品牌定位三葉草｜知愚品牌定位

儒學(xué)的核心是良知，定位的核心是心智

科特勒說，營銷是一個充滿活力、不斷變化的領(lǐng)域。他也做到了知行合一，《營銷管理》自1967年出版，至今已經(jīng)更新了15版。

定位理論的22本書本質(zhì)上也是一個不斷升級的過程。它從一個廣告方法，到品牌方法，再到戰(zhàn)略方法，50多年的時間里吸收了波特的配稱理論、德魯克的管理理論和科特勒的營銷理論，不斷完善自己的理論體系。

不同之處在于《營銷管理》是一本書不斷出新版本，定位叢書是一本接一本地出版。

定位叢書有時候是在打補丁，如《重新定位》《人生定位》；有時候是在重復(fù)，如《22條商規(guī)》《互聯(lián)網(wǎng)商規(guī)11條》《特勞特營銷十要》；有時候是在升級，如《營銷革命》《商戰(zhàn)》《品牌的起源》。

總體來說，一本接一本的定位圖書是一個理論的螺旋式上升的過程。雖然22本書看起來很多，但如果把握核心原則就容易理解整個體系。

就像儒家學(xué)說林林總總，鉆之彌深，把握一個 “良知” 就能統(tǒng)領(lǐng)全貌，豁然開朗。定位理論貌似復(fù)雜，把握 “心智” 這一個要素就能庖丁解牛，迎刃而解。

定位理論如果說有三個元素，那就是心智、競爭和自身實力，如果說有兩個因素那就是心智和自身實力，此時競爭元素在心智元素內(nèi)。

如果說只有一個因素，那就是心智。此時企業(yè)的自身實力，也都是為了在心智中占據(jù)一個優(yōu)勢位置。

曾鳴、江南春、鄧德隆、韋爾奇等人的理論內(nèi)核一致

我們看定位理論的定位四步法：

定位四步法主要有以下步驟：識別據(jù)以定位的可能性競爭優(yōu)勢，選擇正確的競爭優(yōu)勢，有效地向市場表明企業(yè)的市場定位，圍繞定位開展戰(zhàn)略配稱。

第一步，分析整個外部環(huán)境，確定“我們的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什么?！薄　?/p>

第二步，避開競爭對手的顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優(yōu)勢位置——定位。

第三步，為這一定位尋找一個可靠的證明——信任狀。

第四步，將這一定位整合進(jìn)企業(yè)內(nèi)部運營的方方面面，特別是傳播上有足夠的資源，以將這一定位植入顧客的心智。

定位四步的后兩步可以歸結(jié)為企業(yè)配稱。

第一步雖然只說競爭沒有提到心智，其實這里的說的競爭，是競爭對手在心智中的位置。而并不是指競爭對手的內(nèi)部企業(yè)實力如何。如果一家企業(yè)內(nèi)部管理很好，但是在心智中沒有位置，那么不等于有競爭實力。

定位第一步說，分析整個外部環(huán)境，確定“我們的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什么?！币呀?jīng)包含了心智、競爭環(huán)境的因素。

第二步，避開競爭對手的顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優(yōu)勢位置——定位。繼續(xù)說競爭環(huán)境因素。

江南春和馮衛(wèi)東的總結(jié)更加簡潔易懂好記，這也是長期處于一線的人才會有的敏感直覺，和口語化的總結(jié)能力。

杰克·韋爾奇如何制定戰(zhàn)略

關(guān)于杰克·韋爾奇，很多人都知道他 “數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)戰(zhàn)略，在全球范圍內(nèi)做不到數(shù)一數(shù)二位置的產(chǎn)品都要砍掉，集中全力發(fā)展有潛力的產(chǎn)品。

這個企業(yè)戰(zhàn)略是被迫做出的。70年代的日本制造業(yè)騰飛，推向市場的產(chǎn)品非常便宜，極大地沖擊了通用集團的業(yè)務(wù)。減少浪費降低成本，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部管理是日本企業(yè)特別擅長的，甚至出現(xiàn)日本制造的售價低于美國制造的成本的現(xiàn)象。

這樣的競爭環(huán)境迫使美國制造不得不做出選擇。集中資源在自己更有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)上。那么如何制定企業(yè)戰(zhàn)略，韋爾奇說了三個步驟：為生意制定一個大方向；把合適的人放在合適的位置上；持續(xù)地優(yōu)化實戰(zhàn)經(jīng)驗。

