成在一起不好嗎？這便是T卡開(kāi)放的開(kāi)始，也是大發(fā)展的開(kāi)始。

目前，T卡接入了10萬(wàn)家以上的加盟企業(yè)和超過(guò)100萬(wàn)家店鋪，包括酒店、服裝店、銀行、汽車公司、超市、餐廳、加油站、便利店、藥妝店、CD店等，涵蓋了人們生活的方方面面。

CCC的T卡并不是輕輕松松就獲得了今天的地位。首先，在2003年T卡開(kāi)始發(fā)行的時(shí)候，蔦屋書(shū)店本身的用戶量已經(jīng)很大，這才能吸引其他商家與它合作。其次，蔦屋書(shū)店真的把T卡當(dāng)作一個(gè)戰(zhàn)略級(jí)的舉措來(lái)推行。

所以，蔦屋書(shū)店漂亮的增長(zhǎng)曲線并不是書(shū)店本身帶來(lái)的，而是源于CCC整體的增長(zhǎng)。其中有80%來(lái)自以T卡為引擎的特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)通過(guò)通用積分卡網(wǎng)羅了日本上百萬(wàn)家店鋪，形成了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

這才是蔦屋書(shū)店的增長(zhǎng)密碼！書(shū)店只是CCC業(yè)務(wù)中的一環(huán)。

企業(yè)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)形成護(hù)城河，囊括越來(lái)越多的利益方；商家越多，用戶越有價(jià)值，用戶就越多；用戶越多，就會(huì)有越多的商家愿意加入。一旦突破閾值，企業(yè)就形成了一個(gè)自增長(zhǎng)的飛輪。

第四層密碼：海量用戶數(shù)據(jù)

當(dāng)T卡漸成氣候，蔦屋書(shū)店不僅僅可以形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，鎖定更多用戶，更重要的是，它可以借此獲取海量用戶數(shù)據(jù)。

蔦屋書(shū)店可以在開(kāi)店之前，對(duì)用戶群體進(jìn)行精準(zhǔn)畫(huà)像，并根據(jù)畫(huà)像對(duì)店面進(jìn)行設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)。開(kāi)始運(yùn)營(yíng)之后，它還可以使用專門(mén)的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，實(shí)時(shí)記錄、存儲(chǔ)、分析讀者的購(gòu)書(shū)情況，更好地了解用戶偏好，及時(shí)調(diào)整選書(shū)方案，同時(shí)豐富自己的數(shù)據(jù)庫(kù)。

數(shù)據(jù)作為一種生產(chǎn)要素，會(huì)越用越多，產(chǎn)生指數(shù)級(jí)價(jià)值，導(dǎo)致領(lǐng)先的公司越來(lái)越領(lǐng)先。每家合作公司提供數(shù)據(jù)給蔦屋書(shū)店，又從蔦屋書(shū)店的數(shù)據(jù)中受益（在法律允許的情況下）。百萬(wàn)家店實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的對(duì)接，幾乎畫(huà)出了消費(fèi)者的整個(gè)人生。

T卡的數(shù)據(jù)不僅僅被蔦屋書(shū)店自己應(yīng)用，還會(huì)被輸出給合作公司，幫它們做用戶洞察，提供決策依據(jù)。隨著社會(huì)多元化進(jìn)程的推進(jìn)，每個(gè)人的收入不一樣，所選擇的生活方式自然也不一樣。

T卡的任務(wù)就是把多樣化的商品和多樣化的人群相匹配，為他們提供不同生活方式的提案。這張卡可以得到類似“喜歡某類音樂(lè)的人經(jīng)常會(huì)在這樣的地方吃早餐”的傾向性結(jié)論，讓顧客的形象變得立體起來(lái)，使企業(yè)可以通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)更了解消費(fèi)者。這是不是有點(diǎn)兒眼熟？這不正是中國(guó)幾家大互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)在做的“大數(shù)據(jù)人工智能推薦”嗎？而蔦屋書(shū)店從十幾年前就開(kāi)始布局了，它的數(shù)據(jù)采集是從線下消費(fèi)場(chǎng)景開(kāi)始的。

