前Keep增長負(fù)責(zé)人張弦：用戶增長落地感悟

“整個增長團(tuán)隊，是對趨勢最敏感的，最了解用戶的，掌控用戶、平臺、場景的連接，以讓老板“少問為什么，多問怎么辦”為目標(biāo)，最終融合各個職能或業(yè)務(wù)團(tuán)隊里?！薄獜埾?/p>

用戶增長話題本身

1. 用戶增長為什么又火了？

用戶規(guī)模紅利衰減、獲客成本提升、留存率提升困難和用戶注意力分散，都使越來越多公司關(guān)注用戶增長和實(shí)踐用戶增長。

2. 增長策略和經(jīng)驗(yàn)為什么很難復(fù)制？

擁有用戶增長成功經(jīng)歷的公司，其增長策略和經(jīng)驗(yàn)往往是很難復(fù)制的，原因主要有三點(diǎn)。首先，不同類型的產(chǎn)品需要不同的增長策略；其次，用戶心智上的優(yōu)先級不同。擁有同樣的時間，不同類型的用戶會選擇優(yōu)先消費(fèi)不同的產(chǎn)品。第三點(diǎn)是用戶的時間窗口不同，例如一天和一周內(nèi)的不同時段和人生的不同階段，用戶都有不同的關(guān)注點(diǎn)。

3. 做增長之前先了解產(chǎn)品

做增長之前首先需要了解產(chǎn)品是什么樣的，產(chǎn)品的不同狀態(tài)決定了增長的不同策略。粗糙地將產(chǎn)品分類，可以分成以解決用戶的需求為主的工具型產(chǎn)品，給用戶大量內(nèi)容去消費(fèi)的內(nèi)容型產(chǎn)品，和人與人之間互動非常重要的社區(qū)型產(chǎn)品。

以零售來做類比，工具型產(chǎn)品就像便利店，在去便利店之前人們有很明確的目的和預(yù)期，買完想買的東西就走了，正如工具型產(chǎn)品用戶停留時間不會太長。另外，就像在便當(dāng)旁邊放飲料會增加飲料的銷售機(jī)會，工具型產(chǎn)品也可在主線程上穿插別的模塊。

內(nèi)容型產(chǎn)品就像商場或者超市，用戶在去之前沒有很明確的目的，這時品類的豐富度很重要，就像內(nèi)容型產(chǎn)品一樣。社區(qū)型產(chǎn)品更像是咖啡館，消費(fèi)者被動地過來，這時圍繞人和關(guān)系就會產(chǎn)生很多故事。如果觀察社區(qū)類產(chǎn)品的用戶路徑，會發(fā)現(xiàn)有相當(dāng)一部分流量是被動喚醒來的。因此，不同類型的產(chǎn)品面對不同需求，需要不同的增長策略，這就是為什么做增長之前要對產(chǎn)品有深刻理解。

4. 主動了解用戶

做增長之前還需要去主動地，透徹地了解用戶訴求。每個用戶在不同的時間點(diǎn)可能有不同訴求。總結(jié)之前的數(shù)據(jù)，結(jié)合用戶調(diào)研，可以了解不同行為模式用戶背后的訴求。另外，還需要了解用戶的心智是什么樣的，了解用戶期望通過產(chǎn)品解決什么問題。除此之外，能不能在正確的場景時機(jī)觸發(fā)用戶讓其使用產(chǎn)品很重要。最后，召回機(jī)會也需要關(guān)注，也就是在用戶沒有使用你的產(chǎn)品時促使其使用。

重要的五種思維模式

1. 體系化思維

做用戶增長需要有體系化思維。體系化思維的具體表現(xiàn)是兩個體系的結(jié)合：數(shù)據(jù)的指標(biāo)體系和與之配套的行動體系。擁有體系化思維的好處是可以進(jìn)行一些有目的的創(chuàng)新，為了優(yōu)化某個指標(biāo)而采取相應(yīng)的行動，所有的創(chuàng)新都帶著目的。并且，各個模塊（拉新、粗活、留存和召回）是需要緊密連接的。另外還需要在體系中時時尋找優(yōu)化空間，找到需要去提升的單點(diǎn)，提升做事效率。