關(guān)鍵在第一步，如何制定一個大方向?？纯错f爾奇給出的辦法：

PPT 1：今天的競技場是什么樣的？

1. 在你所屬的行業(yè)里，都有些什么樣的競爭對手，它們是大是小，是新企業(yè)還是老公司？

2. 在全球市場和每個國家的市場里，這些企業(yè)各自占有多大的份額？你的企業(yè)對哪個市場更擅長？

3. 這個行業(yè)有什么特征？是大眾化的，高附加值的，還是介于這兩者之間？是長周期的，還是短周期的？它處在行業(yè)增長曲線的什么位置？決定利潤率的主要因素是什么？

4. 每個競爭者的優(yōu)勢和劣勢有哪些？他們的產(chǎn)品是否出色？各自在研發(fā)上花了多大力氣？各個對手的銷售能力如何？其企業(yè)文化在多大程度上是業(yè)績導(dǎo)向的？

5. 這個行業(yè)的主要顧客有哪些，他們有怎樣的購買方式？

PPT 2：最近的競爭形勢如何？

1. 過去一年里，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格局的舉動？

2. 是否有人引進(jìn)了可以改變游戲局面的新產(chǎn)品、新技術(shù)或者新的銷售渠道？

3. 是否出現(xiàn)了新的進(jìn)入者，它在去年的業(yè)績?nèi)绾危?/p>

PPT 3：你的近況如何？

1. 過去一年，你的表現(xiàn)對市場競爭格局有何影響？

2. 你是否收購了企業(yè)，引進(jìn)了新產(chǎn)品，挖走了對手的主要銷售人員，或者從某家創(chuàng)新企業(yè)得到了一項新技術(shù)的特許權(quán)？

3. 你是否失去了過去的某些競爭優(yōu)勢——一位杰出的銷售經(jīng)理，一種特殊產(chǎn)品，或者一項專有技術(shù)？

PPT 4：有哪些潛在的變量？

1. 在下一年，你最擔(dān)心什么——競爭對手有沒有可能做出什么事情，把你封殺出局？

2. 你的對手可能推出什么樣的新產(chǎn)品和新技術(shù)，甚至改變游戲規(guī)則？

3. 會不會發(fā)生針對你的兼并收購？

PPT 5：你有什么勝招？

1. 你能做些什么來改變競爭格局——企業(yè)兼并、新產(chǎn)品，還是全球化？

2. 怎樣做才能讓顧客保持黏性，比以前更忠實于你，比依賴別人更依賴你？

我們發(fā)現(xiàn)，除了第四條，其余的內(nèi)容都是在談競爭、談自身實力和消費者需求。韋爾奇認(rèn)為制定戰(zhàn)略的要義，就是分析競爭對手，看看哪些自己能做得更好，就聚焦資源去做，哪些自己做不到最好，就果斷舍棄。

如果你足夠細(xì)心，會發(fā)現(xiàn)定位三原則里忽略了一個要素：外部環(huán)境的變化。也就是韋爾奇說的潛在的變量。因為定位理論的前提是在一個確定的競爭環(huán)境內(nèi)贏得競爭，競爭之外的變化往往被忽視。

3C戰(zhàn)略模型

戰(zhàn)略三角模型由大前研一提出，他強調(diào)成功戰(zhàn)略有三個關(guān)鍵因素，在制定任何經(jīng)營戰(zhàn)略時，都必須考慮這三個因素。

即公司自身（Corporation）、顧客（Customer）、 競爭對手（Competition）。只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。大前研一將這三個關(guān)鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。

——維基百科

出身麥肯錫的大前研一提出的戰(zhàn)略模型，也跟定位理論的方法一致?？梢妼τ谡嫦嗟奶剿鳎總€人的表達(dá)方式盡管不同，內(nèi)在是一致的。

用這個模型可以解釋很多看似矛盾的現(xiàn)象。例如是不是已經(jīng)占據(jù)的定位，其他人絕不可能搶占呢？如果你實力足夠強大，對方又在犯錯（如品牌延伸），是可以占據(jù)的。這個要看競爭形勢。

三星集團為什么可以品牌延伸？因為在韓國造船、手機、酒店等行業(yè)，三星的實力足夠大，確實做什么都可以。但是在中國的手機行業(yè)就不行，因為競爭環(huán)境的不同。三星的芯片叫三星獵戶座，顯然在華為鴻蒙面前三星不敢像在韓國那么任性。