通過(guò)用戶數(shù)據(jù)回答問(wèn)題，并用強(qiáng)大的供應(yīng)鏈解決問(wèn)題，這才是蔦屋書(shū)店的核心價(jià)值。從這個(gè)意義上講，CCC是一家大數(shù)據(jù)賦能的極難被替代的咨詢策劃公司。

復(fù)雜度極高的商業(yè)邏輯一環(huán)套一環(huán)，我們畫(huà)出了蔦屋書(shū)店的增長(zhǎng)飛輪。

蔦屋書(shū)店的增長(zhǎng)飛輪：

增田宗昭說(shuō)：“做企劃才是CCC的本行，書(shū)籍、音樂(lè)都只是踐行它的方法。”

增田宗昭對(duì)CCC公司的愿景是，它必須成為全球第一的企劃公司，而不是書(shū)店、唱片店之類的。他很清楚，有海量用戶數(shù)據(jù)在手，公司已經(jīng)完全不需要害怕競(jìng)爭(zhēng)。

怎么基于數(shù)據(jù)分析做好研究、服務(wù)與賦能才是他最關(guān)心的事情。因此，“企劃”的重要性不言而喻。

CCC目前擁有超過(guò)120家子公司，它從2018年開(kāi)始便決定今后只做三件事：創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)讓消費(fèi)者快樂(lè)，活用數(shù)據(jù)讓消費(fèi)者快樂(lè)，提供內(nèi)容讓消費(fèi)者快樂(lè)。

我們終于找到了蔦屋書(shū)店的增長(zhǎng)密碼以及它的戰(zhàn)略邏輯—“向生活提案”。在這個(gè)邏輯之下，一些看似在商業(yè)上難以解釋的行為都順理成章了。

比如，代官山店明顯虧損，CCC為什么還要開(kāi)呢？在單店的背景下，這個(gè)商業(yè)模式不成立，把它放在CCC的戰(zhàn)略全盤(pán)上就好理解了：代官山等T-SITE店是CCC的廣告，是CCC在向客戶證明自己的“提案能力”，虧損的部分可以算作廣告支出。

“向生活提案”是蔦屋書(shū)店的品牌主張。表面上它的業(yè)務(wù)多種多樣，有書(shū)店，有家電，有圖書(shū)館，有T卡，有出版，甚至還可以郵寄DVD，看不出有什么關(guān)聯(lián)性，其實(shí)這些業(yè)務(wù)底層有一個(gè)共同的價(jià)值主張：將生活浪費(fèi)在美好的事物上。

“創(chuàng)造美好的時(shí)光。”從第一家店開(kāi)始，增田就開(kāi)始秉承這個(gè)理念了。那還是在小城枚方，他們嘗試將CD、DVD和書(shū)進(jìn)行組合，這樣商品是可以聯(lián)動(dòng)的，能讓用戶的一整段時(shí)光都留在這里，而不是買(mǎi)了東西匆匆走掉。在這之前，市場(chǎng)上只有單獨(dú)的DVD店、CD店和書(shū)店。

再比如前面提到的“書(shū)+X”模式，其初心也不是賣(mài)更多貨，而是讓用戶有回到家的感覺(jué)。用戶感覺(jué)舒服，自然便會(huì)留得久。

正如增田所說(shuō)：“文化就是逗留，逗留多就是用戶黏性強(qiáng)。真正的氛圍文化，就在你愿意花時(shí)間的地方，即使浪費(fèi)時(shí)間也在所不惜，因?yàn)榘褧r(shí)間浪費(fèi)在美好的事情上，本身就是一件賞心悅目的事?！?/p>

