本文自《高階產品經理必修課》摘錄。

一、為什么需要數(shù)據分析體系

在很多不成熟的公司中，雖然也有使用數(shù)據去驗證產品的思路，但是他們在實際工作中往往是這樣取用數(shù)據的：

產品部同事找到數(shù)據分析師，問他昨天剛上線的版本用戶點擊率是多少。

運營部同事找到數(shù)據分析師，問他前兩天上線的拉新活動是否帶來了用戶量的增加。

領導找到數(shù)據分析師，問他這兩天的訂單量是否有所增長，上月交易額環(huán)比增長是多少。

可見，各個崗位都會有自己的數(shù)據需求，所以數(shù)據分析師只能逐個地進行數(shù)據計算。由于人力資源有限，數(shù)據分析師往往無法及時反饋所有的數(shù)據需求，這將會導致一些運營活動或產品規(guī)劃錯過最佳的時機。例如，在“雙11”前夕想要準備“雙11”促銷活動，卻遲遲拿不到過往的運營活動數(shù)據。

正是基于這樣或那樣的原因，很多企業(yè)演化出了一類數(shù)據產品——數(shù)據儀表盤，如圖1所示。

圖1 數(shù)據儀表盤

數(shù)據儀表盤就是將各個數(shù)據需求方常關注的數(shù)據匯總在一張報表中，這樣大家可以在這里統(tǒng)一看到整個產品的用戶數(shù)、交易數(shù)等的變化，能在一定程度上滿足大家對數(shù)據的需求。

但是隨之而來的新問題如下：

產品部的同事抱怨：雖然看到昨天新上的版本中用戶轉化率下跌了，但是根本看不出來原因是什么，說不定是運營部的活動導致的。

運營部的同事抱怨：我雖然看到了拉新數(shù)，但我有三個用戶拉新渠道，到底哪個拉新渠道的拉新能力最強，帶來的用戶質量最高呢？

面對這樣的進階需求，就需要一套完整的數(shù)據分析體系來做支撐，進而來幫助我們掌握數(shù)據變化情況并快速定位變化背后的原因。

二、數(shù)據分析體系概念的常見誤區(qū)

一提到數(shù)據分析體系，常見的一個認知誤區(qū)就是將數(shù)據分析體系等同于單一的某一個數(shù)據分析產品，如活動運營監(jiān)控平臺、用戶畫像平臺等。

其實這里最大的錯誤就是將一個體系割裂開來，只看到了承載數(shù)據的產品而沒有重點關注使用者的使用方法，就好像認為數(shù)據分析一定要有一把“利刃”，但是卻不去關心舞劍者的功力一樣。

最早提出這一認知的是錢學森先生，他在系統(tǒng)工程學中提出了軟系統(tǒng)概念：

任意一個體系要想發(fā)揮正確價值，必須通過產品與使用者這兩部分共同協(xié)作，這兩者合二為一稱為軟系統(tǒng)。

所以數(shù)據分析體系的正確定義應該是：

數(shù)據分析體系通常由數(shù)據使用者的分析模型和數(shù)據分析平臺這兩部分構成。

這也告訴我們在數(shù)據分析學習與搭建數(shù)據分析體系的過程中，掌握使用數(shù)據的方法，方能以正確的方法去解讀數(shù)據。但在部分公司的運營過程中，往往忽視了這一點，導致搭建出的完整數(shù)據分析平臺無人使用。

確切地說，是大家沒有以正確的思維或方式去使用，還是以老式的思維使用新的系統(tǒng)，并沒有在思維與認知上進行升級，從而無法發(fā)揮其應有的價值。這就好比我們給數(shù)據使用者一輛汽車，但他們還是在尋找韁繩以期駕駛汽車。

這時數(shù)據產品經理就應該化身企業(yè)內部的數(shù)據分析咨詢師，幫助他們看懂數(shù)據背后所反應的價值。所以數(shù)據產品經理在一家公司中應該有如圖2所示的雙重身份。