一個有效運(yùn)轉(zhuǎn)的增長體系能帶來許多好處。首先，它會源源不斷地帶來“被動收入”，用戶進(jìn)來后有不同服務(wù)去留住用戶，節(jié)約時間和空間，快速探索和行動。另外，用戶在增長體系中的流轉(zhuǎn)本身就在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價值。

2. 非線性思維

做增長時，可能發(fā)現(xiàn)某方案已經(jīng)是一個最優(yōu)的方案了，但當(dāng)我們切換一個思維來看，可能還有提升的空間。所以不能一直以一個線性的思維去觀察事物，否則會有誤差或失去潛在機(jī)會，因?yàn)樵鲩L這件事是非常復(fù)雜的，本身就不是一個線性的問題。

3. 數(shù)據(jù)思維

擁有正確的數(shù)據(jù)觀不是一件易事，過于相信數(shù)據(jù)和過于相信經(jīng)驗(yàn)都不可取。首先，數(shù)據(jù)不是萬能的，它只描述相關(guān)性而不描述因果。如果要探究因果，可以結(jié)合用戶調(diào)研等方式。第二點(diǎn)，數(shù)據(jù)是滯后的，因此數(shù)據(jù)帶來的結(jié)論不一定可以準(zhǔn)確地預(yù)測未來。第三點(diǎn)，數(shù)據(jù)指標(biāo)需確保可拆解可執(zhí)行。另外，只有過程可被優(yōu)化，結(jié)果只是對優(yōu)化效果的描述。例如，留存率只是一個結(jié)果而不是過程，優(yōu)化留存率其實(shí)是偽命題，更多的是去優(yōu)化跟留存率相關(guān)的指標(biāo)，例如轉(zhuǎn)化率等。最后一點(diǎn)，數(shù)據(jù)分析不是目的而是手段。

4. 用戶思維

從移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生到現(xiàn)在，用戶更多元，因此需要告別流量思維，去了解用戶，利用好數(shù)據(jù)分析和用戶訪談這兩把武器。其中，數(shù)據(jù)分析只回答相關(guān)性的問題，用戶研究可以回答因果。兩者結(jié)合，可以更聚焦地研究，更徹底地分析。結(jié)論相互驗(yàn)證，放大機(jī)會收益。

另外，以用戶為中心是必要的，但用戶不是上帝。我們需要去分析了解用戶，把握真正的用戶需求，而不是猜測用戶想要做什么，給用戶過多的空間有時不是好事。

5. 商業(yè)思維

做增長時需要建立一個基本的商業(yè)認(rèn)識。增長的本質(zhì)是開源節(jié)流，挖掘用戶價值。獲客成本是勝負(fù)手，如果能用低廉的成本獲取大量用戶，那在市場競爭中就會占據(jù)非常有利的位置。另外，用戶使用產(chǎn)品過程中會產(chǎn)生一些價值，例如用戶生命周期價值(LTV)就是重要的決策因子，在新渠道投放時需要納入考慮范圍。

平衡局部增長和全局增長

1. 不同職能的視角

互聯(lián)網(wǎng)公司的職能一般分為市場、產(chǎn)品、運(yùn)營、技術(shù)等，不同職能有其獨(dú)特的看問題視角。例如市場的視角是獲客拉新、打造品牌；產(chǎn)品的視角是搭建平臺，迭代功能；運(yùn)營的視角是促進(jìn)活躍，提高轉(zhuǎn)化；技術(shù)的視角是優(yōu)化效率，保障穩(wěn)定。

2. 職能角度——局部增長的實(shí)現(xiàn)