方太為什么還在做燃?xì)庠睢⑾竟?？首先方太在燃?xì)庠?、消毒柜品類不做宣傳，心智干擾小，其次主要對手老板電器也在這樣做，競爭環(huán)境允許。同理可以解釋小米的品牌延伸。

但是在大品類，如洗碗機方太最好啟用新品牌，因為大品類心智關(guān)注度高未來競爭激烈，應(yīng)該提前做好準(zhǔn)備。

就像小米在電商品類啟用 “有品” 的新品牌，在電商品類競爭足夠激烈，小米不能那么任性，必須要尊重心智規(guī)律。在插線板、旅行箱、充電寶、數(shù)據(jù)線這些小品類，競爭不激烈或者并不是小米的戰(zhàn)略重心，就可以放肆一點。

說到底，都是因為競爭和心智。美團進(jìn)軍出行市場，沒有啟用新品牌，因為要刻意制造“美團 vs 滴滴”的競爭局面，吸引關(guān)注。

并不是王興不懂定位，而是考慮了競爭環(huán)境之后的決策：滴滴在出行市場一家獨大，美團在外賣市場如日中天，從滴滴身上爭取更多心智資源才是重點。

我們認(rèn)為，定位是必要的，不管企業(yè)有沒有意識到自己的定位，他都是在定位自己。但是在定位之上，是企業(yè)自身、顧客和競爭三者相互制約的格局。

葉茂中的沖突理論

葉茂中是知名廣告人，《廣告人手記》可稱為本土經(jīng)典。他認(rèn)為營銷的本質(zhì)就是沖突。

營銷的本質(zhì)就是研究需求，其實就是在研究人；而人性的本質(zhì)，是七情六欲，是真善美，也是貪嗔癡，是本能的映射，也是欲望的抑制，歸根結(jié)底就是兩個字：沖突。

沖突是戰(zhàn)略第一步: 營銷的本質(zhì)是洞察需求，需求隱藏在消費者沖突里。發(fā)現(xiàn)沖突，就是發(fā)現(xiàn)需求，營銷就能一招致命，實現(xiàn)指數(shù)級增長；制造沖突，就是創(chuàng)造需求。

有限的需求和無限的欲望之間，沖動的感性需求和克制的理性需求之間，往往就是沖突的原點。

葉茂中認(rèn)為從需求的角度，思考沖突有三個維度。以消費者為中心——消費者的沖突都有哪些；以競爭對手為中心——尚未被競爭對手解決的沖突是哪些；以自我為中心——我的產(chǎn)品到底解決哪個沖突。

雖然葉茂中以 “沖突” 這個簡單的概念推廣自己的營銷哲學(xué)，但是在簡化信息攻占心智背后，他并沒有忘記競爭對手的存在、自身實力的允許和消費者的認(rèn)可。我們認(rèn)為，“沖突” 的概念非常簡化、直接、清晰，便于傳播，比定位力量的 “關(guān)聯(lián)定位” “重新定位” 都要好。

用易經(jīng)的概念來解釋，定位理論也有不易、變易和簡易。不易的是心智，是三個要素的相互影響，變易的是競爭形勢。簡易，就是要把握不變的原則和變化的形勢，找到最佳的戰(zhàn)略位置。

定位三葉草模型，不同于3C戰(zhàn)略模型

定位三葉草模型源自特勞特公司的定位三角，但是我們認(rèn)為三葉草模型更能夠體現(xiàn)定位理論的底層邏輯。

定位三葉草模型不同于傳統(tǒng)的3C戰(zhàn)略模型，這在視覺呈現(xiàn)上是無法表達(dá)的。傳統(tǒng)的3C戰(zhàn)略模型是內(nèi)部思維，其中談到的企業(yè)和競爭對手是指物理層面上存在的。三個元素之間各自獨立又相互影響。

在定位理論的視角中，談到競爭除了物理層面上的競爭（產(chǎn)品、價格、渠道、推廣）還有競爭對手在心智中的位置，而后面這個層面的競爭是更為重要的。物理層面的競爭的目的，就是為了獲得心智競爭的勝利。

第二個不同，是這三個元素事實上是一個元素：心智。我們談到競爭，指的是心智中的競爭，并不是指傳統(tǒng)意義上、物理層面存在的競爭。我們談到心智，是指在競爭環(huán)境下的心智，心智和競爭本來是一回事。

