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商業(yè)環(huán)境唯一確定的是不確定性。風(fēng)險(xiǎn)智能企業(yè)必須主動(dòng)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，利用機(jī)會(huì)，并定位自己，隨著環(huán)境的發(fā)展而快速應(yīng)對(duì)。然而，大多數(shù)組織經(jīng)常努力實(shí)現(xiàn)處于黃金地位所需的戰(zhàn)略靈活性和敏捷性。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析工具在有限的程度上解決了不確定性。這是因?yàn)樗麄兗僭O(shè)未來(lái)的條件是現(xiàn)在的向上或向下延伸。
決策僅限于對(duì)預(yù)算、人數(shù)和資源分配等當(dāng)前因素進(jìn)行增量調(diào)整，或分析一組有限的選擇響應(yīng)。這種方法往往會(huì)低估和錯(cuò)誤地描述風(fēng)險(xiǎn)。
情景規(guī)劃是戰(zhàn)略家軍械庫(kù)中的一個(gè)強(qiáng)大工具，用于應(yīng)對(duì)極端事件。它使組織能夠在預(yù)測(cè)的虛假確定性和在困難時(shí)期經(jīng)常出現(xiàn)的混亂癱瘓之間引導(dǎo)。
未來(lái)可能與預(yù)測(cè)或期望的未來(lái)大不相同。情景規(guī)劃幫助組織發(fā)現(xiàn)由不可預(yù)見(jiàn)的事件引發(fā)的變化，并為許多不同的可能性做好準(zhǔn)備
情景規(guī)劃幫助組織更廣泛地看待風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，想象可能挑戰(zhàn)其假設(shè)的潛在未來(lái)和替代情景，并識(shí)別否則可能未被發(fā)現(xiàn)的威脅。
在高層，情景規(guī)劃是通過(guò)識(shí)別當(dāng)前以及可能影響這些未來(lái)狀態(tài)的新興因素，為潛在但未知的未來(lái)創(chuàng)造生動(dòng)的心理圖景的過(guò)程。它允許組織制定與未來(lái)可能帶來(lái)的更好契合的戰(zhàn)略。
情景規(guī)劃作為工具的起源
情景規(guī)劃的根源屬于軍事戰(zhàn)略領(lǐng)域，在歷史上一直被使用。然而，其現(xiàn)代發(fā)展可以追溯到國(guó)防分析師Herman Kahn，他被稱為“現(xiàn)代情景規(guī)劃之父”[1]。
第二次世界大戰(zhàn)后，卡恩在20世紀(jì)40年代末在蘭德公司工作，他提出了一種被稱為“未來(lái)-現(xiàn)在思維”的技術(shù)，該技術(shù)將詳細(xì)的分析和想象力相結(jié)合，以制作報(bào)告，就像人們?cè)谖磥?lái)撰寫(xiě)報(bào)告一樣[2]。1961年，Kahn離開(kāi)RAND，幫助創(chuàng)立了哈德遜研究所，在那里他最終與荷蘭皇家殼牌的高管Pierre Wack分享了他的想法。
大約在同一時(shí)間，斯坦福研究所（SRI）開(kāi)始為企業(yè)提供長(zhǎng)期情景規(guī)劃，并且是第一批將該技術(shù)正式化并在企業(yè)和政府決策中廣泛發(fā)揮作用的機(jī)構(gòu)之一[3]。
20世紀(jì)70年代初，隨著中東石油富國(guó)開(kāi)始在世界舞臺(tái)上堅(jiān)持自己，Wack在商業(yè)界應(yīng)用了Kahn的想法，為殼牌的回應(yīng)做準(zhǔn)備。在1973年歐佩克石油禁運(yùn)[4]引發(fā)的價(jià)格沖擊期間，殼牌能夠比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地度過(guò)危機(jī)[5]。
殼牌的演習(xí)標(biāo)志著情景規(guī)劃作為業(yè)務(wù)經(jīng)理戰(zhàn)略工具的誕生。在20世紀(jì)70年代，人們對(duì)現(xiàn)有規(guī)劃工具的普遍不滿，以及企業(yè)可以更好地利用人性非理性方面的想法，導(dǎo)致該工具的受歡迎程度迅速上升。此后，它被一些世界上最大的公司使用，包括摩托羅拉、迪士尼和埃森哲。
在2001年世貿(mào)中心（WTC）遭到恐怖襲擊和21世紀(jì)感知到的不確定性更大之后，情景規(guī)劃的吸引力進(jìn)一步增強(qiáng)。順便說(shuō)一句，情景規(guī)劃的使用促使紐約貿(mào)易委員會(huì)在20世紀(jì)90年代在世貿(mào)中心外建造了第二個(gè)交易樓層——這一決定在襲擊后繼續(xù)進(jìn)行[6]。
根據(jù)貝恩公司對(duì)管理工具的年度調(diào)查，1999年使用情景規(guī)劃的公司不到40%，但到2006年，其使用量已上升到70%。雖然該工具在2008年金融危機(jī)期間仍然很受歡迎，但此后其受歡迎程度有所下降，截至2022年仍為19%：
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情景規(guī)劃作為戰(zhàn)略管理工具的使用和滿意度趨勢(shì)（來(lái)源：貝恩公司[7]）
情景規(guī)劃能做什么？
情景規(guī)劃，當(dāng)用作戰(zhàn)略工具時(shí)，有三個(gè)特點(diǎn)，使其在理解不確定性和制定戰(zhàn)略方面特別強(qiáng)大[8]：
1.它擴(kuò)展了思維
情景規(guī)劃有助于制定廣泛的可能結(jié)果，每個(gè)結(jié)果都有導(dǎo)致它們的事件序列的支持。這對(duì)于打破人類相信未來(lái)將與過(guò)去相似，變化只會(huì)逐漸發(fā)生的傾向特別有價(jià)值。
通過(guò)展示事情如何以及為什么會(huì)迅速變得更好或變得更糟，情景規(guī)劃有助于提高對(duì)一系列可能性的準(zhǔn)備。它迫使思想家質(zhì)疑塑造過(guò)去的假設(shè)的有效性，這導(dǎo)致了令人驚訝的令人信服的答案。
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情景規(guī)劃打破了未來(lái)將與過(guò)去相似，變化將逐漸發(fā)生的信念（圖片來(lái)源：德勤[9]）
人類依賴過(guò)去事件的傾向在2008年全球崩潰中得到了有力的體現(xiàn)，當(dāng)時(shí)金融建模師只使用了幾年前的數(shù)據(jù)，因此對(duì)接下來(lái)的事情毫無(wú)準(zhǔn)備。
場(chǎng)景迫使公司停下來(lái)問(wèn)：“什么必須是真的才能出現(xiàn)以下結(jié)果？”因此，他們發(fā)現(xiàn)自己測(cè)試了廣泛的假設(shè)及其潛在驅(qū)動(dòng)因素。他們了解哪些驅(qū)動(dòng)因素重要，哪些驅(qū)動(dòng)因素不重要——以及什么會(huì)影響那些足以改變場(chǎng)景的驅(qū)動(dòng)因素。
2.它揭示了不可避免的或幾乎不可避免的未來(lái)
情景規(guī)劃有助于發(fā)掘已經(jīng)發(fā)生的事件或已經(jīng)發(fā)展良好的趨勢(shì)的必然后果。俗話說(shuō)：“如果山里下雨，平原也會(huì)泛濫?！?/span>
大體上，情景規(guī)劃有助于發(fā)現(xiàn)四種預(yù)定結(jié)果：人口趨勢(shì)、經(jīng)濟(jì)行動(dòng)和反應(yīng)、不可持續(xù)趨勢(shì)的逆轉(zhuǎn)和預(yù)定事件：
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四種不可避免的結(jié)果——情景規(guī)劃有助于發(fā)掘它們（數(shù)據(jù)來(lái)源：麥肯錫[8]）
人口趨勢(shì)是人口變化的長(zhǎng)期影響，例如人口規(guī)模和結(jié)構(gòu)的變化。這些趨勢(shì)的影響可能很遙遠(yuǎn)（美國(guó)的社會(huì)保障或中國(guó)獨(dú)生子女政策的影響）。
雖然這些影響在短期內(nèi)通常被忽視，但當(dāng)趨勢(shì)越來(lái)越近時(shí)，它們的影響可能非常強(qiáng)大。
