創(chuàng)業(yè)公司必須知道的三個(gè)原則：用戶至上，目標(biāo)導(dǎo)向，效率優(yōu)先

導(dǎo)讀：在創(chuàng)業(yè)之前，你真的了解你的用戶，真的了解行業(yè)，真的清楚你要如何差異化競爭嗎？本文將分享創(chuàng)業(yè)的三個(gè)前置原則，同樣適用于我們業(yè)務(wù)已經(jīng)穩(wěn)步發(fā)展的階段，幫助我們指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展和業(yè)務(wù)困境的突破。

在創(chuàng)新工場工作四年的時(shí)間，我前前后后接觸了上千個(gè)創(chuàng)業(yè)者，1對(duì)1或者分享交流了超過200位創(chuàng)業(yè)者，在了解他們的創(chuàng)業(yè)初衷，探訪他們的創(chuàng)業(yè)起步的過程中，發(fā)現(xiàn)雖然每個(gè)人所切入的領(lǐng)域大相徑庭，擅長的方向也各顯神通，但是在創(chuàng)業(yè)從0到1的破局上，他們都曾經(jīng)遇到類似的困境：

1. 我們的產(chǎn)品上線了，在上線前我們做了大量的用戶和市場調(diào)研，這個(gè)市場非常美好，可是就是無法獲取用戶！
2. 我們的產(chǎn)品上線了，一開始種子用戶獲取很好，但是他們很快就流失了，明明測(cè)試的時(shí)候都說非常期待的，這幫騙子！
3. 我們的產(chǎn)品上線了，我拉了周圍的親朋好友來試用，反響很好，但是無法做流量的裂變，遲遲無法突破10萬注冊(cè)量！
4. 我們的產(chǎn)品上線了，線上獲取流量的成本太高了，我們錢又少，如何通過微信、今日頭條、微博等大流量體免費(fèi)獲得用戶呢？
5. 我們的產(chǎn)品上線了，比競爭對(duì)手早了兩個(gè)月，可是他們已經(jīng)小一百萬用戶，而我們還只有30萬，這仗要怎么打下去？
6. ……

太多太多了，雖然問題各不相同，但是梳理關(guān)鍵詞后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，基本上大家的困境都圍繞著“用戶獲取”，如果你是內(nèi)容型的產(chǎn)品的話，可以替換為“粉絲獲取”。

是的，隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利的逐漸消失，像小米、咪蒙那樣快速圈住一批粉絲，經(jīng)營起自己的網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的生意已經(jīng)越來越難，5元、10元、20元、30元一個(gè)用戶，甚至金融類、職業(yè)教育類產(chǎn)品幾千、上萬一個(gè)用戶。產(chǎn)品上線都無法成為創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)，第一個(gè)1百萬用戶的獲取才能算作創(chuàng)業(yè)真正揚(yáng)帆起航的起跑線。

如何快速定義自己的切入市場，找準(zhǔn)屬于自己的那波用戶，圈住他們，進(jìn)一步裂變獲得用戶增長，通過各種手段讓這些用戶或者粉絲可以活躍起來，最后能夠幫助我們變現(xiàn)從而探索出屬于自己的商業(yè)模式。這每一步都充滿艱辛和陷阱。

除了上面這些，包含內(nèi)容領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者在內(nèi)的所有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)遇到各種各樣的困境，每次的問題都不盡相同，如何找到?jīng)_出困境的突破口，在一片創(chuàng)業(yè)紅海中沖出重圍？其實(shí)背后有一個(gè)基礎(chǔ)的解決問題的思路，大道至簡，問題千千萬，解決方案千千萬，但是解決思路并沒有本質(zhì)的變化，在分享和咨詢過程中，我會(huì)經(jīng)常通過這樣的解決思路幫助創(chuàng)業(yè)者重新梳理自己的創(chuàng)業(yè)破局的邏輯，大部分的創(chuàng)業(yè)者都能重新找準(zhǔn)自己的定位和用戶獲取模型，走上快速增長的道路，創(chuàng)業(yè)不易，共同前進(jìn)！

其實(shí)這三大原則原本是我在從事運(yùn)營工作的時(shí)候，整理的關(guān)于運(yùn)營的三大原則，總結(jié)為：用戶至上、目標(biāo)導(dǎo)向、效率優(yōu)先。后來我的一些從事產(chǎn)品、技術(shù)、市場、商務(wù)等各個(gè)不同職能工作的學(xué)生都和我說：金老師，其實(shí)運(yùn)營三大原則也適用于其他的工作崗位，它是通用的。我開始思索這套原則是否適用于所有工作場景，我發(fā)現(xiàn)基本是適用的。