定位理論說顧客導(dǎo)向的時代早已經(jīng)結(jié)束，現(xiàn)在是競爭導(dǎo)向的時代。并不是把心智和競爭割裂開來，而是強調(diào)關(guān)注競爭的重要性。一些人抓住這點不放，認(rèn)為定位理論忽略顧客，心術(shù)不正。真不知道是智力不足，還是他自己心術(shù)不正。

同樣的，我們談?wù)撈髽I(yè)自身，也是指企業(yè)在心智中的位置。

一開始，只有心智，只有消費者自己，后來有了群體有了社會分工，這時候心智分為兩個：企業(yè)和心智。體現(xiàn)在思維上是外部思維和內(nèi)部思維。

后來分工進(jìn)化，出現(xiàn)了競爭。這時候心智有了第三個維度：競爭。我們把這個過程稱為：一生二、二生三、三生萬物。其它所有的戰(zhàn)術(shù)，如聚焦、公關(guān)、側(cè)翼戰(zhàn)等等都要放在這個底層邏輯中去理解，才不會偏頗。

如聚焦是為了贏得競爭，但如果不考慮競爭環(huán)境為了聚焦而聚焦，就會把自己局限在一個過于細(xì)分的品類中。

另一方面在細(xì)分品類中占據(jù)位置之后，要逐漸做大品類，如先鋒電器一開始聚焦小品類小特性：熱得快油汀，又逐漸占據(jù)歐式快熱機品類、暖風(fēng)機品類第一，最后成為取暖器品類代表。

換個角度看，如果你所處的環(huán)境競爭不激烈，那就可以占據(jù)一個相對大一點的品類。如鄭州潮汕記，一開始定位潮汕牛肉丸火鍋，但是在鄭州并沒有潮汕牛肉火鍋的領(lǐng)導(dǎo)者，后調(diào)整為潮汕牛肉火鍋。表面上一字之差，體現(xiàn)在內(nèi)部經(jīng)營和外部傳播上會有很大的不同。

如我們談?wù)撔∶椎钠放撇呗?，在小品類如毛巾、充電寶、?shù)據(jù)線等可以延伸，因為競爭不強。而這些品類小米也沒有宣傳，所以從心智上看也沒有很大影響，知道小米在延伸的都是她的源點人群。

雖然特勞特公司一直在批評小米的品牌延伸，但是我們看特勞特公司服務(wù)的方太電器，她的燃?xì)庠睢⑾竟竦刃∑奉愐苍谟梅教钠放?，而在宣傳中只提到吸油煙機這個大品類。

這說明特勞特公司也認(rèn)為小品類可以延伸，但不能宣傳?？梢匝由焓且驗楦偁幁h(huán)境允許，不宣傳是考慮到認(rèn)知勢能不能被稀釋。

這也提到了另一個學(xué)習(xí)定位理論的視角，不要只看定位公司們說了什么， 也要看他們做了什么。

另一個視角，是看踐行定位的企業(yè)家們是怎么做的，尤其杜國楹、鐘晱晱、馬云、任正非、陶石泉、王興、張一鳴、江南春們是怎么做的。

還有一個視角是反對定位理論的營銷專家們的做法。尤其是反對者們，最了解定位理論的常常是她的 “敵人”。

總之，我們認(rèn)為定位理論的核心是心智，企業(yè)能力要放在外部顧客的心智中看，競爭對手的實力也要放在心智中看。

從這一點出發(fā)，就能對定位理論體系有清晰的了解。二、根據(jù)媒體報道消息：

2020年8月30日晚，家電巨頭格力、美的紛紛發(fā)布2020年“期中考試”成績。

其中格力營收695.0億元，同比下降28.57%，凈利潤63.6億元，同比下降53.7%。

美的集團營收1390.7億元，同比下降9.56%，凈利潤139.3億元，同比下降8.3%。格力一直是專家品牌的明星案例，也是聚焦戰(zhàn)略的現(xiàn)實證明。緣何在一路高歌的狀態(tài)下遭遇困境，如何看待聚焦戰(zhàn)略提倡的專家品牌？本文從二者不同的模式出發(fā)，探討格力和美的在不同環(huán)境下的表現(xiàn)。并對聚焦戰(zhàn)略、專家品牌和定位理論提出新的解讀視角。