經(jīng)濟(jì)行動(dòng)和反應(yīng)——商業(yè)環(huán)境受經(jīng)濟(jì)規(guī)律的支配。例如，如果需求飆升，價(jià)格也會(huì)飆升——這將限制需求并推動(dòng)供應(yīng)增加——結(jié)果是需求、價(jià)格或兩者都會(huì)下降。
就像在物理學(xué)中一樣，每個(gè)經(jīng)濟(jì)行動(dòng)都有預(yù)定的反應(yīng)。這些反應(yīng)在商業(yè)戰(zhàn)略中經(jīng)常被忽視。然而，當(dāng)通過(guò)情景規(guī)劃被發(fā)現(xiàn)時(shí)，它們會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的洞察力。
不可持續(xù)的趨勢(shì)——企業(yè)通常將計(jì)劃建立在推斷的未來(lái)趨勢(shì)上，這些趨勢(shì)可能是不可持續(xù)的。經(jīng)濟(jì)基本上是周期性的。即使是真正的新范式的出現(xiàn)，幾乎總是會(huì)導(dǎo)致投機(jī)泡沫。
例如，鐵路和廣播被譽(yù)為導(dǎo)致投資泡沫的“新范式”。最近，元宇宙技術(shù)承諾“虛擬城市”和“虛擬辦公室”吸引了數(shù)十億美元的投資，但未能獲得流行，同時(shí)使人們失去了工作、投資者失去了金錢(qián)和人們的時(shí)間[10]。
通過(guò)質(zhì)疑基本面，情景規(guī)劃迫使企業(yè)提出一個(gè)問(wèn)題——“這能持續(xù)多久？”——讓人們看到了趨勢(shì)中斷的可能性。
預(yù)定事件是那些超出典型公司規(guī)劃范圍的事件（例如：貿(mào)易協(xié)議到期或重新談判、氣候變化政策更新）。雖然沒(méi)有超出常識(shí)的范圍，但它們?cè)谝?guī)劃中往往會(huì)被忽視，因?yàn)樗鼈儗⒊^(guò)未來(lái)12到18個(gè)月。場(chǎng)景解釋了此類預(yù)定事件，這些事件可能會(huì)在更長(zhǎng)的時(shí)間范圍內(nèi)產(chǎn)生巨大影響。
3.它防止“群體思維”并挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧
大多數(shù)公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)阻礙了辯論的自由流動(dòng)。人們通常傾向于與房間里最資深的人說(shuō)的話保持一致。
所謂的現(xiàn)狀偏見(jiàn)進(jìn)一步加劇了這個(gè)問(wèn)題——當(dāng)大量資金和職業(yè)投資于支撐當(dāng)前戰(zhàn)略的核心假設(shè)時(shí)，挑戰(zhàn)這些假設(shè)變得困難。
情景為制定替代未來(lái)提供了一種不那么威脅的方式，其中支撐當(dāng)前戰(zhàn)略的假設(shè)可能不再真實(shí)。他們?yōu)槿藗兲峁┝讼喾此季S的政治“避風(fēng)港”。
情景、預(yù)測(cè)和愿景之間的區(qū)別
持久的公司對(duì)如何進(jìn)入不確定的未來(lái)有明確的計(jì)劃。
他們使用場(chǎng)景、預(yù)測(cè)和愿景——所有這些都試圖描繪一幅未來(lái)的畫(huà)面，但它們的目的非常不同，存在重要差異。
愿景是企業(yè)在開(kāi)始實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之前必須擁有的目標(biāo)和目標(biāo)的形象。它必須大膽和雄心勃勃，并且必須振興整個(gè)組織。它通常以戲劇性和持久的方式傳達(dá)。然而，愿景代表著理想的未來(lái)，不一定是可能的未來(lái)。
預(yù)測(cè)試圖預(yù)測(cè)近期的未來(lái)，重點(diǎn)是過(guò)去和當(dāng)前的數(shù)據(jù)。在穩(wěn)定的條件下，在短時(shí)間內(nèi)，這些既必要又強(qiáng)大。他們提供了必要的風(fēng)險(xiǎn)降低和確定性，以便能夠做出決定。然而，隨著人們進(jìn)一步展望未來(lái)，它們變得更加復(fù)雜，失去了相關(guān)性。
在現(xiàn)實(shí)世界中，組織必須識(shí)別潛在的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，并為許多可能的未來(lái)做好準(zhǔn)備。與此同時(shí)，他們無(wú)法探索每一個(gè)可能的未來(lái)。這就是情景規(guī)劃的用處。通過(guò)精心制作的場(chǎng)景，他們將大量的不確定性減少到少數(shù)合理的替代方案，這些替代方案共同捕捉到了最相關(guān)的不確定性維度。
兩者之間的差異總結(jié)如下：
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構(gòu)建和部署場(chǎng)景
情景規(guī)劃作為組織內(nèi)部的一個(gè)系統(tǒng)，可以分為兩部分：場(chǎng)景構(gòu)建和場(chǎng)景部署：
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情景系統(tǒng)的概念模型（數(shù)據(jù)來(lái)源：組織情景規(guī)劃，T. Chermack [11]）
場(chǎng)景構(gòu)建明確涉及數(shù)據(jù)收集、分析、綜合以及最終構(gòu)建場(chǎng)景的進(jìn)行。這是關(guān)于開(kāi)放組織的思維，并擴(kuò)大框架，以包括更廣泛的可能性。
場(chǎng)景部署圍繞如何以導(dǎo)致結(jié)果的方式使用生成的場(chǎng)景為中心。它涉及改善決策，改變經(jīng)理的思維，重新構(gòu)建決策過(guò)程，并在每種情況下審查許多組織問(wèn)題。
場(chǎng)景構(gòu)建的特點(diǎn)是發(fā)散和具有挑戰(zhàn)性的思維，而部署的特點(diǎn)是融合思維，通過(guò)決策，選項(xiàng)會(huì)減少。
進(jìn)行情景規(guī)劃練習(xí)的主要步驟可以分五個(gè)階段進(jìn)行：
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情景系統(tǒng)的五個(gè)階段（來(lái)源：組織情景規(guī)劃，T. Chermack [11]）
第1階段：項(xiàng)目準(zhǔn)備
這一階段的目標(biāo)是制定一個(gè)正式的提案，其中列出了成為其他一切基礎(chǔ)的關(guān)鍵要素。它涉及在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和組織決策者之間就五個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目達(dá)成協(xié)議：
1.情景項(xiàng)目的目的和問(wèn)題
2.它的估計(jì)范圍和時(shí)間表
3.建立一個(gè)場(chǎng)景團(tuán)隊(duì)，并定義他們的每個(gè)角色
4.概述預(yù)期結(jié)果
5.定義評(píng)估成就和成功的措施
闡明場(chǎng)景項(xiàng)目的目的
情景規(guī)劃通常從識(shí)別問(wèn)題開(kāi)始。最好的開(kāi)始方式是傾聽(tīng)關(guān)鍵人物談?wù)撍麄兠媾R的情況，以他們的問(wèn)題為導(dǎo)向，并收集對(duì)項(xiàng)目預(yù)期解決的問(wèn)題的看法。
參與情景規(guī)劃有四個(gè)不同的目的，這些目的從一個(gè)連續(xù)體上的內(nèi)容和過(guò)程之間的相互作用，以及另一個(gè)連續(xù)體的思考和行動(dòng)之間的相互作用中，從邏輯上流出來(lái)：
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啟動(dòng)情景規(guī)劃練習(xí)的四個(gè)常見(jiàn)原因（數(shù)據(jù)來(lái)源：組織中的情景規(guī)劃，T. Chermack [11]）
·有意義：這些是第一代場(chǎng)景，其主要目的不是采取行動(dòng)，而是了解和洞察外部環(huán)境。
·最佳策略：這些場(chǎng)景用于測(cè)試已經(jīng)到位的策略。由于難以擺脫預(yù)測(cè)思維和無(wú)法接受多種可能性，它們很少導(dǎo)致戰(zhàn)略學(xué)習(xí)或洞察力。