在拉新時，需要約定合理獲客成本區(qū)間；優(yōu)化留存時，可以迭代運(yùn)營和產(chǎn)品策略，通過AB test等實(shí)驗(yàn)優(yōu)化留存。在做活躍時，可以設(shè)定產(chǎn)品運(yùn)營機(jī)制來促進(jìn)活躍。在做召回時，要盡量全地觸達(dá)到用戶，用合理的方式鼓勵回流。如果以上部分都做得比較順利，則在每一個局部都會有增長的實(shí)現(xiàn)。

3. 不同業(yè)務(wù)的視角

很多時候，在團(tuán)隊或產(chǎn)品內(nèi)部會劃分不同業(yè)務(wù)。比如承擔(dān)流量分發(fā)責(zé)任的產(chǎn)品主營業(yè)務(wù)，承擔(dān)商業(yè)收入責(zé)任的商業(yè)化業(yè)務(wù)；承擔(dān)分流主營業(yè)務(wù)的新業(yè)務(wù)。這時負(fù)責(zé)人就要去思考不同業(yè)務(wù)需要如何增長。

4. 業(yè)務(wù)角度——局部增長的實(shí)現(xiàn)

拉新時可以內(nèi)部轉(zhuǎn)化或外部引入；留存時可以獨(dú)立優(yōu)化業(yè)務(wù)留存；對于活躍來說，可以優(yōu)化用戶的行為路徑，增強(qiáng)用戶對業(yè)務(wù)的粘性；召回時可以采取內(nèi)部召回和外部召回的方式，以實(shí)現(xiàn)局部增長。

5. 局部增長的困境

局部增長可能會面臨一些困境。第一個是戰(zhàn)線脫節(jié)，也就是按職能劃分的團(tuán)隊中不同職能的工作可能會有所脫節(jié)。第二個是零和博弈，例如某業(yè)務(wù)做了一件事情，但對于其他業(yè)務(wù)的用戶增長可能是負(fù)向的，對全局增長沒有太大幫助。第三是資源位大戰(zhàn)，例如有一個主頁的位置，各個業(yè)務(wù)都在爭搶。還有一種比較特殊的情況，在局部目標(biāo)都完成的情況下，整體的目標(biāo)卻沒能完成，這些都是目標(biāo)放在局部增長時所遇到的一些困境。

6. 把控全局增長

首先，要在增長的全鏈路上進(jìn)行管理。其次，需要把活躍用戶分層分群管理，避免資源爭奪。另外，有兩個非常好的可以把控全局增長的指標(biāo)：新用戶成分和新用戶覆蓋。新用戶成分是在一定周期內(nèi)業(yè)務(wù)活躍用戶中的新用戶在業(yè)務(wù)活躍用戶的比例。新用戶覆蓋是在一定周期內(nèi)業(yè)務(wù)活躍用戶中的新用戶在平臺總新用戶的比例。如何把兩個指標(biāo)當(dāng)成管理工具呢？需要設(shè)定上限/下限或同時設(shè)定，讓業(yè)務(wù)有決策的空間，在大的掌控之下，也方便業(yè)務(wù)間橫向管理。最后需要關(guān)注用戶的重合度，這需要辯證來看，設(shè)定一個合理的范圍。

理想中的增長團(tuán)隊

理想中的增長團(tuán)隊是怎樣的？首先，有比較充足的資源和決策空間，很多時候增長團(tuán)隊做的事情是和其他團(tuán)隊緊密相關(guān)的，如果沒有充足資源和決策空間，很容易變成事務(wù)型的工作；在對人員的要求上，需要“求精不求多”，對于每個成員有較高的要求；在職責(zé)上，不需要把職責(zé)劃分得非常明確，最好不設(shè)邊界，這樣利大于弊。最后一點(diǎn)是需要始終數(shù)據(jù)驅(qū)動，結(jié)果導(dǎo)向，用結(jié)果去衡量策略。

整個增長團(tuán)隊，是對趨勢最敏感的，最了解用戶的，掌控用戶、平臺、場景的連接，以讓老板“少問為什么，多問怎么辦”為目標(biāo)，最終融合各個職能或業(yè)務(wù)團(tuán)隊里。

文：知群X可能性與大設(shè)計（mali-design）

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