我們開(kāi)玩笑說(shuō)星巴克有氣氛組，沒(méi)想到這早就是蔦屋書(shū)店追求的理念了?！靶什粠?lái)幸福，要做讓人感到幸福的事情。”一家不追求效率的公司，卻實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)性的增長(zhǎng)，這件事情本身就值得我們反思，一定是時(shí)代發(fā)生了什么我們沒(méi)有注意到的細(xì)微變化。

我們把維度提升一些來(lái)看，消費(fèi)社會(huì)一般會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段。

第一個(gè)階段叫供給稀缺階段，即企業(yè)只要有產(chǎn)品就能賣(mài)出去。比如美國(guó)早年的T型車，我國(guó)在20世紀(jì)80年代的電視機(jī)、洗衣機(jī)、自行車，重點(diǎn)都在生產(chǎn)。后來(lái)，生產(chǎn)力提升，物質(zhì)開(kāi)始豐富，多個(gè)產(chǎn)品需要爭(zhēng)奪同一個(gè)用戶，消費(fèi)社會(huì)就會(huì)進(jìn)入第二個(gè)階段，也就是選擇便利階段。

營(yíng)銷和品牌都在這個(gè)階段發(fā)揮了巨大作用，幫助用戶降低選擇成本。但這個(gè)階段仍以大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)品滿足相似需求為主。隨著生產(chǎn)力繼續(xù)提升，社會(huì)來(lái)到了第三階段，也就是個(gè)性消費(fèi)階段。文化認(rèn)同從大到國(guó)家、年齡代際細(xì)分到一個(gè)個(gè)小的圈層，甚至每個(gè)人都有自我追求和自我主張。

企業(yè)需要大規(guī)模地滿足個(gè)性化需求，目前興起的人工智能技術(shù)正在朝這個(gè)方向邁進(jìn)。新時(shí)代的大眾品牌必將慢慢變少，市場(chǎng)上會(huì)涌現(xiàn)出更多的圈層品牌。

品牌的三大作用是記憶、信任代償和文化認(rèn)同。前兩個(gè)作用將會(huì)慢慢消逝，唯有文化認(rèn)同價(jià)值不但不會(huì)消失，還會(huì)愈加豐富。

日本的消費(fèi)社會(huì)正從第二階段走向第三階段，蔦屋書(shū)店的經(jīng)營(yíng)模式滿足了這個(gè)社會(huì)變遷的需求。中國(guó)的消費(fèi)社會(huì)也正向第三階段過(guò)渡，十九大報(bào)告提出，中國(guó)特色社會(huì)主義進(jìn)入新時(shí)代，我國(guó)社會(huì)的主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為“人民日益增長(zhǎng)的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾”。

因此，滿足個(gè)性消費(fèi)的產(chǎn)品將有實(shí)現(xiàn)爆發(fā)性增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

2.蔦屋書(shū)店的增長(zhǎng)策略：

最后，我們盤(pán)點(diǎn)一下可以從這個(gè)案例中借鑒的增長(zhǎng)策略。

第一，價(jià)值破局。

真正實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期增長(zhǎng)的公司，無(wú)不實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)新。面對(duì)同一批用戶，它們挖掘到了與其他公司不同的價(jià)值點(diǎn)，并將價(jià)值點(diǎn)呈現(xiàn)出來(lái)。

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，物質(zhì)極大豐富，信息極大充盈，有人通過(guò)提供更快、更多、更便宜的產(chǎn)品或服務(wù)取得了成功。當(dāng)人類的某一個(gè)方向的需求被極大滿足時(shí)，另外一個(gè)方向的需求便會(huì)出現(xiàn)稀缺。

“網(wǎng)絡(luò)時(shí)代電商不能做什么，這就是我們戰(zhàn)勝它的理由?！被谶@個(gè)認(rèn)知，增田宗昭走出了不一樣的路。

智能手機(jī)提供虛擬空間，提供極速連接，但永遠(yuǎn)無(wú)法模仿心情和感覺(jué)的效果，無(wú)法提供即時(shí)性的達(dá)人服務(wù)，也無(wú)法創(chuàng)造人來(lái)人往的真實(shí)空間。從虛擬回歸真實(shí)，在真實(shí)中創(chuàng)造極致體驗(yàn)，是蔦屋書(shū)店提供的獨(dú)特價(jià)值。

