產(chǎn)品是用戶增長的第一大因子，是用戶增長的根本和前提，產(chǎn)品只是解決了用戶痛點還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，要想讓用戶更好地增長，還需要強(qiáng)化產(chǎn)品痛點，建立產(chǎn)品的核心優(yōu)勢和核心競爭力。
在做用戶增長的過程中，強(qiáng)化產(chǎn)品是最容易被我們忽視的，因為它不能帶來直接的、看得見的用戶增長，但它卻是十分重要的。
那么，應(yīng)當(dāng)如何“強(qiáng)化”痛點呢？以下，Enjoy：
強(qiáng)化產(chǎn)品的目的是在一個地方打透，形成強(qiáng)大的競爭壁壘和增長勢能，從而形成用戶增長的“爆點源”。
我們可以從業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、感知三個方向去“強(qiáng)化”產(chǎn)品，打造無形的用戶增長引擎。
（1）業(yè)務(wù)方向：聚焦核心痛點業(yè)務(wù)。
（2）產(chǎn)品方向：確定產(chǎn)品的主線功能。
（3）感知方向：強(qiáng)化產(chǎn)品的痛點感知。
這三個方向都是指向用戶痛點，目的都是為了“強(qiáng)化”用戶痛點，而且三者之間還存在一個影響和決定的關(guān)系—業(yè)務(wù)影響產(chǎn)品、產(chǎn)品影響感知。
那么，應(yīng)如何通過業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、感知去“強(qiáng)化”痛點呢？接下來我們就對這三個方向進(jìn)行詳細(xì)分析。
01 通過業(yè)務(wù)—聚焦核心痛點業(yè)務(wù)
所謂業(yè)務(wù)，就是圍繞痛點應(yīng)開展什么樣的業(yè)務(wù)以及如何開展業(yè)務(wù)。我們“強(qiáng)化”痛點，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)上就是重點聚焦核心痛點業(yè)務(wù)，這里最主要的是解決如下問題。
1. 做什么？不做什么？
在產(chǎn)品初期，我們的產(chǎn)品還不夠完善，用戶痛點解決得還不夠好，還沒有培養(yǎng)起用戶的忠誠度。如果這個時候有很多競爭對手進(jìn)入市場，那么用戶很容易流失，不利于用戶的增長。
在這個階段，首先要確定的就是圍繞痛點我們應(yīng)做什么？不做什么？比如很多產(chǎn)品在剛剛開始的時候，都是聚焦在核心業(yè)務(wù)之上。
滴滴打車解決的是用戶出行相關(guān)的痛點，所要做的是出行相關(guān)的業(yè)務(wù)。
淘寶解決的是用戶網(wǎng)上購物相關(guān)的痛點，所要做的是電商業(yè)務(wù)。
百度解決的是用戶網(wǎng)上查找信息相關(guān)的痛點，所要做的是搜索業(yè)務(wù)。
以上這些產(chǎn)品雖然現(xiàn)在都開展了多元化的業(yè)務(wù)，但是在產(chǎn)品剛剛發(fā)展的時候，甚至是好幾年的時間內(nèi)，幾乎都只聚焦在核心業(yè)務(wù)上。
在這個階段，只有聚焦于核心業(yè)務(wù)，不斷地強(qiáng)化用戶認(rèn)知，更好地解決用戶痛點，才能牢牢地黏住用戶，搶占用戶心智，才能增強(qiáng)產(chǎn)品的獲客、激活、留存、變現(xiàn)和推薦能力，從而驅(qū)動用戶增長。反之，如果我們沒有建立起核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，或者一個產(chǎn)品試圖同時開展多項業(yè)務(wù)，則會造成用戶心智認(rèn)知的模糊和資源的分散，從而阻礙用戶的增長。
假如我們是一個新聞資訊平臺，同時我們又想解決用戶出行打車的問題，還想解決用戶在線購物的問題，最后這個產(chǎn)品就會成為一個四不像的產(chǎn)品，最終用戶的心智也會很難建立。
