美團(tuán)網(wǎng)王興十年創(chuàng)業(yè)之思：愿創(chuàng)業(yè)者少走一些彎路

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本篇結(jié)合王興創(chuàng)業(yè)十年之思，提煉和探討有關(guān)管理、人才、預(yù)見(jiàn)性，與創(chuàng)始人成長(zhǎng)等方面的經(jīng)驗(yàn)。
一、愿創(chuàng)業(yè)者少走一些彎路
創(chuàng)業(yè)者總是忙忙碌碌，他們的共性困惑有：
1.我看到了大趨勢(shì)，可是我應(yīng)該從大趨勢(shì)的哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)切入呢？
2.如何一邊快速擴(kuò)張，一邊保持團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力？
3.如何為這家公司注入好的企業(yè)文化？
4.一位優(yōu)秀的CEO應(yīng)該是怎樣的？
2014年7月，美團(tuán)網(wǎng)的交易額突破39億元。其實(shí)，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀的CEO是磨礪出來(lái)的。
一個(gè)創(chuàng)業(yè)者最需要具備的素質(zhì)是：快速學(xué)習(xí)的能力。
美團(tuán)創(chuàng)始人王興就是學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的人。他完成了巨大的蛻變，從極客、產(chǎn)品經(jīng)理到優(yōu)秀的CEO、企業(yè)家。
王興創(chuàng)業(yè)十年的經(jīng)驗(yàn)是：
1.契約精神與十年團(tuán)隊(duì)
現(xiàn)在已經(jīng)不是個(gè)人英雄主義的時(shí)代了，一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者背后必然有一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)支撐著他。
2.戰(zhàn)略方向正確
2009年底，準(zhǔn)備做美團(tuán)，王興在公司內(nèi)部闡述了“四縱三橫”理論：（見(jiàn)“互聯(lián)創(chuàng)業(yè)‘興法’”中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢(shì)）
在“四縱三橫”理論基礎(chǔ)上，他繼續(xù)闡述團(tuán)購(gòu)的盈利模式：
互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式，第一階段：門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，盈利模式是展示廣告，目標(biāo)客戶(hù)是能夠投放昂貴廣告的大企業(yè)。
第二階段：搜索引擎，服務(wù)中小型企業(yè)，幾萬(wàn)塊就能買(mǎi)關(guān)鍵詞，做廣告，投放門(mén)檻降低了很多，精準(zhǔn)度也高了很多。
第三階段：團(tuán)購(gòu)。通過(guò)交易來(lái)對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行更精準(zhǔn)的推廣，服務(wù)的商家都是本地的小型企業(yè)。
2012年，王興提出團(tuán)購(gòu)“三高三低”理論，甚至跟老師Groupon背道而馳——Groupon是高毛利、高成本運(yùn)營(yíng)的公司，而美團(tuán)定位于：為消費(fèi)者提供高品質(zhì)、低價(jià)格的服務(wù)；為此，公司做到高效率、低成本；高科技，低毛利。
在團(tuán)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)中，核心團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識(shí)是決定性的。騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人、CTO張志東認(rèn)為，王興對(duì)團(tuán)購(gòu)本身明智的理解超越了騰訊，也超越了Groupon，在大家都燒錢(qián)時(shí)，美團(tuán)做了最經(jīng)濟(jì)、效率、持久的方式。
有無(wú)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光是優(yōu)秀CEO與平庸的CEO最本質(zhì)的差別。
3.保有健康的現(xiàn)金流
4.利用技術(shù)提升效率、降低成本
團(tuán)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)可分為三階段：
第一階段，依靠資本進(jìn)行擴(kuò)張；
第二階段，依靠商家進(jìn)行擴(kuò)張；
第三階段，比拼產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。
王興用“三高三低”理論，將美團(tuán)做成高科技含量的公司，將IT系統(tǒng)盡量運(yùn)用于公司的各個(gè)部門(mén)、環(huán)節(jié)、崗位。
王興堅(jiān)信技術(shù)的力量。團(tuán)購(gòu)看起來(lái)是個(gè)苦力活，科技的價(jià)值在短期內(nèi)會(huì)很難體現(xiàn)，但長(zhǎng)期看來(lái)，很多人低估了這個(gè)行業(yè)里科技的價(jià)值。
二、自省吾身：抱怨不是創(chuàng)造性的力量
1.只要團(tuán)隊(duì)在，一切就都能重新開(kāi)始