·預(yù)期：這些是在持續(xù)的、持續(xù)的情景規(guī)劃周期中啟動(dòng)的新項(xiàng)目。它們是持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的類似物。為此目的進(jìn)行情景規(guī)劃的公司通過(guò)產(chǎn)生新想法、防止碎片化和發(fā)展集體理解來(lái)防止群體思維。
·自適應(yīng)學(xué)習(xí)：是一種高級(jí)場(chǎng)景工作形式，允許組織從自己的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)和適應(yīng)，并在動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境中駕馭。這些組織同時(shí)對(duì)環(huán)境中不確定因素有更好的理解和認(rèn)識(shí)，并提高內(nèi)部戰(zhàn)略對(duì)話的質(zhì)量。
提問(wèn)
一個(gè)明確的問(wèn)題有助于研究一系列可能的環(huán)境，在這些環(huán)境中可以做出戰(zhàn)略選擇。它有助于探索各種答案及其含義。在啟動(dòng)情景規(guī)劃項(xiàng)目之前，需要考慮的一些示例問(wèn)題包括：
·如何在高變化的環(huán)境中保留當(dāng)前的價(jià)值主張？
·是否需要引入全新的產(chǎn)品或服務(wù)？
·如何利用當(dāng)前的優(yōu)勢(shì)來(lái)提高客戶價(jià)值和效率？
·組織可能沒(méi)有考慮過(guò)哪些主要技術(shù)進(jìn)步？
情景項(xiàng)目的目的和它旨在解決的問(wèn)題必須記錄在項(xiàng)目提案中。
估計(jì)范圍和時(shí)間框架
情景項(xiàng)目提案必須考慮組織愿意在項(xiàng)目中投入的時(shí)間和資源量、可能相關(guān)的截止日期，以及情景將達(dá)到未來(lái)多遠(yuǎn)（時(shí)間范圍）。
根據(jù)場(chǎng)景的時(shí)間范圍，政治周期、技術(shù)轉(zhuǎn)變等因素可以引發(fā)戰(zhàn)略洞察力。
項(xiàng)目時(shí)間表必須考慮到訪談、初步數(shù)據(jù)收集、場(chǎng)景構(gòu)建研討會(huì)和研討會(huì)，以考慮其影響。重要的是，在研討會(huì)之間留出空間，讓參與者反思和吸收想法和信息。項(xiàng)目通常至少需要五到九周的承諾。
建立場(chǎng)景團(tuán)隊(duì)并定義角色
擁有合適的人對(duì)場(chǎng)景項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。重要的是，將那些最終將使用這些場(chǎng)景的人與公司各級(jí)代表一起納入其中。
在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，必須確定組織各級(jí)的重要利益相關(guān)者群體和內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人，必須招募具有高度組織知識(shí)的個(gè)人，并必須組建場(chǎng)景團(tuán)隊(duì)。
以下是場(chǎng)景團(tuán)隊(duì)中的一些典型角色：
·項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)指導(dǎo)場(chǎng)景項(xiàng)目。必須具備情景規(guī)劃系統(tǒng)方面的專業(yè)知識(shí)，以及在業(yè)務(wù)流程和變革干預(yù)方面的豐富經(jīng)驗(yàn)。
·團(tuán)隊(duì)成員：應(yīng)包括來(lái)自組織各級(jí)的人，以便團(tuán)隊(duì)跨級(jí)和跨職能。這些是負(fù)責(zé)在研討會(huì)期間開(kāi)發(fā)詳細(xì)場(chǎng)景故事情節(jié)的人，并可能被分成分為子團(tuán)隊(duì)來(lái)開(kāi)發(fā)每個(gè)場(chǎng)景。
·協(xié)調(diào)員：負(fù)責(zé)召集小組，管理時(shí)間表，為場(chǎng)景工作保留空間和地點(diǎn)，為場(chǎng)景團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建溝通的內(nèi)部機(jī)制，并履行行政職能。
·非凡的人：因?yàn)榍榫耙?guī)劃旨在擴(kuò)展組織的思維，所以擁有不同背景和專業(yè)知識(shí)的人很重要?！胺欠驳娜恕笔悄切┡c組織中具有非常規(guī)思維能力的人具有完全不同的觀點(diǎn)或心理模型的人。 眾所周知，前情景咨詢公司——全球商業(yè)網(wǎng)絡(luò)（現(xiàn)為德勤的一部分）包括音樂(lè)家、藝術(shù)家、工作臺(tái)科學(xué)家和其他來(lái)自不同背景的情景規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，以提供替代觀點(diǎn)[11] [12]。
闡明預(yù)期結(jié)果
雖然花在澄清初始目的上的時(shí)間提供了對(duì)預(yù)期內(nèi)容的大致想法，但陳述結(jié)果會(huì)推動(dòng)圍繞特定期望的更多對(duì)話。
定義評(píng)估結(jié)果成功與否的措施
確切地知道如何衡量場(chǎng)景項(xiàng)目的影響可能很棘手，然而，可以根據(jù)場(chǎng)景規(guī)劃如何使組織受益來(lái)做出估計(jì)。
預(yù)測(cè)重大業(yè)務(wù)中斷、通過(guò)戰(zhàn)略洞察力獲得的利潤(rùn)或兩者兼而有之而有之的節(jié)省估計(jì)可以而且應(yīng)該是情景項(xiàng)目的一部分。成本/效益模型是獲得情景項(xiàng)目財(cái)務(wù)利益的簡(jiǎn)單工具：
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成本效益模型是衡量情景項(xiàng)目成功程度的一種方式。
情景項(xiàng)目的其他常見(jiàn)結(jié)果包括：
·個(gè)人和組織學(xué)習(xí)
·改進(jìn)決策
·更強(qiáng)大的通信系統(tǒng)
·內(nèi)部和外部環(huán)境的共享心理模型
·提高組織績(jī)效
·更大的組織靈活性
·更強(qiáng)的適應(yīng)環(huán)境的能力
·更深層次的預(yù)期能力
·增加戰(zhàn)略洞察力
這些領(lǐng)域中的每一個(gè)都有相關(guān)措施，這些措施可以根據(jù)相關(guān)性，在情景規(guī)劃項(xiàng)目的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)再次進(jìn)行評(píng)估。
第2階段：場(chǎng)景探索
場(chǎng)景系統(tǒng)的這一階段側(cè)重于分析組織的環(huán)境。該方法基于項(xiàng)目準(zhǔn)備階段確定的目的和問(wèn)題，分為兩部分——外部分析和內(nèi)部分析：
外部分析
外部分析標(biāo)志著情景項(xiàng)目的開(kāi)始，需要跟上一般行業(yè)的步伐，尋找趨勢(shì)、關(guān)鍵因素和其他對(duì)行業(yè)有明顯影響的力量。
目標(biāo)是擴(kuò)大正在研究的行業(yè)或環(huán)境中顯而易見(jiàn)的假設(shè)、信念和可能性。在這一步驟中，無(wú)論是在一般層面還是關(guān)于正在考慮的具體問(wèn)題，都起著至關(guān)重要的作用。
兩種技能是必不可少的：第一，根據(jù)不斷變化的世界數(shù)據(jù)不斷調(diào)整場(chǎng)景的能力，第二，保持對(duì)數(shù)據(jù)中各種偏見(jiàn)的認(rèn)識(shí)，并防止它們對(duì)結(jié)論的影響。
雖然外部分析有很多方法，但有三個(gè)工具特別突出：
·陡峭的力量
·De Bono的思維帽
·SWOT分析
陡峭的力量
與PEST/PESTEL分析[13]非常相似，STEEP解釋了公司邊界之外的廣泛趨勢(shì)、力量和變化，這些趨勢(shì)、力量和變化可能會(huì)影響其市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)。STEEP代表社會(huì)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、生態(tài)和政治因素，是一種結(jié)構(gòu)化、合乎邏輯和有效的方式來(lái)開(kāi)始外部分析：