聚焦的格力 vs 多元的美的

據(jù)界面新聞報道：

回顧兩家公司歷年營收和凈利潤，美的集團一直在營收上保持領(lǐng)先，其營收在2017年突破2000億元，領(lǐng)先格力電器近1000億元。但美的的凈利潤一直不如格力，2017年格力電器凈利潤為225億元，美的僅為186億元。

美的營收高于格力，但凈利潤反而不如格力，主要是由于兩家公司產(chǎn)品布局存在較大差異。

從業(yè)務(wù)收入構(gòu)成來看，2017年格力電器93.36%的收入都來自空調(diào)業(yè)務(wù)，而美的收入中空調(diào)業(yè)務(wù)僅占39.61%，41.02%來自小家電業(yè)務(wù)，剩下11.23%和8.31%分別來自機器人及自動化系統(tǒng)和其他業(yè)務(wù)。

從利潤角度來看，格力更優(yōu)秀。從市值來看，美的高出格力500億，略勝一籌。高出的這一部分，幾乎等于一個海爾的市值。關(guān)于海爾、美的和格力的三家對比，是很有啟發(fā)意義的觀察。格力聚焦空調(diào)一直是被稱贊的，格力的專注經(jīng)常拿來和多元化的海爾相比。海爾什么都做，結(jié)果什么都做不好。格力只做空調(diào)，利潤是海爾的幾倍，曾經(jīng)一個戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友如今市值相差近2000億。如果說要多元化，格力空調(diào)就是最好的反證，海爾電器就是前車之鑒；如果說不要多元化，多元化的美的一直發(fā)展得很好，市值和格力不相上下。格力雖然手機失敗了但是一直沒有放棄多元化的努力。

格力旗下?lián)碛兄楹８窳χ悄苎b備、格力機器人、數(shù)控機床等6家公司，在機器人伺服電機、伺服驅(qū)動器、運動控制器、減速機全套核心部件上實現(xiàn)了自主研發(fā)，產(chǎn)品覆蓋工業(yè)機器人、數(shù)控機床、智能倉儲、檢測設(shè)備多個領(lǐng)域。到底是專注和聚焦好，還是多元化好。如果選擇多元化，美的模式和海爾模式有什么不同。我們認(rèn)為，格力模式能夠打造品類代表，利潤較高，但是抗風(fēng)險性差。誰也不能確定未來會不會有一天空調(diào)這個品類消失了。美的模式不同于海爾模式，美的雖然橫跨多個品類，但是沒有越過能力邊界。海爾模式看似和美的差不多，實際是橫跨了兩個不同的品類。

定位理論能解釋美的模式嗎

家電分為白電和黑電。白電是節(jié)省消費者的時間的，如空調(diào)、洗衣機、油煙機、洗碗機、冰箱等等；黑電是消耗時間的，多為娛樂性產(chǎn)品，如智能手機、游戲機、電視、收音機等等。在冰箱和洗衣機品類，海爾是全球第一大品牌；在空調(diào)品類，格力是中國最好的企業(yè)；在小家電領(lǐng)域，美的是行業(yè)第一。冰箱、洗衣機、空調(diào)雖然是不同的品類，但是在大范圍上都屬于白電，內(nèi)在的邏輯是一致的：都是技術(shù)導(dǎo)向的、科研實力優(yōu)先的品類，只要狠抓內(nèi)部管理、投入科研資金，研發(fā)出一兩款拳頭產(chǎn)品，就能銷量領(lǐng)先。智能手機、游戲機、電視等娛樂性產(chǎn)品，除了研發(fā)投入還需要對需求的洞察，對娛樂心理的了解。這是傳統(tǒng)家電廠家不具備的能力。在白電往黑電跨界的路上，海爾觸到了能力邊界。海爾手機、海爾電腦、海爾電視等黑電產(chǎn)品都沒有實現(xiàn)品類領(lǐng)先，很多人可能都不知道海爾還生產(chǎn)過手機和電腦。多元化的美的，基本沒有越過白電品類的邊界，這一定程度上保證了美的的競爭力；多元化的海爾，則是橫跨了白電和黑電兩個品類，不同品類的能力要求對海爾是很大的挑戰(zhàn)。

更極端的例子是春蘭，春蘭也是從空調(diào)起家，逐漸延伸到白電和黑電品類，甚至涉及汽車、金融、銀行等領(lǐng)域，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了自己的能力邊界，最終破產(chǎn)。

杰克·韋爾奇在任通用集團CEO時要求集團內(nèi)業(yè)務(wù)要能在世界范圍內(nèi)達(dá)到數(shù)一數(shù)二的地位，否則就要清理或被交易。

