海爾電商的自營平臺如何用數(shù)據(jù)驅(qū)動品牌電商轉(zhuǎn)型背后的故事

作者 | 李長安，海爾順逛 CTO

大家好，我是李長安，現(xiàn)任海爾電商技術(shù)負(fù)責(zé)人、 順逛微店 CTO。海爾電商不僅要支撐京東、天貓、國美、蘇寧等外部電商平臺，更重要的是要支撐我們的自營平臺。今天想跟大家分享的是，海爾電商的自營平臺如何用數(shù)據(jù)驅(qū)動品牌電商轉(zhuǎn)型背后的故事。

一、海爾宣言：不觸網(wǎng)，就死亡

首先跟大家分享一下海爾電商的發(fā)展背景，它其實(shí)是海爾戰(zhàn)略階段的一個(gè)部分。

海爾集團(tuán)從 1984 年成立以來，一共經(jīng)歷了 5 個(gè)階段：名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。雖然我們的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略是從 2012 年才開始的，但是其實(shí)在 2000 年達(dá)沃斯論壇結(jié)束不久，海爾創(chuàng)始人張瑞敏先生就提出了「不觸網(wǎng)，就死亡」的概念。

二、海爾電商發(fā)展的四大階段

我認(rèn)為海爾電商一共經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段，每個(gè)階段都有不同的思考和總結(jié)，下面就跟大家一一分享。

第一階段：觀念先行

剛剛我提到，早在 2000 年達(dá)沃斯會議結(jié)束后不久，我們創(chuàng)始人張瑞敏先生就提出了「不觸網(wǎng)，就死亡」的概念，所以我們早在 2000 年 3 月就完成了ehaier.com 的域名注冊，直到2010年，我們才做了第一次的轉(zhuǎn)單業(yè)務(wù)嘗試，即在線上接單轉(zhuǎn)給線下門店，讓他們配送。當(dāng)時(shí)整個(gè)網(wǎng)站只有一個(gè)前端頁面，是非常初期的嘗試。

為什么在 2000 年就提出了「不觸網(wǎng)，就死亡」的概念，但是直到 2012 年才開始在電商發(fā)力呢？因?yàn)楫?dāng)時(shí)的物流服務(wù)體系和信息化都完全跟不上，給大家看一組數(shù)據(jù)，我們在 2010 年的雙十一初次試水線上電商，成交額 200 萬，但是花了1個(gè)月的時(shí)間，才完成后續(xù)的配送服務(wù)。

所以在基礎(chǔ)物流體系跟不上的情況下，我們不敢貿(mào)然嘗試，不然就太影響客戶的購買體驗(yàn)了。

第二階段：擁抱時(shí)代

2012 年中我們海爾商城開始起步，這也是中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展最迅速的一個(gè)階段，在這個(gè)階段，我們的電商嘗試取得了非常不錯(cuò)的效果，所以我把這個(gè)階段總結(jié)為「擁抱時(shí)代」。

家電電商有其自然法則，我們非常關(guān)注購買轉(zhuǎn)化率以及復(fù)購率這兩個(gè)指標(biāo)，而在發(fā)展的初期階段，這兩個(gè)指標(biāo)也是我們頭上的達(dá)摩克利斯之劍。

最開始，我們的購買轉(zhuǎn)化率一般維持在 0.8%，運(yùn)營活動做的比較好的時(shí)候可以提升到 1.2%，而有時(shí)候還會掉到 0.3%；復(fù)購率通常也在 13%-15% 的水平。大家都知道，GMV（Gross Merchandise Volume，商品交易總額）= UV（Unique Visitor，獨(dú)立訪問者）x 轉(zhuǎn)化率 x 客單價(jià)，所以在發(fā)展過程中，我們最重要的工作就是提升這兩個(gè)指標(biāo)，下面?zhèn)€跟大家講兩個(gè)案例。