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陡峭的力量通過(guò)五個(gè)因素來(lái)看待外部環(huán)境 （來(lái)源：戰(zhàn)略管理洞察[13]）
De Bono的思維帽
也被稱為六頂思維帽或六頂帽[14]，這是一個(gè)平行的思維過(guò)程，對(duì)分析復(fù)雜問(wèn)題特別有用。當(dāng)人們思考復(fù)雜的問(wèn)題時(shí)，他們被情緒、邏輯、數(shù)據(jù)、希望和創(chuàng)造力所淹沒(méi)，所有這些都太多了，無(wú)法一下子理解。
通過(guò)將思維過(guò)程分為六個(gè)明確的功能和角色，六帽技術(shù)幫助人們變得更有成效、更專注和更專注。帽子的每個(gè)角色都用一種顏色表示，如圖所示：
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De Bono的“思維帽”（數(shù)據(jù)來(lái)源：De Bono集團(tuán)[14]）
雖然在場(chǎng)景項(xiàng)目期間可以隨時(shí)使用六帽技術(shù)，但它們?cè)谡髑蠛筒蹲綄?duì)問(wèn)題的初步反應(yīng)和評(píng)論時(shí)最有幫助。
紀(jì)律和時(shí)機(jī)對(duì)于有效使用六帽技術(shù)至關(guān)重要。當(dāng)個(gè)人被要求根據(jù)特定的帽子來(lái)思考時(shí)，他們必須堅(jiān)持帽子的觀點(diǎn)，并代表該觀點(diǎn)。如果人們被允許脫軌，他們就會(huì)恢復(fù)到原來(lái)的、舒適的觀點(diǎn)，項(xiàng)目會(huì)得到更多相同的觀點(diǎn)。
SWOT分析
SWOT分析是一種戰(zhàn)略審計(jì)工具，它從內(nèi)部和外部角度將調(diào)查結(jié)果提煉成關(guān)鍵的組織優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅：
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SWOT分析框架（數(shù)據(jù)來(lái)源：戰(zhàn)略管理洞察[15]）
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在情景項(xiàng)目中，來(lái)自SWOT分析的見(jiàn)解對(duì)于理解組織及其內(nèi)部位置非常有用，當(dāng)插入到后來(lái)開(kāi)發(fā)的敘述中時(shí)，可以增加情景的相關(guān)性。
SWOT分析的一個(gè)缺點(diǎn)是，它迫使二分法——屬于優(yōu)勢(shì)類別的項(xiàng)目通常也可以被視為弱點(diǎn)，這兩者都可能取決于上下文情況。這種困境提供了一個(gè)適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，可以利用De Bono的思維帽來(lái)考慮其他觀點(diǎn)。
使用SWOT時(shí)的另一個(gè)常見(jiàn)疏忽是，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)與內(nèi)部環(huán)境有關(guān)，機(jī)會(huì)和威脅與外部環(huán)境有關(guān)。當(dāng)沒(méi)有進(jìn)行這種內(nèi)部/外部區(qū)別時(shí)，SWOT分析可能會(huì)誤導(dǎo)。
采訪
面試組織中的個(gè)人或群體是一個(gè)需要承諾和技能的詳細(xì)過(guò)程。訪談產(chǎn)生的見(jiàn)解對(duì)情景規(guī)劃至關(guān)重要，因?yàn)樗鼈兘沂玖擞^點(diǎn)、事實(shí)、經(jīng)驗(yàn)、信念、組織符號(hào)、歷史等。
最重要的是，采訪揭示了經(jīng)理和高管們關(guān)心的事情。引起、解決和強(qiáng)調(diào)這些擔(dān)憂對(duì)場(chǎng)景的有效性至關(guān)重要。面試有三種形式：
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結(jié)構(gòu)化面試遵循預(yù)定的問(wèn)題列表，并可以編寫(xiě)腳本，以便每個(gè)受訪者被問(wèn)到相同的問(wèn)題。非結(jié)構(gòu)化訪談遵循一種隨意的方法，更像是對(duì)話，其中內(nèi)容可以擴(kuò)展到涵蓋廣泛的主題和問(wèn)題。
混合訪談是兩者的結(jié)合，最適合情景規(guī)劃。情景訪談問(wèn)卷必須解決七類問(wèn)題，以揭示決策者的戰(zhàn)略議程：
問(wèn)題類別
示例：
1.千里眼
如果你能和[年]的[行業(yè)]神諭交談，關(guān)于[組織]，你想知道哪三件事？
2.一個(gè)樂(lè)觀的情景
如果[組織、行業(yè)]在[年]蓬勃發(fā)展、成長(zhǎng)，并朝著真正積極的方向發(fā)展，那會(huì)是什么呢？
3.悲觀的情景
如果[組織、行業(yè)]按[年]崩潰，是什么導(dǎo)致了崩潰，為什么？
4.繼承自 過(guò)去
近年來(lái)，關(guān)于[組織、行業(yè)]，什么讓你（愉快或不愉快，具體或一般）感到驚訝？
有哪些令人難忘的“轉(zhuǎn)彎”，為什么？
5.未來(lái)的重要決定和優(yōu)先事項(xiàng)
未來(lái)五年，[組織、行業(yè)等]專業(yè)人士將面臨哪些主要挑戰(zhàn)？
哪些障礙需要克服，讓你晚上睡不著覺(jué)？
6.系統(tǒng)限制和需要的更改
是什么阻礙了該領(lǐng)域克服這些障礙？
哪些力量會(huì)限制[例如，組織和工業(yè)]？
7.墓志銘
如果您的項(xiàng)目/組織有被完全切斷的危險(xiǎn)，您有什么理由來(lái)保持它？
來(lái)源：組織場(chǎng)景規(guī)劃，T. Chermack [11]
面試的目標(biāo)是熟悉組織橫截面的心理模型（價(jià)值觀、信念、假設(shè)、經(jīng)驗(yàn)、希望和夢(mèng)想）。雖然這七個(gè)問(wèn)題是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的工具，但要有效，與每個(gè)受訪者建立良好的關(guān)系至關(guān)重要。
其他數(shù)據(jù)收集方法
其他三種有助于理解組織動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)收集方法是問(wèn)卷、觀察和現(xiàn)有數(shù)據(jù)。
問(wèn)卷允許以相對(duì)高效的方式從不同地點(diǎn)的大量人員那里收集數(shù)據(jù)。
觀察人們履行工作職能是另一種可以產(chǎn)生大量定性和定量數(shù)據(jù)的方式。然而，需要專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)才能不顯眼，并避免改變被觀察的個(gè)人工作方式。
現(xiàn)有數(shù)據(jù)，如以前對(duì)情景規(guī)劃的使用及其結(jié)果、已使用的其他規(guī)劃工具、最近的變革計(jì)劃、財(cái)務(wù)和績(jī)效數(shù)據(jù)、員工調(diào)查數(shù)據(jù)和客戶數(shù)據(jù)，是情景規(guī)劃有用數(shù)據(jù)池的更多例子。
分析組織的商業(yè)理念
根據(jù)Peter Ducker的說(shuō)法，每個(gè)組織都有一個(gè)商業(yè)理論[16]，一套假設(shè)，這些假設(shè)塑造了其行為，決定了其關(guān)于做什么和不做什么的決定，并定義了組織認(rèn)為有意義的事情。
這些是關(guān)于其價(jià)值和行為、市場(chǎng)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、技術(shù)及其動(dòng)態(tài)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的假設(shè)。這些是關(guān)于公司獲得報(bào)酬的假設(shè)。
一個(gè)組織的業(yè)務(wù)理論有四個(gè)關(guān)鍵方面，從診斷的角度來(lái)看，在情景規(guī)劃練習(xí)開(kāi)始時(shí)，了解這些方面很重要：