去年底，我給一家K12領(lǐng)域在線教育公司做顧問，他們說我們明年希望加強(qiáng)售后管理，目前我們所有的營收均來自新單，在網(wǎng)上購買線索，然后通過電銷來轉(zhuǎn)化銷售，接下來我們通過用戶管理和增值服務(wù)，擴(kuò)大用戶轉(zhuǎn)介紹和續(xù)訂的量，從而調(diào)整公司營收模型的比例，但是又沒有售后管理的經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)問團(tuán)隊(duì)要如何搭建，人員要如何管理和制定團(tuán)隊(duì)職能呢？

我給到的思路如下：

你的用戶是誰？他們有什么特征？——已購買課程服務(wù)的家長，他們的特征是希望孩子能夠通過課程服務(wù)獲得成績的提升，并且他們能夠知道孩子能力是否提升了；

你的目標(biāo)是什么？——通過家長督促孩子們完成每天的學(xué)習(xí)，從而讓家長認(rèn)可我們的服務(wù)，并愿意推薦給他的朋友或者續(xù)訂；

有哪些做法可以達(dá)成你的目標(biāo)呢？——1對(duì)1督促家長打卡學(xué)習(xí)、1對(duì)1將孩子的學(xué)習(xí)報(bào)告發(fā)給家長、1對(duì)1刺激家長將孩子學(xué)習(xí)報(bào)告分享到朋友圈、在社群中刺激家長將朋友圈發(fā)布截圖發(fā)到群中刺激其他家長發(fā)朋友圈、在社群中將學(xué)習(xí)優(yōu)秀的孩子成績發(fā)布或者做展示排名刺激其他家長打卡學(xué)習(xí)、等等……

那么這些做法中，哪些是目標(biāo)一樣的手段，但是效率更高呢？——
售后團(tuán)隊(duì)很快就給了我最終的答案；經(jīng)過接近半年的探索，他們的續(xù)訂和轉(zhuǎn)介紹業(yè)務(wù)基本已經(jīng)和新單業(yè)務(wù)營收保持五五分，換句話說，這半年，售后服務(wù)讓他們的營業(yè)額翻了一倍。

如果整理思路，你會(huì)發(fā)現(xiàn)解決問題的思路完全圍繞上面提到的三大原則：用戶至上、目標(biāo)導(dǎo)向、效率優(yōu)先。

這三大原則能夠解決業(yè)務(wù)問題，那么在創(chuàng)業(yè)初期，如何解決我們的市場定位和種子用戶獲取的問題呢？大家會(huì)發(fā)現(xiàn)問題還是那個(gè)問題，但是很多創(chuàng)業(yè)者在拿起原則的第一步就折戟沉沙了。

原則1：用戶至上

上個(gè)月，我應(yīng)邀給某創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練營做了一次培訓(xùn)。在做案例分析的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目做“新零售茶包”，產(chǎn)品相比立頓等大牌茶包，優(yōu)勢(shì)是“整片茶葉”。當(dāng)我問這個(gè)茶包的銷售目標(biāo)是誰的時(shí)候，創(chuàng)始人跟我說，是追求健康的年輕白領(lǐng)。

我樂了，我問創(chuàng)始人，你之前上班的時(shí)候喝茶嗎？他坦承的說不喝。

是的，這就是最大的問題。年輕白領(lǐng)們喝茶，并不是因?yàn)樽非蠼】担鋵?shí)他們只是受不了沒有味道的白開水，想讓自己平淡得要死的工作中有點(diǎn)別的味道而已。至于健康 —— 誰相信一個(gè)創(chuàng)業(yè)品牌的茶包要比立頓更值得信賴呢？

你并不了解你的用戶，至少不是真的了解。知識(shí)付費(fèi)項(xiàng)目，只是販賣焦慮；職業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目，最后是販賣工作機(jī)會(huì)。用戶需要的東西，并不是表面上我們看到的那些。我曾經(jīng)有一個(gè)朋友說過一句名言：你自己都沒有約過炮，憑什么能做好一款社交產(chǎn)品？

內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者也經(jīng)常犯這樣的錯(cuò)誤，曾經(jīng)有一位內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者過來找我說，做了那么久的訂閱號(hào)，內(nèi)容下了很深的功夫，但是就是無法起量，始終在1000到3000之間徘徊，對(duì)于內(nèi)容已經(jīng)無法找到突破口了，該怎么辦？