蔦屋作為書(shū)店與普通書(shū)店和亞馬遜一樣，但它面向消費(fèi)者提供了不同的價(jià)值主張。雖然蔦屋書(shū)店本身的商業(yè)邏輯復(fù)雜性更高，售賣(mài)圖書(shū)音像制品并不是它營(yíng)收的主要來(lái)源，但其后續(xù)商業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)依托于前端對(duì)消費(fèi)者價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)。

有趣的是，蔦屋書(shū)店的成功并非為了應(yīng)對(duì)亞馬遜的崛起，它比亞馬遜存在的時(shí)間更長(zhǎng)。它只是一直遵從自己的核心理念，在互聯(lián)網(wǎng)沖擊來(lái)臨的時(shí)候，它沒(méi)有屈從，而是強(qiáng)化了原有優(yōu)勢(shì)。

第二，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，指一個(gè)系統(tǒng)里要素的效用與其他要素的數(shù)量正相關(guān)。也就是說(shuō)，在一個(gè)系統(tǒng)里增加要素，對(duì)其他要素以及整個(gè)系統(tǒng)都有好處。

蔦屋書(shū)店的T卡業(yè)務(wù)具有明顯的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)特征，也是CCC營(yíng)收的主要驅(qū)動(dòng)力。有更多的用戶，就會(huì)有更多商家愿意加入，而更多商家加入對(duì)用戶來(lái)說(shuō)更加便利，用戶因此效用增加；用戶的行為被記錄得越多，數(shù)據(jù)便積累越多，更多的數(shù)據(jù)又帶來(lái)更深刻的用戶洞察，指導(dǎo)商家做經(jīng)營(yíng)決策。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是商業(yè)模式的放大器，一旦突破閾值，便會(huì)以巨大的勢(shì)能裹挾社會(huì)資源，讓它們成為利益共同體。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的形成過(guò)程漫長(zhǎng)而隱秘，人們?cè)诙唐趦?nèi)往往看不到明顯效果，但它一旦產(chǎn)生作用，別人就很難再追。

第三，留存為先：流量思維PK超級(jí)用戶思維。

企業(yè)與電商對(duì)抗，就要應(yīng)用與電商相反的策略。電商的基本邏輯還是效率為主，以“多快好省”為代表，淘寶實(shí)現(xiàn)了“多”，京東實(shí)現(xiàn)了“快”和“好”，拼多多則實(shí)現(xiàn)了“省”。

但事情正在發(fā)生變化，馬云在一次公開(kāi)演講中提到，每天晚上天貓和淘寶上有1700萬(wàn)人在瀏覽了頁(yè)面后，什么都不買(mǎi)就走了，他們就逛逛。他們不追求多、快、好、省中的任何一個(gè)，就是來(lái)看看。這證明有大量的用戶并非一直在追求效率。

效率是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的“不得不”，但生活是反效率的。蔦屋書(shū)店敏銳地洞察到了這一點(diǎn)。

蔦屋書(shū)店是先做用戶洞察，千店千面是表象，每家店都在隨著周圍用戶的需求不斷變動(dòng)，以用戶為軸，滿足店面周圍用戶各種各樣的需求，這是超級(jí)用戶思維。

用蔦屋書(shū)店的語(yǔ)言來(lái)表述，流量思維就是賣(mài)場(chǎng)思維，計(jì)算公式是流量×轉(zhuǎn)化率。流量思維夯實(shí)的核心能力是供應(yīng)鏈管理能力和流量運(yùn)營(yíng)能力，企業(yè)賺取差價(jià)。