1.一個(gè)組織對(duì)其環(huán)境、使命和核心能力的假設(shè)必須符合其現(xiàn)實(shí)。
2.這些假設(shè)必須相互匹配。
3.整個(gè)組織都必須了解和理解商業(yè)理論。
4.商業(yè)理論必須不斷地進(jìn)行測(cè)試。
為了回答這些問(wèn)題，舉辦一個(gè)專門(mén)用于了解組織商業(yè)理論/商業(yè)理念的研討會(huì)是有用的。
第3階段：情景發(fā)展
情景發(fā)展包括舉辦研討會(huì)，參與者互相挑戰(zhàn)彼此的觀點(diǎn)，并為組織及其環(huán)境的共享心理模型奠定基礎(chǔ)。本階段的目標(biāo)是開(kāi)發(fā)兩到四個(gè)相關(guān)、合理和具有挑戰(zhàn)性的場(chǎng)景。
場(chǎng)景開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)和方法
在進(jìn)行場(chǎng)景開(kāi)發(fā)之前，了解一些關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)和哲學(xué)方法很重要：
預(yù)定元素——這些是不依賴于特定事件鏈的可預(yù)測(cè)元素。無(wú)論哪種情況發(fā)生，它們似乎都是確定的，并且大致分為四類：
·緩慢變化的現(xiàn)象（例如：全球變暖導(dǎo)致的溫度上升）
·受限情況（例如：美國(guó)對(duì)石油的依賴）
·在管道中——已經(jīng)發(fā)生的事情，但后果尚未展開(kāi)（例如：人口增長(zhǎng)）
·不可避免的結(jié)論（例如：債務(wù)增加及其對(duì)稅收的影響）
關(guān)鍵不確定性——這些事件是不確定但與預(yù)定事件密切相關(guān)。例如——政府對(duì)債務(wù)增加的反應(yīng)。
當(dāng)預(yù)定的元素與關(guān)鍵不確定性混合在一起時(shí)，錯(cuò)誤可能會(huì)在場(chǎng)景規(guī)劃中建立。因此，情景規(guī)劃的一個(gè)標(biāo)志是將可預(yù)測(cè)的（預(yù)先確定的）與真正開(kāi)放的（不確定）分開(kāi)。
歸納與演繹場(chǎng)景構(gòu)建——?dú)w納方法從特定想法或因素轉(zhuǎn)向一般規(guī)律，而演繹方法則從一般總體概念開(kāi)始，并向下滲透到特定概念。
歸納場(chǎng)景構(gòu)建通常是場(chǎng)景規(guī)劃最簡(jiǎn)單的方法，使用兩種策略實(shí)現(xiàn)：
·頭腦風(fēng)暴：根據(jù)具有戲劇性影響的重大事件或創(chuàng)新生成各種場(chǎng)景。這種方法要求參與者高度“調(diào)整”他們的行業(yè)和組織。
·官方未來(lái)：通常在預(yù)測(cè)的幫助下，形成未來(lái)可能的樣子，然后問(wèn)：“預(yù)測(cè)可能哪里出錯(cuò)？”
演繹場(chǎng)景構(gòu)建的工作原理是將跨部門(mén)的組織決策者聚集在一起，致力于解決戰(zhàn)略問(wèn)題，并利用組織內(nèi)部的集體思維來(lái)解決難題和困境。
在確立了場(chǎng)景開(kāi)發(fā)的重要術(shù)語(yǔ)和方法后，我們現(xiàn)在看看場(chǎng)景開(kāi)發(fā)的八個(gè)重要和眾所周知的部分：
頭腦風(fēng)暴主要力量（研討會(huì)-1）
本次研討會(huì)的目的是捕捉參與者認(rèn)為該組織在定義的問(wèn)題或問(wèn)題方面面臨的主要力量。當(dāng)參與者有足夠的時(shí)間和機(jī)會(huì)發(fā)言時(shí)，效果最好。
重要的是歡迎每一個(gè)觀點(diǎn)，不評(píng)判，并制定基本規(guī)則，以確保每個(gè)人都發(fā)言——特別是在支配人物在場(chǎng)時(shí)。目標(biāo)是讓想法自由流動(dòng)，并包括一切，無(wú)論它們最初看起來(lái)多么牽強(qiáng)。
想法必須記錄在便條上，并張貼在墻面空間或白板上，供所有人查看。在這個(gè)階段，順序并不重要。布局示例如圖所示：
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場(chǎng)景開(kāi)發(fā)研討會(huì)-1：在頭腦風(fēng)暴會(huì)議期間捕捉關(guān)鍵力量的布局示例
根據(jù)對(duì)組織的相對(duì)影響對(duì)力量進(jìn)行排名（研討會(huì)-2）
一旦確定了部隊(duì)，下一步就是按照它們對(duì)戰(zhàn)略議程的影響順序?qū)λ鼈冞M(jìn)行排名。這可以通過(guò)在水平軸上排列便條（之前記錄）來(lái)完成，如圖所示：
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根據(jù)力量對(duì)戰(zhàn)略議程的影響來(lái)排名
目標(biāo)是將真正關(guān)鍵的因素與其他因素分開(kāi)——那些有能力從根本上重塑業(yè)務(wù)的因素。雖然觀點(diǎn)會(huì)有所不同，但對(duì)話
圍繞理解不同觀點(diǎn)的發(fā)展，有助于建立共享的心理模型。
此步驟中的面對(duì)面對(duì)話對(duì)情景規(guī)劃至關(guān)重要。知識(shí)摩擦——將多個(gè)觀點(diǎn)轉(zhuǎn)化為更完整的理解是推動(dòng)洞察力的重大轉(zhuǎn)變的原因。
按相對(duì)不確定性對(duì)力進(jìn)行排名（研討會(huì)-3）
下一步是根據(jù)部隊(duì)的不確定性水平對(duì)部隊(duì)進(jìn)行排名。高度不確定性意味著這些問(wèn)題/力量的最終結(jié)果仍然是未知/不可預(yù)測(cè)的。排名可以通過(guò)在“低”到“高”不確定性尺度上垂直分離力來(lái)實(shí)現(xiàn)，如圖所示：
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按相對(duì)不確定性對(duì)力進(jìn)行排名
與上一階段一樣，預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)分歧。對(duì)話、辯論和對(duì)話對(duì)于擴(kuò)大參與者的感知至關(guān)重要。通過(guò)傾聽(tīng)各種觀點(diǎn)并描述自己的觀點(diǎn)，參與者建立了發(fā)展共享心理模型所需的初始心理支架。
構(gòu)建場(chǎng)景邏輯（研討會(huì)-4）
場(chǎng)景邏輯是通用框架或圖，也稱為原始場(chǎng)景。一旦參與者根據(jù)影響和不確定性對(duì)力進(jìn)行排名，排名空間大致分為象限：
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前面確定的力分為四個(gè)象限。具有高影響和高不確定性的用于構(gòu)建場(chǎng)景邏輯。
這些象限代表四個(gè)一般區(qū)域，每個(gè)區(qū)域都必須以不同的方式處理：
·高影響-低不確定性：這些是主要力量，但結(jié)果相對(duì)穩(wěn)定和可預(yù)測(cè)。正在進(jìn)行的主要行業(yè)轉(zhuǎn)變，如政府監(jiān)管的變化，屬于這一類。
·低影響-低不確定性：這些力量很容易被處理，通常不需要更多的分析。
上述兩個(gè)象限中的力屬于前面描述的預(yù)定元素類別。確保他們真正屬于這一類別很重要。如果不確定的元素被誤讀并分組為預(yù)定的元素，可能會(huì)導(dǎo)致判斷中的重大錯(cuò)誤。
·低影響-高不確定性：這些是不確定性排名高的力量（最終結(jié)果未知）。盡管它們的影響被認(rèn)為很低，但值得進(jìn)行更多的研究來(lái)驗(yàn)證它們的潛在影響。
·高影響-高不確定性：這些是關(guān)鍵的不確定性，有可能從根本上改變戰(zhàn)略議程，結(jié)果高度不確定。它們是用于構(gòu)建場(chǎng)景邏輯的。
開(kāi)發(fā)情景矩陣：一旦確定了高影響、高不確定性的力量，就會(huì)選擇兩個(gè)最關(guān)鍵的力量。使用規(guī)范判斷，為每個(gè)分配一個(gè)高值和低值，以構(gòu)建一個(gè)2 x 2矩陣，產(chǎn)生四種場(chǎng)景：