提升轉(zhuǎn)化率

從訂單提交到付款成功，我們當(dāng)時(shí)的轉(zhuǎn)化率是比較低的。從用戶的角度來說，已經(jīng)提交訂單了說明購買的需求是很強(qiáng)的，但是為什么付款的轉(zhuǎn)化率這么低呢？我們通過一對一的在線客服和大量的用戶訪談，發(fā)現(xiàn)放棄付款的用戶里有兩類很典型。

第一類是對網(wǎng)站不放心，因?yàn)楫?dāng)時(shí)海爾商城的知名度不高，家電的客單價(jià)又比較高，所以很多用戶會擔(dān)心這是不是釣魚網(wǎng)站之類的，這類用戶的占比非常高。

第二類用戶占比不太高，但是卻很有意思。當(dāng)時(shí)有兩個(gè)背景，一個(gè)是京東的大家電很多小縣城和農(nóng)村是不支持配送的，另一個(gè)是支付系統(tǒng)非常不發(fā)達(dá)。這類用戶大多數(shù)來自小縣城和農(nóng)村，他們托在城里工作并且有過網(wǎng)購經(jīng)驗(yàn)的朋友來幫自己買，但是這種關(guān)系又不是特別近，貨款的轉(zhuǎn)移又非常麻煩，所以付款的轉(zhuǎn)化率非常低。

基于大量的調(diào)查，我們就推出了貨到付款的服務(wù)，先在青島試點(diǎn)，線下網(wǎng)點(diǎn)和銀聯(lián)進(jìn)行合作，立竿見影。于是我們就將這個(gè)模式迅速復(fù)制到其他城市，一下子就把付款率從 43% 提升到了 71%。

提升復(fù)購率

在有復(fù)購行為的人群中，也有兩類占比較高的用戶。其中一類就是剛剛講到幫小縣城或農(nóng)村用戶購買的，還有一類就是新買了房子，需要購置多種家電。針對第一類用戶，我們?yōu)榱颂嵘龔?fù)購率，推出了「創(chuàng)客計(jì)劃」。

一開始是從內(nèi)部員工切入，因?yàn)閮?nèi)部員工對海爾的認(rèn)同感會強(qiáng)很多，而且對于他們的親戚朋友來說，也是一個(gè)很強(qiáng)的背書。后來的實(shí)踐過程驗(yàn)證了我們想法的正確性，在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們又推出了購買返傭等等福利，將創(chuàng)客復(fù)購率提升到了62%。

上面是兩個(gè)比較成功的例子，除此之外，我想講另一個(gè)案例。

做電商的朋友大概都會遇到這樣的問題，就是人員的流失率是非常高的，一個(gè)員工工作兩年之后，可能經(jīng)驗(yàn)就非常足了，但是如何將個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)沉淀成公司的經(jīng)驗(yàn)并且一直傳承下去呢？我們在這方面也做了一些努力。

第一個(gè)努力，以點(diǎn)帶面，建立樣板，快速復(fù)制。剛剛講到「貨到付款」的案例就是采用了這樣的方法論，在后續(xù)其他的項(xiàng)目中，我們也采用了這樣的方式，結(jié)果都是非常好的。

第二個(gè)努力，實(shí)踐魚塘理論。做電商的思路都差不多，類似經(jīng)營一個(gè)魚塘。吸引用戶 – 成交用戶 – 激活用戶（使其復(fù)購），我們也是按照這個(gè)主線來做的，但是在不同的階段，你的主要矛盾是不一樣的。

比如在發(fā)展初期，你的主要矛盾肯定就是如何吸引用戶，當(dāng)新用戶達(dá)到一定規(guī)模后，你的主要矛盾就會轉(zhuǎn)移到如何提升成交量上面了。我們海爾商城目前的主要矛盾就是如何將用戶留在魚塘里，讓他們持續(xù)產(chǎn)生價(jià)值。當(dāng)然，如果你將魚塘經(jīng)營地足夠好，就有更多其他的可能，比如我們的規(guī)模定制、個(gè)性定制，都是基于這個(gè)做起來的。