馬化騰曾說過：“核心能力要做到極致。要多思考如何通過技術(shù)實現(xiàn)差異化，讓競爭對手做不到，或者需要一年半載才能追上你的產(chǎn)品”。
馬化騰這里所說的核心能力，其實就是強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)的能力。
2. 什么時候做？如何做？
我們都知道滴滴解決的是用戶出行難的痛點，滴滴的業(yè)務(wù)也是圍繞出行來展開的。滴滴的出行業(yè)務(wù)包括了出租車、快車、專車、大巴、代駕、共享單車等子業(yè)務(wù)。但是滴滴并不是從一開始就推出了所有的功能和業(yè)務(wù)。
滴滴業(yè)務(wù)布局時間進(jìn)程：
2012年9月，滴滴上線，推出單一的出租車業(yè)務(wù)。
2014年08月，滴滴專車上線。
2015年05月，推出快車業(yè)務(wù)。
2015年06月，推出順風(fēng)車業(yè)務(wù)。
2015年07月，推出代駕、巴士業(yè)務(wù)。
2015年10月，滴滴推出試駕業(yè)務(wù)。
2015年11月，推出快車拼車業(yè)務(wù)。
2016年08月，進(jìn)入租車領(lǐng)域。
2016年12月，滴滴小巴上線。
2017年01月，海外租車業(yè)務(wù)上線。
2017年02月，發(fā)布了滴滴優(yōu)享。
2017年03月，滴滴出行宣布在硅谷成立滴滴美國研究院，重點發(fā)展大數(shù)據(jù)安全和智能駕駛兩大核心業(yè)務(wù)。
2017年04月，接入ofo小黃車。
2017年05月，無障礙專車，寶貝專車上線。
2018年01月，進(jìn)入中國臺灣地區(qū)的市場。
2018年02月，進(jìn)入日本市場。
2018年04月，進(jìn)入墨西哥市場
2018年08月，收購嗨修養(yǎng)車，與嗨修養(yǎng)車合并為“小桔養(yǎng)車”。
2018年08月，與濟(jì)南市公交總公司聯(lián)合推出的首批定制公交線路開通。
我們可以看到，從2012年9月出租車業(yè)務(wù)上線，到2018年公交業(yè)務(wù)上線，滴滴花了將近6年的時間才完成這么多業(yè)務(wù)布局。
我們再仔細(xì)分析就會發(fā)現(xiàn)，滴滴在上線出租車業(yè)務(wù)差不多兩年后的2014年08月，才推出了專車的業(yè)務(wù)。為什么滴滴推出第二個業(yè)務(wù)與首個業(yè)務(wù)之間相隔了兩年？具體包含如下幾個方面的原因。
當(dāng)時產(chǎn)品還不成熟。也就是說，原出租車業(yè)務(wù)痛點都還沒有很好地解決。當(dāng)時出租車業(yè)務(wù)還存在著許多問題，比如，無法取消訂單、定位不準(zhǔn)確、叫不到車等問題。這個時候如果急著推出其他業(yè)務(wù)，不僅沒好處，而且可能會因為用戶體驗差而導(dǎo)致用戶的流失，甚至產(chǎn)品的死亡，不利于產(chǎn)品的用戶增長。
自身還沒有建立核心優(yōu)勢。當(dāng)時出現(xiàn)了很多競品，比如Uber、快滴等競品，都在搶占市場，滴滴當(dāng)時并沒有形成絕對的優(yōu)勢。通過數(shù)據(jù)我們可以看出，直到2013年10月，滴滴的市場份額也才剛過50%。
處于用戶教育階段。當(dāng)時不管是司機(jī)還是用戶通過網(wǎng)絡(luò)叫車的習(xí)慣都還沒有完全形成。2014年滴滴和快滴的補(bǔ)貼大戰(zhàn)燒掉了幾十億，這既是為了搶占市場，也是在教育用戶。
通過出租車構(gòu)建流量產(chǎn)品，帶動其他業(yè)務(wù)用戶增長。在沒有網(wǎng)約車之前，很多人已經(jīng)習(xí)慣了在線下打出租車，出租車擁有非常龐大的用戶群體，滴滴通過吸引這部分用戶群體線上打車，將線上出租車打造成了一個流量產(chǎn)品，而出租車用戶又可以有效地轉(zhuǎn)化成快車、專車等業(yè)務(wù)的用戶，帶動其他業(yè)務(wù)的用戶增長。