而超級(jí)用戶思維是買(mǎi)場(chǎng)思維，是企業(yè)將自己打造成生活方式的入口，計(jì)算公式是CAC/LTV。買(mǎi)場(chǎng)思維夯實(shí)的核心能力是洞察力和提案力。在這個(gè)場(chǎng)域里，用戶愿意為新增的情緒價(jià)值買(mǎi)單。

基于流量思維的書(shū)店運(yùn)營(yíng)模式：用心理賬戶可以很好地解釋這種情況，當(dāng)蔦屋家電提供的不是10000種商品而是100種生活時(shí)，在用戶心中，一個(gè)賬戶是某臺(tái)家電值多少錢(qián)，另外一個(gè)賬戶是某種生活值多少錢(qián)，他的付費(fèi)意愿顯然是不同的。

第四，認(rèn)知升級(jí)。

最后，我們用本質(zhì)思考的方法，將蔦屋書(shū)店的幾層經(jīng)營(yíng)邏輯做一下整體梳理。希望讀者能再次意識(shí)到，對(duì)一個(gè)行業(yè)的本質(zhì)認(rèn)知不同，企業(yè)得出的經(jīng)營(yíng)策略就不同，導(dǎo)出的戰(zhàn)略邏輯和路徑也不同。

問(wèn)題是，蔦屋書(shū)店做的是一種什么生意？

第一層，我們可以把它理解成書(shū)店生意。其核心的經(jīng)營(yíng)策略是一端抓住供應(yīng)鏈，一端做好流量。早期的蔦屋書(shū)店確實(shí)是這樣的，它出租書(shū)籍和音像制品，通過(guò)不斷加盟覆蓋更多人群。

第二層，我們把它理解成“書(shū)+X”模式，即將書(shū)作為引流品，引出“書(shū)中的提案”。賣(mài)書(shū)只是入口，更重要的是賣(mài)里面的生活方式：藝術(shù)、旅游、健康……這樣可以提升客單價(jià)。這種模式的核心是塑造場(chǎng)域，將蔦屋書(shū)店變成生活方式入口，以“買(mǎi)場(chǎng)思維”讓用戶感覺(jué)舒適，愿意停留。

第三層，我們把它理解成數(shù)據(jù)公司。這一層是蔦屋能夠生存下來(lái)的重要原因。T卡剛推出時(shí)本沒(méi)有被賦予如此重大的戰(zhàn)略意義，增田只是想解決人們錢(qián)包里卡片太多的問(wèn)題，卻意外地形成了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。此處還需要匹配極強(qiáng)的技術(shù)能力，以采集和處理數(shù)據(jù)。

第四層，我們把它理解成咨詢公司。個(gè)體或許擁有完成幾個(gè)項(xiàng)目的咨詢能力，但大規(guī)模的咨詢能力必須依靠海量的數(shù)據(jù)。這時(shí)企業(yè)要匹配的能力是洞察力和提案力。

這幾條邏輯疊加起來(lái)，便是蔦屋書(shū)店走到現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)邏輯。

人們?cè)敢鈱r(shí)間浪費(fèi)在美好的事物上，而蔦屋書(shū)店就會(huì)創(chuàng)造美好事物。

蔦屋書(shū)店已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)，我們?nèi)绾闻袛嗨谥袊?guó)的發(fā)展走向？按照上面的層次邏輯，我們很容易可以得出結(jié)論：它作為網(wǎng)紅打卡點(diǎn)沒(méi)有問(wèn)題；按它已經(jīng)擁有的提案能力，做咨詢業(yè)務(wù)似乎也走得通；但想在中國(guó)形成類似 T 卡的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，它幾乎沒(méi)有可能。

支付寶、微信、京東甚至愛(ài)奇藝都比它更有機(jī)會(huì)。支付寶與微信已經(jīng)具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，蔦屋書(shū)店這條道路也許可以讓其他中國(guó)企業(yè)獲得某種啟發(fā)。