第三階段：涅磐重生

信任突破口

剛剛我們講到的「創(chuàng)客計(jì)劃」，其實(shí)最重要是解決信任問題。

在 14 年的時(shí)候，我們做了一個(gè)用戶訪談，發(fā)現(xiàn)很多客戶都是通過搜索海爾找到的海爾商城，也就是很多用戶對海爾有很強(qiáng)認(rèn)知度，但是對海爾商城并沒有太大的認(rèn)知度，所以我們海爾商城最大的背書就是海爾這個(gè)品牌。

我們畫了這樣一個(gè)信任關(guān)系圈，從里到外，也就是從強(qiáng)到弱的信任關(guān)系。剛剛我也講到電商的一個(gè)普遍特點(diǎn)就是人員變動比較大，但是內(nèi)部員工即便是離職了，也是非常忠誠的一個(gè)群體，所以人員的變動反而成為了我們的一個(gè)突破口。

整個(gè)海爾集團(tuán)一共 8 萬人，假設(shè)每年流失掉 10% 左右，也有 8 千人，這個(gè)群體其實(shí)是非常大的，而且他們身邊的家人、親戚、朋友、同學(xué)、同事等等，都會因?yàn)樗F(xiàn)在或者曾經(jīng)是海爾的員工而對他有強(qiáng)烈的信任感。相信大家都會有這樣的經(jīng)歷，知道自己的某個(gè)親戚或者朋友在海爾這種家電公司工作，會很自然地請他幫忙挑選和購買家電。所以我們把內(nèi)部員工和他身邊強(qiáng)關(guān)系的這些人劃在這個(gè)信任圈的第二環(huán)。

第三環(huán)就是第二環(huán)這些人身邊強(qiáng)關(guān)系的人，這樣一環(huán)扣一環(huán)，我們就能覆蓋到大量的人群了。當(dāng)然第四環(huán)就是普通大眾了，對于這一環(huán)我們就需要用一些市場營銷、品牌等方式去影響他們了。

建立這個(gè)信任環(huán)，讓我們直接突破了大家電電商的自然法則，即低轉(zhuǎn)化率和低復(fù)購率。目前我們的轉(zhuǎn)化率已經(jīng)達(dá)到了21%，復(fù)購率達(dá)到了43%，這個(gè)數(shù)據(jù)是非常高的。

三端定位

除了解決信任問題，我們還做了三端定位這件事。為了達(dá)成高轉(zhuǎn)化率和高復(fù)購率，我們還是把重點(diǎn)放在用戶留存和激活上面。

正如上面這張圖，對于外部的魚塘，我們還是使用傳統(tǒng)的拉新方式，比如廣告商 DSP （Demand-Side Platform，需求方平臺），自然搜索等等。但是對于我們來說，重點(diǎn)是在內(nèi)部魚塘的運(yùn)營。

對于內(nèi)部魚塘的運(yùn)營，我們做了三端定位，這三端分別是 eHaier PC 端/ WAP 端、順逛 PC 端/ wap端、順逛 APP。eHaier 的使命是完成首次成交，順逛 PC 端和 WAP 端需要完成高復(fù)購以及用戶遷移的使命，最后將用戶導(dǎo)入順逛 APP，讓他們在這里持續(xù)地被激活，持續(xù)產(chǎn)出價(jià)值。在順逛 APP 中，用戶可以得到非常多好的體驗(yàn)，包括線下店地點(diǎn)信息、物流信息、個(gè)性化定制等等。

我們在 2015 年 9 月上線過海爾商城移動端APP，但是我們發(fā)現(xiàn)它并不能解決低轉(zhuǎn)化和低復(fù)購的問題，這是一個(gè)失敗的探索?！竸?chuàng)客計(jì)劃」的成功讓我們產(chǎn)生了開發(fā)順逛商城的想法，最后發(fā)現(xiàn)這個(gè)才是解決轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率最好的方式。