這其實就是在檢驗企業(yè)內(nèi)部的管理能力，如果一項業(yè)務(wù)能達(dá)到數(shù)一數(shù)二的要求，那說明還是在企業(yè)能力邊界內(nèi)的。

如何正確看待聚焦

定位理論一直講聚焦，聚焦也非常有效果。西貝成功的真正原因是聚焦。西貝一開始接受特勞特和里斯咨詢，定位西北菜，后來定位烹羊?qū)＜?。轉(zhuǎn)一圈后又回到了西貝莜面村的定位。不管是西北菜、西貝莜面村還是烹羊?qū)＜?，首先是占?jù)心智的營銷效果，并不代表西貝的實際經(jīng)營狀態(tài)。西貝真正的轉(zhuǎn)折是把100多道菜精簡到33道，把3000多平的店面刪減到不到300平。尤其是西貝在全國有接近400家門店，聚焦和舍棄是必不可少的。每增加一道菜，都意味著管理難度的指數(shù)級增加。聚焦和舍棄是西貝能夠在全國擴張的關(guān)鍵因素。以少勝多是小概率事件，一件事情的成功，通常是壓倒性地投入時間和金錢導(dǎo)致的。如何在整體兵力劣勢的情況下獲勝？聚焦。集中優(yōu)勢兵力逐個擊破。但聚焦并不總是對的。諾基亞聚焦在通信手機，福特聚焦在T型車都使自己受到了重創(chuàng)。即使在戰(zhàn)爭中，聚焦也是作為一個戰(zhàn)術(shù)存在，而非戰(zhàn)略。在毛澤東思想中，對日作戰(zhàn)的戰(zhàn)略是持久戰(zhàn)，用中國國土的縱深稀釋敵人的兵力，以空間換時間。而集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，也就是聚焦兵力，是作為戰(zhàn)術(shù)層面存在的。不管在軍事理論還是企業(yè)理論里，聚焦都不是戰(zhàn)略，而是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效戰(zhàn)術(shù)。

“生態(tài)圈”不是一個商業(yè)模式

經(jīng)濟學(xué)家科斯在1937年，寫了一篇《企業(yè)的性質(zhì)》。因為這篇論文，他獲得了諾貝爾獎?！镀髽I(yè)的性質(zhì)》談?wù)摿艘粋€最根本的問題，這個世界上為什么會有企業(yè)？科斯認(rèn)為企業(yè)之所以存在，是因為它降低了社會的交易成本。

例如此刻看文章的你感覺有點餓，于是點了一個外賣。如果沒有外賣軟件，你就得下樓去快餐店里吃。說不定還要等電梯，吃飯的時候排隊。外賣軟件直接把午飯送到你房間里，這就是外賣軟件節(jié)省了你的交易成本。

亞當(dāng)·斯密認(rèn)為社會分工創(chuàng)造了財富，因為分工提高了效率。越是專業(yè)，越是高效。現(xiàn)代社會的我們，不需要自己劈柴喂馬，關(guān)心糧食和蔬菜，專心做好自己一份工就能生存。而試圖打造一個生態(tài)圈的創(chuàng)業(yè)者，內(nèi)在的動機是回到計劃經(jīng)濟的時代：最好全國就這一個公司，做所有事。

科斯認(rèn)為這是不可能的，一旦真的出現(xiàn)這種情況，企業(yè)的內(nèi)部交易成本就會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外部交易成本。如果中國只有一個外賣軟件，那它的收費就會奇高，高到飯店受不了，消費者也受不了。

蘇聯(lián)模式的失敗，就是整個國家嘗試用一個公司的模式管理所有的事，最后導(dǎo)致的結(jié)果是內(nèi)部交易成本無比高，一邊是極大的浪費，造出來很多用不著的毛皮大衣，一邊是極度的匱乏，城市里連一塊面包都很難買到。

只有更適合環(huán)境的模式

一味聚焦是不對的，企業(yè)的邊界大到無限也是不可能的。任何企業(yè)都有其邊界，這個邊界是由競爭對手決定的。

春蘭試圖在銀行、汽車、金融行業(yè)有所作為，但是這些行業(yè)的競爭對手足以打敗春蘭，她就在這里裝上了自己的能力邊界墻。春蘭模式的極致就是蘇聯(lián)的全國性計劃經(jīng)濟，蘇聯(lián)作為一個企業(yè)沒有能力調(diào)配全國的物資生產(chǎn)，導(dǎo)致極大的資源浪費。