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考慮兩種力量的2 x 2情景矩陣示例：GDP增長(zhǎng)率和政府干預(yù)——兩者都屬于高影響、高不確定性組。
團(tuán)隊(duì)可以使用各種方法選擇兩個(gè)關(guān)鍵不確定性，如價(jià)值投票[17]、點(diǎn)投票[18]和名義群技術(shù)[19]。也值得嘗試一些不同的2×2矩陣，以了解從研討會(huì)的這一部分可以浮出水面的不同場(chǎng)景邏輯。
新興的情景邏輯必須是合理的、具有挑戰(zhàn)性的和相關(guān)的。
在這種情況下，挑戰(zhàn)性意味著他們必須以挑戰(zhàn)當(dāng)前心理模型的方式收集事件和事實(shí)，而相關(guān)性意味著他們必須與項(xiàng)目期間表達(dá)的關(guān)鍵問(wèn)題相關(guān)聯(lián)，并借鑒組織中經(jīng)理的真正擔(dān)憂。
使用“官方未來(lái)”生成場(chǎng)景：有時(shí)包含一個(gè)“無(wú)驚喜”現(xiàn)狀場(chǎng)景是有用的，稱為“官方未來(lái)”，它是過(guò)去對(duì)未來(lái)的延伸，幾乎沒(méi)有挑戰(zhàn)。這有助于那些難以適應(yīng)場(chǎng)景思維的經(jīng)理，讓他們與其他更具挑戰(zhàn)性的場(chǎng)景形成對(duì)比，并擴(kuò)大決策。
構(gòu)建研究議程
有了場(chǎng)景邏輯，下一步是為他們每個(gè)人編寫(xiě)場(chǎng)景故事。但首先，必須進(jìn)行進(jìn)一步的研究。團(tuán)隊(duì)成員（或分組）必須努力收集有關(guān)每個(gè)場(chǎng)景中驅(qū)動(dòng)力的更多信息。
研究必須在每個(gè)場(chǎng)景中實(shí)現(xiàn)三個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：確定驅(qū)動(dòng)力，解釋所涉及的不確定性，并確定不可避免的因素。
定義情節(jié)和標(biāo)題
在寫(xiě)故事情節(jié)之前，概述和定義一般情節(jié)是有幫助的。雖然情節(jié)寫(xiě)作有很多主題，但最常見(jiàn)的是：
·“贏家和輸家”——這是一個(gè)經(jīng)典的主角，反對(duì)一個(gè)角色可以“贏”的對(duì)立情節(jié)。因此，另一個(gè)角色必須“輸”。（例如：給定的公司與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要么或技術(shù)賭注）
·“挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)”——一種群體的行動(dòng)和相關(guān)后果成為故事基礎(chǔ)的情況（例如：經(jīng)濟(jì)危機(jī)，公司必須在裁員、低增長(zhǎng)和股票價(jià)值下降的時(shí)期生存）
·進(jìn)化——涉及緩慢變化的現(xiàn)象。例子包括技術(shù)創(chuàng)新，這些技術(shù)創(chuàng)新從早期采用者開(kāi)始，并在某個(gè)時(shí)候成為主流。在爆炸的前面或后面可能會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。
情節(jié)還應(yīng)從采訪、頭腦風(fēng)暴和排名練習(xí)中得出關(guān)鍵因素和趨勢(shì)。當(dāng)場(chǎng)景反映了經(jīng)理們的想法和擔(dān)憂時(shí)，它們可能會(huì)被認(rèn)真對(duì)待。目標(biāo)是開(kāi)發(fā)整合動(dòng)態(tài)并有趣地呈現(xiàn)它們的情節(jié)線，同時(shí)有效地總結(jié)信息。
同樣，標(biāo)題也是重要的元素，為談?wù)摻M織及其決策者可能面臨的不同世界提供了一種簡(jiǎn)單的方式。在表示場(chǎng)景時(shí)，在標(biāo)題中包含圖像是一個(gè)好的做法。
寫(xiě)場(chǎng)景故事
場(chǎng)景故事必須詳細(xì)，并基于之前研討會(huì)中確定的關(guān)鍵因素和趨勢(shì)。雖然在這個(gè)階段之前的大多數(shù)活動(dòng)最適合小組，但劇本寫(xiě)作最好單獨(dú)進(jìn)行。
一些劇本寫(xiě)作方法包括將每個(gè)劇本分配給個(gè)人；將兩對(duì)作者，一名作為作家，一名作為組織老手；將一名具有經(jīng)驗(yàn)的劇本作家/編輯權(quán)限的個(gè)人分配；或?qū)⑺袆”緦?xiě)作分配給一個(gè)人（通常是有才華的作家）。
最佳做法包括：
·將故事分為三部分——開(kāi)頭、中間和結(jié)尾。
·擁有不變的元素——并非一切都必須改變。
·隨著故事的展開(kāi)，使用角色并在他們之間建立緊張關(guān)系。
·呈現(xiàn)困境，或提供轉(zhuǎn)折。
·包括戲劇和沖突。
·使用現(xiàn)在動(dòng)詞時(shí)態(tài)（例如：“might haves”或“could haves”）。
讓決策者參與劇本寫(xiě)作也很重要，以確保他們擁有它們。
情景交流
在文檔中放置構(gòu)建良好的場(chǎng)景并沒(méi)有什么用。一旦確定了一組被認(rèn)為質(zhì)量和實(shí)用性高的場(chǎng)景，就必須使用多種方法在整個(gè)組織中傳達(dá)，包括視頻、網(wǎng)站、工作簿、角色扮演活動(dòng)、錄音帶/播客、演示文稿和研討會(huì)。
溝通場(chǎng)景的目標(biāo)是有目的地使用它們來(lái)檢查初始問(wèn)題，測(cè)試商業(yè)理念，并在每個(gè)替代未來(lái)中探索組織的其他方面。
第4階段：場(chǎng)景實(shí)施
實(shí)施是場(chǎng)景部署階段的第一階段。總體目標(biāo)是激發(fā)戰(zhàn)略洞察力，擴(kuò)大決策者的假設(shè)，并培養(yǎng)在為時(shí)已晚之前看到重大不連續(xù)性的能力。除此之外，在項(xiàng)目準(zhǔn)備期間確定的具體目標(biāo)推動(dòng)了項(xiàng)目的這一階段。
通過(guò)一套精心設(shè)計(jì)的研討會(huì)，開(kāi)發(fā)的場(chǎng)景被用來(lái)評(píng)估各種替代未來(lái)的組織。策略包括使用場(chǎng)景來(lái)檢查初始問(wèn)題，測(cè)試當(dāng)前的商業(yè)/商業(yè)理念理論，分析當(dāng)前戰(zhàn)略，并發(fā)展戰(zhàn)略彈性和穩(wěn)健性。
雖然訪問(wèn)場(chǎng)景的工具箱很廣泛，但最常見(jiàn)的包括Lewin的力場(chǎng)分析[20]、名額基技術(shù)[19]、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、價(jià)值投票[17]、模擬和愿景[21]。
場(chǎng)景最好通過(guò)一系列五個(gè)研討會(huì)來(lái)實(shí)施，詳情如下：
檢查最初的問(wèn)題（研討會(huì)-1）
場(chǎng)景實(shí)施的第一步是回到最初的目的或問(wèn)題，并開(kāi)發(fā)不同的方法來(lái)探索答案。研討會(huì)最好在非正式的設(shè)置中進(jìn)行，團(tuán)隊(duì)和決策者聚集在一起進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會(huì)議。
參與者將簡(jiǎn)要介紹所開(kāi)發(fā)的場(chǎng)景，簡(jiǎn)要介紹其本質(zhì)。然后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人促進(jìn)了與初始問(wèn)題相關(guān)的對(duì)話。一些有助于啟動(dòng)對(duì)話的問(wèn)題是：
·從場(chǎng)景開(kāi)發(fā)過(guò)程中學(xué)到的哪些與初始問(wèn)題有關(guān)？
·每個(gè)場(chǎng)景如何解決最初的問(wèn)題？
·每個(gè)場(chǎng)景的答案都不一樣嗎？
·如果已知，哪些附加信息可能有價(jià)值？
·開(kāi)發(fā)的場(chǎng)景以什么方式解決了組織的戰(zhàn)略困境？
·在每個(gè)場(chǎng)景中都可以看到哪些明確的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)？