與滴滴相反的例子是百度外賣。百度外賣是百度這幾年來，少有的不錯的產(chǎn)品，曾經(jīng)在外賣白領(lǐng)市場做到份額第一，估值一百多億，被當(dāng)時的美團(tuán)外賣視為最有力的競爭對手，與美團(tuán)外賣、餓了么并稱外賣三巨頭。就是這樣一個明星級的產(chǎn)品，最終卻以被餓了么收購而收場。百度外賣失敗的原因有很多。
比如，百度從O2O到人工智能的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略放棄了O2O業(yè)務(wù)，補(bǔ)貼等投入減少?；谫Y本的壓力，為了快速盈利，提高了外賣配送費(fèi)等。
除此之外，有一個非常重要的原因就是百度外賣在不合適的時間進(jìn)行了不合適的業(yè)務(wù)布局，即還沒有將餐飲外賣這件事情做透，在核心業(yè)務(wù)和領(lǐng)域上還沒有建立起競爭優(yōu)勢的情況下，進(jìn)行了業(yè)務(wù)的延伸，削弱了用戶增長能力。
下面我們來看看當(dāng)時究竟發(fā)生了什么。
2015年是最關(guān)鍵的一年：
7月，百度外賣完成2.5億美元融資；
8月，餓了么完成6.3億美元融資；
10月，美團(tuán)和大眾點評合并，隨后在2016年1月完成33億美元融資。
餓了么和美團(tuán)外賣完成融資后，將業(yè)務(wù)聚焦在餐飲外賣領(lǐng)域，通過補(bǔ)貼搶地盤、搶商戶。這個階段外賣處于三分天下的情況，誰搶奪的餐飲商戶多，誰搶奪的地盤大，誰就有希望取得最終的勝利。
就在餓了么和美團(tuán)外賣將精力和資源聚焦在核心業(yè)務(wù)“餐飲外賣”上的時候，百度外賣卻投入大量精力和資本進(jìn)行其他的布局，比如自建中央廚房、自己成立餐飲品牌，而且還上線了生鮮、食材供給、商超、眾包、電商平臺等項目。百度外賣在錯誤的時間將有限的資源和精力分散到這些項目中，等百度外賣反應(yīng)過來時，已經(jīng)無法追上競爭對手了。
實際上，如果百度外賣聚焦于餐飲核心業(yè)務(wù)，將餐飲核心業(yè)務(wù)做大、做強(qiáng)，就會更容易獲得其他業(yè)務(wù)的用戶增長。因為餐飲作為高頻、剛需的用戶需求，體量和市場空間都十分巨大。將餐飲作為流量型產(chǎn)品，當(dāng)用戶積累到一定程度時，再將用戶遷移到商超、電商、生鮮、藥品等業(yè)務(wù)則是一個水到渠成的事情，用戶也會自然地獲得增長。
通過以上分析我們可以看到，企業(yè)在開展下一項業(yè)務(wù)時需要考慮如下一些因素。
（1）自身的情況，包括產(chǎn)品、技術(shù)、資金實力等。
（2）目前行業(yè)和競品的發(fā)展情況等。
（3）產(chǎn)品的發(fā)展處于哪個發(fā)展階段。
（4）是否可以通過剛需高頻流量業(yè)務(wù)帶動其他業(yè)務(wù)的用戶增長。
確定開展一個子業(yè)務(wù)的時間點最重要的是要看原有的核心業(yè)務(wù)情況，在原有的業(yè)務(wù)和領(lǐng)域還沒有建立起競爭優(yōu)勢的情況下，不要輕易開展新的業(yè)務(wù)。
02 產(chǎn)品—確定產(chǎn)品主線功能
產(chǎn)品是用戶最終體驗必不可少的環(huán)節(jié)，產(chǎn)品體驗的好壞會影響到用戶的增長。因此，我們還需要通過產(chǎn)品去“強(qiáng)化”痛點。
1. 一個產(chǎn)品，一條主線
說到產(chǎn)品，最容易想到就是產(chǎn)品功能，產(chǎn)品就是由一個個功能構(gòu)成的。正因為功能很多，因此要想“強(qiáng)化”痛點，就要做到“一個產(chǎn)品，一條主線”。
也就是說無論這個產(chǎn)品包含多少個具體的功能，都必須要圍繞一個主線進(jìn)行，即只解決一個核心痛點，比如淘寶所解決的是網(wǎng)絡(luò)購物問題，微信所解決的是聊天社交問題。