格力在空調(diào)行業(yè)沒有對手，但是也一直在嘗試多元化發(fā)展。在汽車制造、智能手機、工業(yè)機器人品類都在嘗試。但是這種嘗試并不在格力的能力范圍內(nèi)，格力的技術(shù)和管理不足以打敗這些行業(yè)的競爭對手。

海爾橫跨了黑電和白電，相比春蘭已經(jīng)很節(jié)制了，相比格力她也沒有超出家電的大品類，但即便如此海爾的企業(yè)能力也很難支撐，市值是最明顯的表現(xiàn)。

美的一直相對聚焦在白電品類，雖然也嘗試過白電之外的領(lǐng)域，但是都在及時失敗后舍棄了。美的雖然在空調(diào)上不如格力，但是美的的模式抗風(fēng)險性更高，同時也沒有超出自己的能力邊界。

格力、美的、海爾、春蘭。她們的延伸一個比一個大，所要求的企業(yè)能力也越來越強，隨著延伸變大，面臨的競爭也越來越激烈。

如果重來一次，海爾和春蘭會克制住延伸的沖動嗎？我們認(rèn)為很難。在她們最得意的90年代，幾乎是供不應(yīng)求的賣家市場，最理性的態(tài)度就是開動馬力生產(chǎn)盡可能多的產(chǎn)品。

正如海爾集團張瑞敏說的，沒有成功的企業(yè)，只有踏準(zhǔn)了時代節(jié)拍的企業(yè)。到底是聚焦還是多元化經(jīng)營，不是出自理論或者企業(yè)家意愿，而是企業(yè)所處的時代和企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境決定的。

沒有更好的模式，只有更能適應(yīng)環(huán)境的模式。

企業(yè)定位不同于品牌定位

品牌定位三葉草中的三個要素是存在于認(rèn)知現(xiàn)實中的要素，而不是物理現(xiàn)實中的。企業(yè)定位三葉草中的三個要素則相反。

而真正的企業(yè)定位，則要綜合現(xiàn)實中的競爭優(yōu)勢和認(rèn)知中的競爭優(yōu)勢。

從品牌定位三葉草看，諾基亞和富士都是失敗的品牌。從企業(yè)定位三葉草看，諾基亞公司已經(jīng)根據(jù)自己的企業(yè)優(yōu)勢在通信業(yè)務(wù)和5G技術(shù)專利業(yè)務(wù)上開展了新市場，富士公司已經(jīng)在醫(yī)療健康領(lǐng)域開辟了新市場。

從品牌定位上看，先鋒電器是取暖專家。因為小家電品類的競爭對手美的和艾美特分別占據(jù)了空調(diào)和電風(fēng)扇的認(rèn)知優(yōu)勢，認(rèn)知環(huán)境中留給先鋒電器的只有取暖器。

從企業(yè)定位上看，先鋒電器營業(yè)額和利潤最高的都是電風(fēng)扇。但是這個最高，只是從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)相比而言的，比美的、艾美特都差很遠(yuǎn)。

先鋒電器定位取暖專家后，首先在取暖器品類取得了領(lǐng)先，讓先鋒電器獲得了渠道優(yōu)勢，渠道優(yōu)勢又帶動了電風(fēng)扇銷售。

從品牌定位上看，老板電器是大吸力油煙機，從企業(yè)定位上看，老板電器是中式高端廚電。

因為方太電器已經(jīng)搶先定位中式高端廚電，老板電器已經(jīng)沒有機會搶占這個位置 了。正確的戰(zhàn)術(shù)就是聚焦吸油煙機，并且繼續(xù)在大吸力、靜音、省電三個特性中聚焦大吸力特性，開創(chuàng)新品類大吸力油煙機。

在企業(yè)定位中，老板電器要做得更多：向上游延伸做中央吸油煙機。在品牌定位中，老板電器只要做好一件事：大吸力油煙機。

品牌定位需要關(guān)注的是外部認(rèn)知環(huán)境，企業(yè)定位關(guān)注的是企業(yè)能力和行業(yè)趨勢。本質(zhì)上也是三個要素（企業(yè)、競爭、需求）的相互制衡。