·在考慮了每個(gè)場(chǎng)景及其影響后，可以圍繞最初的問(wèn)題/問(wèn)題/議題建議采取哪些一般行動(dòng)？
本次研討會(huì)的目標(biāo)是就決策者可能面臨的潛在問(wèn)題開(kāi)始真正的對(duì)話，并提供一個(gè)反思未來(lái)的機(jī)制。
場(chǎng)景沉浸（研討會(huì)-2）
這一步涉及參與者發(fā)展他們對(duì)機(jī)會(huì)和威脅的想法，以及每個(gè)場(chǎng)景中可能的行動(dòng)和策略。該團(tuán)隊(duì)尋找出現(xiàn)在多個(gè)場(chǎng)景中的策略，并確定了兩個(gè)或三個(gè)可以在所有或多個(gè)場(chǎng)景中可行的策略。
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場(chǎng)景沉浸式研討會(huì)的流程——尋找跨多個(gè)場(chǎng)景的策略
這個(gè)想法是利用房間里參與者的集體資本來(lái)提煉出兩到三種可以跨越多種場(chǎng)景的策略。
測(cè)試商業(yè)理論（研討會(huì)-3）
這項(xiàng)練習(xí)的想法是檢查該組織的商業(yè)理論是否良好
每個(gè)場(chǎng)景。情景小組向決策者提出了一個(gè)情景，并就商業(yè)理論可能需要如何（或是否）改變才能實(shí)現(xiàn)可行性展開(kāi)對(duì)話。
測(cè)試商業(yè)理論的關(guān)鍵問(wèn)題包括：
·該組織對(duì)其環(huán)境、使命和核心能力的假設(shè)是否適合或使其能夠在每個(gè)情景未來(lái)中采取行動(dòng)？
·這些假設(shè)在每個(gè)未來(lái)都相互契合嗎？
·該組織能否在未來(lái)的每個(gè)場(chǎng)景中繼續(xù)使用現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)來(lái)滿足業(yè)務(wù)需求？
·目前的獨(dú)特能力在未來(lái)仍然有效嗎？
·該組織會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？如果是這樣，以什么方式？
·整個(gè)組織都知道和理解商業(yè)理論嗎？
·該組織如何持續(xù)測(cè)試其業(yè)務(wù)理論？
分析當(dāng)前策略（研討會(huì)-4）
決策者總是在一套戰(zhàn)略目標(biāo)下運(yùn)作。本研討會(huì)的想法是通過(guò)每個(gè)場(chǎng)景的“鏡頭”來(lái)查看它們，以檢查它們是否有意義（或不有意義）。
雖然這是一個(gè)可選的研討會(huì)，但這里的關(guān)鍵思想是確定一套有助于組織進(jìn)步的可管理策略。被發(fā)現(xiàn)分散核心目的（商業(yè)/商業(yè)理念理論）的目標(biāo)和戰(zhàn)略可能會(huì)從戰(zhàn)略議程中刪除。
開(kāi)發(fā)信號(hào)（研討會(huì)-5）
信號(hào)是場(chǎng)景中的事件，表明故事開(kāi)始展開(kāi)。也被稱為“領(lǐng)先指標(biāo)”或“路標(biāo)”，它們預(yù)示著預(yù)測(cè)的情景正在開(kāi)始成為現(xiàn)實(shí)。
團(tuán)隊(duì)重新審視每個(gè)場(chǎng)景，并試圖識(shí)別可能引發(fā)更大變化趨勢(shì)的事件。這個(gè)想法是通過(guò)定義未來(lái)時(shí)間表（通常為6-18個(gè)月）中尋找的內(nèi)容來(lái)建立組織的“預(yù)期能力”。
創(chuàng)建體驗(yàn)式學(xué)習(xí)（研討會(huì)-6）
這些研討會(huì)試圖將想象力變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，以增加學(xué)習(xí)。
一種方法可能是擁有場(chǎng)景主題的房間（通常為四個(gè)），每個(gè)房間都反映了不同的場(chǎng)景。墻壁上可以貼上文物、海報(bào)、橫幅和描述場(chǎng)景的文章。然后，跨組織團(tuán)隊(duì)可以被分配到每個(gè)房間，在那里他們展示場(chǎng)景并解釋故事如何展開(kāi)。
研究表明，這種嘗試有助于將想象力變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，并增加學(xué)習(xí)。這也是軍方幾十年來(lái)一直使用模擬和虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)的原因。
這項(xiàng)工作的第二個(gè)好處是，它利用了所謂的“懷疑的懸念”[22]。由于大多數(shù)場(chǎng)景總是會(huì)遇到不相信，一個(gè)精心構(gòu)建的敘事可以幫助人們“停”他們的“批判性思維”片刻，并接受另一面的可能性。
像這樣的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)研討會(huì)需要大量的時(shí)間和精力來(lái)設(shè)計(jì)，但它們的回報(bào)是非常值得努力的。
建立韌性和堅(jiān)固性
決策者可以使用這些場(chǎng)景來(lái)檢查他們的戰(zhàn)略、目標(biāo)、人力資源能力、具體決策和結(jié)果、商業(yè)模式和各種其他項(xiàng)目。
可以圍繞這些組織要素設(shè)計(jì)額外的或替代研討會(huì)。研討會(huì)只需要告知項(xiàng)目的初始目的。除此之外，應(yīng)該使用這些場(chǎng)景來(lái)探索。它們的使用越有創(chuàng)意，組織內(nèi)部的思維就越有可能轉(zhuǎn)變。
下圖顯示了通過(guò)每個(gè)場(chǎng)景測(cè)試各種組織元素的基本結(jié)構(gòu)：
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總而言之，在找到實(shí)施和應(yīng)用場(chǎng)景的最有用方法方面有很多自由。迄今為止討論的研討會(huì)展示了使用測(cè)試各種組織元素來(lái)確保制定彈性和強(qiáng)大的戰(zhàn)略。
第5階段-項(xiàng)目評(píng)估
情景項(xiàng)目，就其性質(zhì)而言，涉及感知世界。大多數(shù)變革努力是根據(jù)參與者是否認(rèn)為該項(xiàng)目有用和令人愉快來(lái)評(píng)估的，不幸的是，這不是衡量成功的健康標(biāo)準(zhǔn)。
情景規(guī)劃項(xiàng)目中的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)充其量可以是估計(jì)，因?yàn)榇祟愴?xiàng)目的目的要么是避免遺憾，要么是產(chǎn)生以前無(wú)法觸及的見(jiàn)解。
負(fù)責(zé)任的評(píng)估工作必須包括三個(gè)領(lǐng)域：滿意度；學(xué)習(xí)和表現(xiàn)：
衡量滿意度
為了衡量滿意度，要求參與者和利益相關(guān)者對(duì)一項(xiàng)簡(jiǎn)短的調(diào)查做出回應(yīng)，該調(diào)查評(píng)估了他們對(duì)情景規(guī)劃練習(xí)帶來(lái)的變革干預(yù)的效用的看法。
參與者的看法可以為對(duì)任何變更項(xiàng)目進(jìn)行微妙調(diào)整提供有價(jià)值的信息。然而，它們不能成為衡量成功的主要標(biāo)準(zhǔn)。該項(xiàng)目滿足其他利益相關(guān)者的期望也很重要。
衡量學(xué)習(xí)
推動(dòng)變革也是情景規(guī)劃練習(xí)的重要目標(biāo)之一。然而，除非人們有戰(zhàn)略洞察力或發(fā)現(xiàn)了以不同的方式看待情況的新方法，否則他們無(wú)法改變他們的行為。
學(xué)習(xí)，作為情景項(xiàng)目的結(jié)果，可以以知識(shí)和專業(yè)知識(shí)的形式進(jìn)行。因此，重要的是要評(píng)估參與者知道什么，并且由于他們參與了情景項(xiàng)目，他們可以做不同的事情。
測(cè)量性能
鑒于事件的時(shí)間表，衡量績(jī)效是評(píng)估情景項(xiàng)目最困難的部分。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效在兩個(gè)領(lǐng)域產(chǎn)生結(jié)果——系統(tǒng)和財(cái)務(wù)。