張小龍曾說過：“一個很簡單的產(chǎn)品可能包含了上百個功能在里面，這些功能你可以像寫代碼一樣，按一個線性的方式將它們串起來，但是也可以做成一個很有架構(gòu)性的產(chǎn)品。這就是在考驗一個人對產(chǎn)品的見解是什么樣的。我們的心中一定要有一個產(chǎn)品的整體架構(gòu)，而不是說我們這個產(chǎn)品就是一大堆功能的集合，只是一個無序的集合，那樣就很糟糕了。那樣我們的產(chǎn)品就沒有了自己的骨骼和系統(tǒng)架構(gòu)?！?/p>
其實，不管包含了多少個具體的功能，都是在做同一件事：強(qiáng)化產(chǎn)品的核心痛點。
我們可以看到淘寶的功能很多，多得都要數(shù)不過來了，但是這些功能都是圍繞著讓用戶更方便購物的“主線”來展開的。淘寶的推薦、頭條、AR、視頻、直播等一堆功能，看起來很復(fù)雜、很花哨，但核心的買賣流程卻沒有發(fā)生變化，看起來很多，但用戶不會覺得亂，因為，它們都在解決用戶購物這一件事情。
高德地圖其實是在解決讓用戶出行更方便、更快捷的問題，它也包含了很多功能，比如查詢地點、發(fā)現(xiàn)周邊、路線導(dǎo)航、全景地圖、跑步路線、停車功能、離線地圖、違章查詢、車主特權(quán)、行程助手等，這許多功能實際上都在做一件事情，也就是“方便出行”。
2. 產(chǎn)品功能的“排列組合”
一條主線下面有那么多功能，而且功能會越來越多，會不會造成某些功能沒有強(qiáng)化痛點，反而影響痛點的解決，影響用戶的體驗，導(dǎo)致用戶流失，影響用戶增長？
關(guān)于功能的多少，很多產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常秉持如下兩種態(tài)度。
1）謹(jǐn)慎：第一種是對功能的增加非常謹(jǐn)慎，謹(jǐn)慎到非常糾結(jié)這個功能該不該加，擔(dān)心功能太多會不會造成用戶體驗不好。
2）隨意：第二種就是比較隨意的態(tài)度，不斷地增加各種功能。數(shù)據(jù)不好，增加功能；用戶不滿意，增加功能；競品有了新的功能，增加功能；用戶有要求，增加功能。
其實功能的多少并不是判斷好壞的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵是看我們怎么對這些功能進(jìn)行“排列組合”，簡單地說就是如何對這些功能進(jìn)行“組裝”，通過排列組合幫助用戶聚焦到痛點的解決方案上來。每一個功能的增加刪減都應(yīng)立足于我們的核心業(yè)務(wù)和對用戶痛點的解決方案之上，而不是為增加功能而增加功能。
為了便于對產(chǎn)品進(jìn)行“排列組合”，根據(jù)產(chǎn)品功能與痛點的關(guān)系緊密程度，以及功能對用戶的重要性，我們先對產(chǎn)品功能做一個初步的分類。
1）核心功能：對應(yīng)的是最需要解決的問題，也就是核心痛點。是大多數(shù)用戶最經(jīng)常使用的功能，一個產(chǎn)品最重要的功能。
2）延伸功能：重要性和優(yōu)先級相對低一點的功能，相對于核心功能來說，用戶使用頻次稍微低一些或者使用人數(shù)少一些的功能。
3）基礎(chǔ)功能：可能與用戶的核心痛點關(guān)系不大，但是是產(chǎn)品必不可少的功能，比如登錄、設(shè)置、個人中心等功能。
4）無用功能：多余的功能，去掉不會影響用戶使用和體驗的功能。
我們需要將這些功能“組裝”成一個產(chǎn)品，但因為這些功能的重要性和角色不同，針對這些功能的“排列組合”也會不同。一般可以分為如下幾種：“突出”、“隱藏”、“刪除”、“歸類”、“排序”。這些排列組合的目的都是為了聚焦主線功能和核心痛點。
（1）突出：突出重要的功能。
（2）隱藏：隱藏次要的功能。
（3）刪除：刪除無用和不合理的功能。
（4）歸類：將相似的功能歸在一起。
（5）排序：按重要性進(jìn)行排列。
一般來說，我們需要重點突出核心功能。
延伸功能和基礎(chǔ)功能主要是隱藏，隱藏并不是說藏起來不讓用戶看到或者使用，而是說延伸功能相對于核心功能的重要性并沒有那么強(qiáng)，在產(chǎn)品的架構(gòu)和布局中，地位會沒那么凸顯。
無用的功能要堅決刪除，因為它不僅沒有任何好處，還會浪費(fèi)企業(yè)的資源和影響用戶體驗。