我問他：你的目標(biāo)受眾是誰呢？他說我的目標(biāo)受眾就是所有中國人，所以我的內(nèi)容是所有中國人都會(huì)關(guān)心的社會(huì)熱點(diǎn)相關(guān)的內(nèi)容，我通過照片記錄這些社會(huì)熱點(diǎn)內(nèi)容，這也是我做過社會(huì)調(diào)研最能引起人們關(guān)注和分享的領(lǐng)域。

這樣的胸懷天下是很好，但是并不是創(chuàng)業(yè)者該做的事情，找到合適自己的不大不小的切入點(diǎn)，選擇一個(gè)細(xì)分市場切入非常重要，這個(gè)市場不能太大，也不能太小。有些人說既然創(chuàng)業(yè)我就應(yīng)該找一個(gè)市場前景非常大的市場殺入，和投資人講一個(gè)億萬級(jí)市場的故事，這樣才能拿到更多融資，所以目標(biāo)市場越大越好，但是其實(shí)這是一個(gè)誤區(qū)，如上面這位創(chuàng)業(yè)者，如果一個(gè)萬億級(jí)市場，BAT等大公司一定早已經(jīng)垂涎欲滴，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，在錢、人、資源上都占盡劣勢(shì)，如何能突圍？

你說，那我就從一個(gè)特別小的市場切入吧，別人都看不起的苦活累活我來干，可是市場小了，未來發(fā)展規(guī)模起不來，你只能占領(lǐng)一個(gè)小池塘，最多做一個(gè)每年也許能盈利的小生意。比如早年蔡文勝老師創(chuàng)業(yè)做的火星文，也許能在當(dāng)時(shí)的90后群體中快速火起來，但是卻很難向更廣的人群輻射。

所以最好找到一個(gè)不太小的市場，且這個(gè)市場最好能有二次突破的臨界市場。我們還是可以以airbnb為例，其切入市場是民宿，但是其可擴(kuò)展的臨界市場就是整個(gè)旅宿的市場。再比如新東方，起步于托福、gre考試，但是很快臨界市場英語應(yīng)試教育市場、然后是k12體制內(nèi)的英語教學(xué)市場，隨即擴(kuò)展公務(wù)員考試等各類成人教育，并最終走向整個(gè)教育市場。

所以用戶是誰？有多少？在哪里？未來的用戶是誰？有多少？在哪里？這些是我們創(chuàng)業(yè)者第一步就要想明白的事情。而這些問題會(huì)比已經(jīng)成型的公司在遇到單個(gè)業(yè)務(wù)問題的時(shí)候，更難回答，因?yàn)槊鎸?duì)自己想象出來、分析出來、判斷出來的用戶需求，當(dāng)然及不上已經(jīng)是自己的用戶，我們看到他們的使用數(shù)據(jù)、逐漸了解他們、針對(duì)他們存在的我們未滿足的需求去開發(fā)增值服務(wù)來得靠譜。

所以這是我一直跟創(chuàng)業(yè)者宣傳的第一原則：用戶至上。要做好第一原則，有兩個(gè)做法：成為用戶，或者面對(duì)目標(biāo)用戶做正確訪談。成為用戶有助于我們深刻理解用戶需求，例如很多人成為家長之后開始做母嬰項(xiàng)目、孩子要讀書了開始做在線教育項(xiàng)目…我們成為了自己產(chǎn)品的用戶，我們才有可能把自己的產(chǎn)品做好。

原則2：目標(biāo)導(dǎo)向

創(chuàng)業(yè)者都有目標(biāo)，但是大家的目標(biāo)往往是不合格的。

舉個(gè)例子。朋友參與的某個(gè)TO B的安全類項(xiàng)目，在第一年銷售額只有100萬左右的情況下（只在當(dāng)年11/12兩個(gè)月做了銷售嘗試），把第二年的目標(biāo)定在1億人民幣。而且，我們針對(duì)這個(gè)目標(biāo)做了拆分 —— 哪些行業(yè)，哪些大客戶，通過哪些策略進(jìn)行合作，成功概率能有多少…一年后，只做到了不到1000萬。