系統(tǒng)結(jié)果是指通過(guò)變革干預(yù)實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品、商品或服務(wù)產(chǎn)出的增加或最大化，而財(cái)務(wù)結(jié)果是指這些改進(jìn)帶來(lái)的貨幣收益。
組織通常將重點(diǎn)限制在滿意度調(diào)查上，但有效的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃超越了這一點(diǎn)。應(yīng)用這些原則來(lái)全面理解并記錄情景項(xiàng)目的影響至關(guān)重要。
避免破壞情景規(guī)劃的偏見(jiàn)
雖然情景規(guī)劃效果很好，并被證明對(duì)廣泛的組織非常有用，但它也讓許多人感到失望。在2013年進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查中，40%的受訪者表示它沒(méi)有什么效果。
麥肯錫的一份報(bào)告[23]認(rèn)為，情景規(guī)劃可能會(huì)受到同樣根深蒂固的認(rèn)知偏見(jiàn)的阻礙，而這些偏見(jiàn)應(yīng)該用來(lái)解決。幸運(yùn)的是，了解這種偏見(jiàn)如何破壞情景規(guī)劃有助于提高其有效性：
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防止認(rèn)知偏見(jiàn)破壞情景規(guī)劃有效性的最佳做法（來(lái)源：麥肯錫公司[23]）
為了嵌入情景思維，組織必須將新的心理習(xí)慣和工作方式制度化。領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)灌輸整個(gè)組織需要變革的信念，以期望的新行為為榜樣，加強(qiáng)流程和系統(tǒng)以對(duì)抗偏見(jiàn)，并確保公司獲得或培養(yǎng)支持該方法所需的技能。
來(lái)源
1.“場(chǎng)景：從未來(lái)學(xué)習(xí)和行動(dòng)”。Paulo Soeiro de Carvalho，https://www.researchgate.net/publication/351904805。2024年8月8日訪問(wèn)。
2.“赫爾曼·卡恩”。Hudson.org，https://www.hudson.org/experts/174-herman-kahn。2024年8月8日訪問(wèn)。
3.“情景規(guī)劃”。斯坦福研究所，https://www.sri.com/hoi/scenario-planning/。2024年8月4日訪問(wèn)。
4.“石油禁運(yùn)，1973-1974”。美國(guó)外交研究所歷史學(xué)家辦公室，https://history.state.gov/milestones/1969-1976/oil-embargo。2024年8月4日訪問(wèn)。
5.“向未來(lái)學(xué)習(xí)”。哈佛商業(yè)評(píng)論，https://hbr.org/2020/07/learning-from-the-future。2024年8月4日訪問(wèn)。
6.“情景規(guī)劃”。經(jīng)濟(jì)學(xué)人，https://www.economist.com/news/2008/09/01/scenario-planning。2024年8月4日訪問(wèn)。
7.“情景分析和應(yīng)急計(jì)劃”。貝恩公司，https://www.bain.com/insights/management-tools-scenario-and-contingency-planning/#。2024年8月4日訪問(wèn)。
8.“場(chǎng)景的使用和濫用”。麥肯錫公司，https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-use-and-abuse-of-scenarios。2024年8月4日訪問(wèn)。
9.“情景規(guī)劃和戰(zhàn)爭(zhēng)游戲：確定未來(lái)”。德勤，https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/risk/us-reimagining-rie-eminence-series.pdf。2024年8月4日訪問(wèn)。
10?！霸钪鏋?zāi)難性失敗的教訓(xùn)”。國(guó)家，https://www.thenation.com/article/culture/metaverse-zuckerberg-pr-hype/。2024年8月5日訪問(wèn)。
11.“組織中的情景規(guī)劃：如何創(chuàng)建、使用和評(píng)估情景”。托馬斯·J。Chermack，https://www.amazon.com/Scenario-Planning-Organizations-Create-Scenarios/dp/1605094137。2024年8月6日訪問(wèn)。
12.“德勤收購(gòu)了監(jiān)控集團(tuán)（因此，GBN）”。戰(zhàn)略創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，https://slab.ocadu.ca/story/deloitte-acquires-monitor-group-and-thus-gbn。2024年8月7日訪問(wèn)。
13.“害蟲(chóng)和害蟲(chóng)分析”。戰(zhàn)略管理洞察，https://strategicmanagementinsight.com/tools/pest-pestel-analysis/。2024年8月7日訪問(wèn)。
14.“六頂思考帽”。De Bono集團(tuán)，https://www.debonogroup.com/services/core-programs/six-thinking-hats/。2024年8月7日訪問(wèn)。
15.“SWOT分析-如何正確地進(jìn)行”。戰(zhàn)略管理洞察，https://strategicmanagementinsight.com/tools/swot-analysis-how-to-do-it/。2024年8月10日訪問(wèn)。
16.“商業(yè)理論”。Peter F. Drucker（HBR），https://hbr.org/1994/09/the-theory-of-the-business。2024年8月8日訪問(wèn)。
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18.“點(diǎn)投票”。維基百科，https://en.wikipedia.org/wiki/Dot-voting。2024年8月8日訪問(wèn)。
19.“什么是名義組技術(shù)？”。美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)，https://asq.org/quality-resources/nominal-group-technique。2024年8月8日訪問(wèn)。
20.“Lewin的力場(chǎng)分析”。劍橋大學(xué)，https://www.ifm.eng.cam.ac.uk/research/dstools/force-field-analysis/。2024年8月8日訪問(wèn)。
21.“如何進(jìn)行一個(gè)”。全球發(fā)展研究中心，https://www.gdrc.org/ngo/vision-dev.html。2024年8月8日訪問(wèn)。
22.“懷疑的暫?！?。維基百科，https://en.wikipedia.org/wiki/Suspension_of_disbelief。2024年8月10日訪問(wèn)。
23.“克服有效情景規(guī)劃的障礙”。麥肯錫公司，https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/overcoming-obstacles-to-effective-scenario-planning。2024年8月11日訪問(wèn)。
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