而不管是核心功能、延伸功能還是基礎(chǔ)功能，當(dāng)出現(xiàn)很多子功能的時候，我們需要將相似或者同類的功能進(jìn)行分組歸類，或者按照重要性進(jìn)行排序。
03 感知—強(qiáng)化用戶產(chǎn)品感知
什么是產(chǎn)品感知？為什么要強(qiáng)化產(chǎn)品感知？如何強(qiáng)化產(chǎn)品感知？
在回答這些問題之前，筆者先在此講一段親身經(jīng)歷。
之前我的眼鏡壞了，就去一家眼鏡店配眼鏡。鏡框和鏡片是分開算錢的，我選擇好一個自己喜歡的鏡框，然后配鏡片，銷售員給我看了兩種鏡片，一種是普通的，一種是防輻射的，并向我強(qiáng)烈推薦防輻射的鏡片，并說你們上班族經(jīng)常對著電腦，用防輻射的鏡片對眼睛好，但是防輻射鏡片的比普通鏡片要貴將近一千元錢。
我本來只想配一個普通鏡片，一來防輻射的鏡片的確太貴，二來從事了這么多年的市場和用戶增長工作，我深知商家最喜歡包裝概念，兩個鏡片看起來差不多，誰知道防不防輻射。
銷售員為了證明防輻射效果，拿起一個激光筆，分別對著普通鏡片和防輻射鏡片照射，通過穿透兩種鏡片的光的對比，我也明顯感覺到透過防輻射鏡片的光比普通鏡片的光點弱很多。
就是這樣的一個演示，我改變了最初的決定，多花了一千元錢配了防輻射鏡片。
這其實就是“產(chǎn)品感知”。
所謂產(chǎn)品感知，簡單地說就是，用戶對產(chǎn)品痛點的感受與認(rèn)知。產(chǎn)品感知是用戶通過產(chǎn)品、市場、品牌、運(yùn)營、客戶等形成的對產(chǎn)品的全方位的認(rèn)知和感受。
產(chǎn)品、市場、品牌、運(yùn)營、客戶等都可以用于強(qiáng)化用戶的痛點感知，要講透這些會涉及比較龐大的體系，我們在這里主要講下產(chǎn)品層面應(yīng)如何強(qiáng)化感知。
強(qiáng)化產(chǎn)品感知之所以很重要，是因為它能快速形成認(rèn)知感知和消費(fèi)決策，尤其是在競爭激勵的市場，產(chǎn)品同質(zhì)化很嚴(yán)重的情況下，也就是說，在大家都解決了痛點的情況下，產(chǎn)品感知會讓用戶優(yōu)先選擇我們，從而帶動用戶的增長。
其實，“強(qiáng)化產(chǎn)品感知”不僅存在于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中，在其他產(chǎn)品中也有運(yùn)用。
比如，我們?nèi)コ匈徺I水果的時候，常常會看到桃子、李子之類的水果上會放上一些葉子和樹枝，其實就是為了“強(qiáng)化產(chǎn)品感知”，讓這些水果看來更加新鮮，像是剛摘下來的一樣。很多飲料中有果肉，也是運(yùn)用了類似的原理，讓果肉成為新鮮和健康的代名詞，在用戶的潛意識里打上新鮮、健康的烙印。
我們的產(chǎn)品不僅要好，要能夠解決用戶的痛點，還要善于通過一些設(shè)計讓產(chǎn)品烙上痛點的印記，讓用戶對產(chǎn)品有所感知，尤其是在競爭激烈的市場環(huán)境中，“強(qiáng)化產(chǎn)品感知”更容易搶占用戶心智，影響用戶的消費(fèi)決策和判斷，從而影響用戶增長。
04 最后的話
我們主要講解了在產(chǎn)品初期如何從業(yè)務(wù)方向、產(chǎn)品方向、用戶感知方向去強(qiáng)化痛點。
在業(yè)務(wù)方面，我們需要聚焦核心痛點業(yè)務(wù)；
在產(chǎn)品方面，我們需要確定產(chǎn)品的主線功能；
在用戶感知方面，我們需要讓用戶對痛點有感知。
以上三個方向都是指向痛點，目的都是為了“強(qiáng)化”痛點,搶占用戶心智，形成強(qiáng)大的競爭壁壘和增長勢能，形成用戶增長的“爆點”，對我們的產(chǎn)品將會起到非常重要的幫助。
文：黃永鵬，實戰(zhàn)型用戶增長專家，在BAT從事用戶增長10余年，為BAT成功打造了5款用戶和日活過5億級的產(chǎn)品。
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