美的的品牌戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略

美的在品牌上相對聚焦于空調(diào)，更準(zhǔn)確說是聚焦于變頻空調(diào)。美的為了占據(jù)變頻空調(diào)這個詞停產(chǎn)了非變頻空調(diào)，力圖成為專家品牌。

美的集團的小家電也在用美的品牌，但是并沒有在傳播中體現(xiàn)出來。就像前面說的小米公司的小品類品牌都沒有體現(xiàn)在傳播中，老板電器的燃?xì)庠?、烤箱等也沒有在認(rèn)知中出現(xiàn)。

美的收購來的其他品牌—庫卡、小天鵝、東芝等—也保持了品牌獨立。

美的的企業(yè)戰(zhàn)略聚焦于白色家電，沒有延伸到黑電甚至汽車、手機、銀行、地產(chǎn)。美的曾有一段時間想做手機，掌門人何享健覺得這超出了美的的企業(yè)能力邊界。手機是時尚產(chǎn)品，美的的產(chǎn)品是耐用消費品，這兩個產(chǎn)品的邏輯完全不同。耐用消費品是用到實在不能用的時候才換，手機往往是完全夠用，但是不時尚了，人們很快就會更換。我們只善于做耐用消費品，不善于做時尚產(chǎn)品。手機的核心技術(shù)是芯片，我們進(jìn)入這個領(lǐng)域，也許做100年都很難擁有這個技術(shù)。你要收購，別人都不會讓你收購。在一個不擁有核心技術(shù)的領(lǐng)域，我們能做多久？

美的對自己的企業(yè)優(yōu)勢、能力邊界非常清晰，做家電只做白色家電，不進(jìn)入沒有核心技術(shù)和企業(yè)優(yōu)勢的領(lǐng)域。

但是另一方面，美的對趨勢的變化又非常敏感。1985年國內(nèi)還是風(fēng)扇暢銷的時候，何享受健在日本考察發(fā)現(xiàn)日本家庭都在用空調(diào)，而空調(diào)是會代替風(fēng)扇的。美的很快上馬了空調(diào)生產(chǎn)線，盡管當(dāng)時的風(fēng)扇銷售還處于頂峰狀態(tài)。

正如德魯克所說，企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略的最佳時機不是處于困境的時候，而是在最順利的時候。

居安思危，天氣晴朗的時候修屋頂，一直是美的的戰(zhàn)略習(xí)慣。當(dāng)美的發(fā)現(xiàn)智能制造是家電行業(yè)未來的趨勢之后，就不惜代價收購了這個領(lǐng)域的頭部公司。新掌門人方洪波上任后，將美的原有的產(chǎn)品型號砍掉了7000個，停止了30余個產(chǎn)品平臺的運行，幾乎將所有非家電業(yè)務(wù)全部關(guān)閉。關(guān)閉了十多個工業(yè)園區(qū)和制造基地，變賣了7000畝廠房用地和工廠設(shè)備。裁掉了1萬管理人員，總裁員數(shù)量達(dá)到了7萬人。這個過程當(dāng)然也引發(fā)了美的業(yè)績的一系列動蕩。到2014年的時候，美的的股價跌到了谷底。但是到了2015年形勢突然逆轉(zhuǎn)，美的的營收達(dá)到了1200多億元，正好跟當(dāng)時的格力相當(dāng)，但凈利潤增加了3倍。方洪波的做法一方面是為了精簡業(yè)務(wù)聚焦家電，一方面是為了省下錢收購智能制造公司。因為智能制造關(guān)于企業(yè)的未來，所以即使它在企業(yè)能力邊界外也要進(jìn)入。而手機、汽車、黑電行業(yè)并不影響企業(yè)的未來，就忍住沖動。

美的永遠(yuǎn)在最好的時候?qū)で蟾淖儯谒芰献龅煤玫臅r候做風(fēng)扇，在風(fēng)扇做的好的時候做空調(diào)，在空調(diào)做的好的時候做智能制造。這是非常稀缺的企業(yè)家精神，也只有這樣才能不斷跨越產(chǎn)業(yè)周期，實現(xiàn)企業(yè)長青。

正如德魯克所說，企業(yè)的任務(wù)不是適應(yīng)經(jīng)濟周期，而是超越經(jīng)濟周期。企業(yè)并不是低買高賣的生意，而是以持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)家精神不斷創(chuàng)造顧客。

總之，品牌方法和企業(yè)戰(zhàn)略是兩回事，品牌方法從屬于企業(yè)戰(zhàn)略。