圖2 數(shù)據產品經理的雙重身份

三、數(shù)據分析體系構成框架

搞清楚了數(shù)據分析體系的定義，接下來就是了解如何才能搭建一個完整的數(shù)據分析體系。

筆者曾看到部分數(shù)據產品經理候選人的簡歷中經常會寫到自己精通數(shù)據分析框架的搭建。而當面試中被問到他們的數(shù)據分析體系究竟要怎么落地時，他們給出的回答卻是針對DAU（Daily Active User，日活躍用戶數(shù)量）、留存率等進行管理，但是數(shù)據分析體系中的平臺建設，就僅僅是對這幾個指標的管理嗎？那么請問，當遇到了以下場景時，這幾個指標要怎么解決我們的問題呢？

場景1：某天某電商出現(xiàn)了GMV（成交總額）下降，此時應該根據哪一個指標解決問題？

場景2：某公司擁有3條產品線，A產品線中又細分為商品運營、活動運營等，3條產品線的若干運營團隊都看同一套指標體系嗎？

坦白地說，單看孤零零的某個或者某些指標是無法解決問題的，此時就需要依靠數(shù)據分析框架來解決問題了。

由前面的數(shù)據分析體系可知，數(shù)據分析體系落地涉及兩個維度。我在《高階產品經理必修課》書中為大家介紹了兩個維度來看看數(shù)據分析體系在工作場景中是如何落地的。

維度1：通用數(shù)據分析模型

以下是實現(xiàn)通用數(shù)據分析模型的方法。

設置目標：確定當下業(yè)務中你的目標及完成現(xiàn)狀。

問題假說：窮舉現(xiàn)狀是由哪些問題導致的。

數(shù)據證明：通過數(shù)據來證明該問題會導致怎樣的結果。

數(shù)據分析：分析該問題的成因并形成解決方案。

維度2：數(shù)據分析平臺

在數(shù)據分析體系中，數(shù)據分析平臺的構成包含三大核心要素，分別是北極星指標、數(shù)據建模和事件分析。

數(shù)據分析平臺定義中各要素的具體解析如下所示。

北極星指標：每個階段針對具體業(yè)務領域確立的商業(yè)/業(yè)務目標

數(shù)據建模（又稱指標體系）：DAU、GMV、留存率、訂單量等

事件分析：漏斗模型、海盜模型、杜邦分析等

注意：北極星指標（North Star Metric）又叫作OMTM（One metric that matters），它是第一重要指標，為產品現(xiàn)階段最為關鍵的指標。之所以叫北極星指標，是因為就像北極星一樣，該指標可以指引全公司所有人員向著同一個方向邁進，是全公司統(tǒng)一的指標。

數(shù)據分析體系其實就是通過一系列的方法量化特定的業(yè)務，因為我們如果無法量化一個事物，那么本質上就無法衡量它的好壞，也就無法定位業(yè)務發(fā)展中的癥結所在。因此好的數(shù)據分析框架就是在告訴我們：當下的整體業(yè)務是什么樣？為什么會這樣？應該怎么辦？

回顧前面面試者所說的那幾個指標，我們可以發(fā)現(xiàn)其根本無法清晰地反映業(yè)務上的這三個問題。

當然，這里只介紹了數(shù)據分析體系的宏觀框架，還未涉及具體的數(shù)據分析體系搭建過程，在數(shù)據分析實戰(zhàn)中還會涉及相應的方法論。

在我們知道了指標體系與其對應的作用后，接下來就要來學習如何為自身企業(yè)業(yè)務量身打造一套數(shù)據指標體系了。

要想搭建一套完整的指標體系，除了對業(yè)務有非常熟悉的敏感度之外，擁有一套正確的建設方法論也是必不可少的。

這里我直接給出一個標準的指標體系的建立方法，共分如下4步：

1）確定數(shù)據分析目標。

2）縱向指標維度定義（層級設計）。

3）橫向指標維度定義（指標填空）。這其中，又分為自上而下探尋（業(yè)務域驅動指標定義）和自下而上探尋（功能逆推指標定義）。

4）各維度指標項定義。