還有一位頭條號(hào)的作者，每天絞盡腦汁要寫出幾百萬閱讀量的文章，可是對(duì)市場的洞察、人群定位的分析、內(nèi)容和目標(biāo)人群規(guī)模的匹配等都沒有想，只是考慮熱點(diǎn)、考慮文筆、考慮標(biāo)題黨，就指望有一天能夠突然成為刷屏的現(xiàn)象級(jí)內(nèi)容，是非常不現(xiàn)實(shí)的。

這是一個(gè)典型的例子。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，腦海里永遠(yuǎn)都是投資人想要的指數(shù)級(jí)增長。但是，如果市場沒有發(fā)生劇烈變化，自己的產(chǎn)品沒有對(duì)行業(yè)造成顛覆性改變，憑什么自己就能做到指數(shù)級(jí)增長呢？創(chuàng)業(yè)者跟投資人吹過的牛比，慢慢的連自己都信了。

目標(biāo)導(dǎo)向一定要符合SMART原則。

SMART原則是指目標(biāo)是具體的Specific、可衡量的Measurable、可達(dá)成的Attainable、有相關(guān)性的Relevant、有時(shí)效性的Time-bound。例如當(dāng)月銷售額100萬的情況下，我們?cè)谙聜€(gè)月做到150萬，通過面向什么客戶，用什么手段，鋪設(shè)多少渠道和代理商，銷售什么樣的產(chǎn)品，這是一個(gè)非常明確的可達(dá)成的目標(biāo)。

另外，目標(biāo)導(dǎo)向一定要做好市場洞察和關(guān)鍵任務(wù)。例如在TO B的計(jì)算機(jī)安全領(lǐng)域，有非常強(qiáng)大的巨頭，例如賽門鐵克等；除此之外的細(xì)分市場中，大量的中小型創(chuàng)業(yè)公司，由于技術(shù)的不足和客戶關(guān)系較為粗淺的關(guān)系，大量公司的年收入都在千萬級(jí)左右。在市場洞察中，我們需要看到客戶的需求，也要看到行業(yè)的現(xiàn)狀，和導(dǎo)致行業(yè)現(xiàn)狀的原因。如果我們能突破，我們的突破口應(yīng)該是什么差異化的能力？創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，因?yàn)槿藛T有限，資金有限，不能夠打一槍換一個(gè)地方。我們必須基于市場洞察，集中兵力打贏少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵任務(wù)的戰(zhàn)役。

目標(biāo)3：效率優(yōu)先

其實(shí)快的打車和滴滴打車最后合并之前，雙方的數(shù)據(jù)是非常接近的，滴滴稍有優(yōu)勢(shì)，但是不能稱之為絕對(duì)領(lǐng)先。如果繼續(xù)市場競爭，誰勝誰負(fù)并未可料。但是在資本推動(dòng)下的合并，必然是領(lǐng)先的企業(yè)合并落后的企業(yè)，哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)落后。

我在剛出版的書中強(qiáng)調(diào)了效率優(yōu)先的三種邏輯：第一是在正確的時(shí)間做正確的事情，第二是面向不同的人使用不同的運(yùn)營套路，第三就是找到杠桿，也就是說“找?guī)褪帧保尨蠹乙黄饚湍阕龅酶咝А?/p>

舉個(gè)例子。

當(dāng)年的新浪網(wǎng)是由數(shù)百名編輯和記者組成的采編團(tuán)隊(duì)，才能保證了高質(zhì)量內(nèi)容的輸出。但是到了微博的時(shí)候，微博更多采用了MCN的方法來提供內(nèi)容生產(chǎn)和分發(fā)，微博有很多優(yōu)秀的內(nèi)容生產(chǎn)者，而自己只需要做好他們的管理就好了。所以，微博只需要少數(shù)十來個(gè)運(yùn)營人員，就保障了這么多高質(zhì)量內(nèi)容再微博上的呈現(xiàn)。

相比之下，今日頭條為了把控內(nèi)容，需要招聘至少萬名內(nèi)容審核編輯的事情，是不是特別沒有效率？希望張一鳴不要真的這么干。

回到我們最開始的時(shí)候的“用戶至上”原則，通過機(jī)關(guān)槍的方式在100萬人群中掃射，按照0.1%的命中率我們可以獲得1000人，如果通過狙擊槍的方式在5萬人的精準(zhǔn)范圍內(nèi)突擊，按照20%的轉(zhuǎn)化率我們可以獲得1萬人，那么哪個(gè)方法更有效呢？

期待你能有一個(gè)全新的思考。

文：金璞@騰訊媒體研究院（TencentMRI）

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