流程變革

在第三個(gè)階段，我們還完成了整個(gè)流程的變革。從研發(fā)到售后的服務(wù)，用戶全程參與。

這個(gè)流程對用戶激活起到了非常好的作用，從以前的串聯(lián)到并聯(lián)，實(shí)現(xiàn)了用戶的全觸點(diǎn)交互流程。

三店合一

2017 年的上半年，新零售非?；钴S。新零售第一類的幾個(gè)關(guān)鍵詞就是，生產(chǎn)、銷售、流通的變革，上面那個(gè)流程就是我們做的變革，將用戶放在中間，讓他們參與到每一個(gè)環(huán)節(jié)。第二類的關(guān)鍵詞是，線上服務(wù)、線下體驗(yàn)以及現(xiàn)代物流的深度融合。

關(guān)于線上服務(wù)，我們已經(jīng)積累的多年的經(jīng)驗(yàn)；而線下體驗(yàn)就更不用說了，我們從1998年就開始創(chuàng)建線下專賣店，到目前為止，已經(jīng)有3萬多家線下專賣店了。所以對于新零售的升級，我們需要做的就是把線上和線下打通，提升用戶的體驗(yàn)。

我們獨(dú)創(chuàng)了一個(gè)概念 OSO，即 online（線上店）、social network（社交網(wǎng)絡(luò)）、offline（線下店），順逛微店就承擔(dān)了social network 這個(gè)功能，連接線上和線下的渠道，激活用戶，讓他們持續(xù)產(chǎn)生價(jià)值。

直到 2017 年 9 月，順逛微店已經(jīng)完成了 70 萬店主的入駐，1.6 萬個(gè)活躍社群的搭建，1.7 萬個(gè)線下門店的搭建，以及 6 億平臺交易額的突破。這個(gè)成績單也是非常令人欣慰的。

第四階段：引爆引領(lǐng)

在第四個(gè)階段，經(jīng)過多年的積累，我們已經(jīng)擁有了大量的獨(dú)特資源，形成了一個(gè)“人單合一”機(jī)制驅(qū)動下的大物聯(lián)網(wǎng)平臺。除了之前說的三店合一平臺，我們還形成了4個(gè)獨(dú)特的網(wǎng)絡(luò)，包括營銷、物流、信息和服務(wù)，他們分別承擔(dān)著不同的業(yè)務(wù)體系。

比如營銷網(wǎng)，下面包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)、縣級網(wǎng)點(diǎn)、家電網(wǎng)點(diǎn)和綜合網(wǎng)點(diǎn)；物流網(wǎng)包括倉庫資源、車小微業(yè)務(wù)以及日日順物流；信息網(wǎng)包括大數(shù)據(jù)、用戶中心、巨商匯、E-store；服務(wù)網(wǎng)包括服務(wù)兵、日日順服務(wù)、社區(qū)服務(wù)和智慧服務(wù)。

除此之外，我們還形成了4個(gè)大的平臺，包括COSMO、大共享、大數(shù)據(jù)以及文化產(chǎn)業(yè)。三店合一平臺，以及這些獨(dú)特的網(wǎng)點(diǎn)和平臺，才構(gòu)成了海爾順逛特有的大物聯(lián)網(wǎng)平臺。

三、物聯(lián)網(wǎng)的一些思考

最后我想講講我對物聯(lián)網(wǎng)未來的一些思考。

我們每天都會賣出去很多的家電，現(xiàn)在我們也開始賣一些和家電相關(guān)的社會化產(chǎn)品。如果這些家電和產(chǎn)品都是智能的，那會是怎么樣的世界呢？

所以我理解的物聯(lián)網(wǎng)和人工智能，應(yīng)該是把我們目前那些愚笨的物質(zhì)，通過人的智慧讓他們變得更加聰明、智能，擁有情景感知的能力。再加上社群的力量，創(chuàng)造更大的價(jià)值，反向服務(wù)于用戶。這是我覺得物聯(lián)網(wǎng)、人工智能和海爾結(jié)合起來，能夠產(chǎn)生的力量和價(jià)值。

物聯(lián)網(wǎng)和人工智能，就好像我們?nèi)祟愖畛鯇W(xué)會使用工具一樣，這是非常偉大和超越的一步。我們海爾也非常希望能夠在這樣的時(shí)代背景下，多多嘗試，去做一些能夠引領(lǐng)社會的工作。

以上就是我的分享，謝謝大家。