校內(nèi)網(wǎng)被收購(gòu)之后，王慧文和賴(lài)斌強(qiáng)在王興的創(chuàng)業(yè)路上暫時(shí)退場(chǎng)，王興的而另一位創(chuàng)業(yè)伙伴、美團(tuán)網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人兼技術(shù)副總裁穆榮均登場(chǎng)。
王興對(duì)穆榮均說(shuō)，產(chǎn)品可以找原因；沒(méi)錢(qián)可以想辦法找錢(qián)，最怕的是團(tuán)隊(duì)沒(méi)有信心。
2.創(chuàng)辦飯否網(wǎng)：開(kāi)啟微博時(shí)代
2007年5月，飯否上線(xiàn)，有了一些用戶(hù)，但是玩不出興趣，用戶(hù)增長(zhǎng)緩慢。
2007年9月，王興考慮做白領(lǐng)SNS，2008年年初，海內(nèi)網(wǎng)上線(xiàn)，但“可能還缺少打動(dòng)大眾的、有趣味的點(diǎn)?！?月就確定海內(nèi)網(wǎng)已經(jīng)錯(cuò)過(guò)這個(gè)市場(chǎng)。這一年沒(méi)有管理飯否，飯否用戶(hù)自得其樂(lè)。產(chǎn)品返璞歸真，簡(jiǎn)單反而更有生命力，用戶(hù)質(zhì)量高。
3.“我們一起等飯否”
2009年6月底，飯否關(guān)停，王興習(xí)慣從自己身上找原因，說(shuō)，在飯否上，我們沒(méi)有意識(shí)到自己是在做媒體，它漸漸成為了新聞加速器和放大器。在媒體方面沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)是沒(méi)有跟上形勢(shì)的發(fā)展。
2010年，微博已經(jīng)大行其道，11月25日，飯否回來(lái)了，與美團(tuán)網(wǎng)的辦公室一墻之隔，但是很冷清。
王興說(shuō)自己很幸運(yùn)，這很簡(jiǎn)單：有事做，有希望，有人愛(ài)。沒(méi)有什么不值得樂(lè)觀(guān)的。
三、美團(tuán)的背面：線(xiàn)上很強(qiáng)，線(xiàn)下也強(qiáng)
1.高淘汰率成就精英團(tuán)隊(duì)
2013年，焦兆年是美團(tuán)網(wǎng)華東大區(qū)經(jīng)理，經(jīng)歷了拉手網(wǎng)和美團(tuán)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的時(shí)刻。
在北京，他發(fā)現(xiàn)很多年輕人想法很好，只是沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)，而他是有豐富經(jīng)驗(yàn)的，開(kāi)會(huì)時(shí)，他會(huì)把想要的目標(biāo)列出來(lái)，把框架搭好，讓年輕的銷(xiāo)售人員發(fā)揮、添加，如果有問(wèn)題，他再提示。
他創(chuàng)過(guò)業(yè)，知道不管企業(yè)藍(lán)圖有多么美好，目標(biāo)有多遠(yuǎn)大，也得把每天的事情做好，等著機(jī)會(huì)到來(lái)。
2.在擴(kuò)張中整合，在整合中加速擴(kuò)張
美團(tuán)網(wǎng)2010年3月上線(xiàn)。
4月，內(nèi)部討論擴(kuò)張策略，是直營(yíng)還是代理。
6月，在百度做代理商體系的鄧仁建加入美團(tuán)，承擔(dān)一部分發(fā)展代理商的任務(wù)、從寶潔跳槽到美團(tuán)網(wǎng)的翟光龍（后擔(dān)任過(guò)螞蟻短租CEO、現(xiàn)為天天用車(chē)的創(chuàng)始人、CEO）到廣州發(fā)展代理商。過(guò)了9月，曾負(fù)責(zé)校內(nèi)網(wǎng)推廣的楊俊回到美團(tuán)網(wǎng)。
11月，楊錦方被任命為負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總裁，成為銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的總負(fù)責(zé)人，讓銷(xiāo)售部有了拍板的人，也將王興解放出來(lái)了。
殷志華是上海大區(qū)經(jīng)理，他覺(jué)得美團(tuán)團(tuán)隊(duì)有創(chuàng)業(yè)精神，原以為理想、為目標(biāo)拼命奮斗。
3.腥風(fēng)血雨的競(jìng)爭(zhēng)
2011年6、7月，窩窩團(tuán)重金挖掘團(tuán)購(gòu)人才。競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈。為爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)商家，爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站甚至用起金錢(qián)戰(zhàn)術(shù)——包銷(xiāo)。美團(tuán)沒(méi)有跟進(jìn)。
直到2011年8月，美團(tuán)網(wǎng)才開(kāi)始評(píng)估包銷(xiāo)的風(fēng)險(xiǎn)是否可控，8月23日才決定做包銷(xiāo)。
美團(tuán)判斷團(tuán)購(gòu)將迎來(lái)資本冬天，2011年7月7日，在新聞發(fā)布會(huì)上，面對(duì)在眾多記者，王興公示了賬戶(hù)上躺著的6200萬(wàn)美元。
2011年7月是團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的分水嶺。
美團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)一直控制得比較好。
美團(tuán)能抓住機(jī)會(huì)來(lái)自于王興對(duì)團(tuán)購(gòu)本質(zhì)想的足夠清楚：這是個(gè)“三高三低”的行業(yè)，這是個(gè)消費(fèi)者第一、商家第二的行業(yè)。
（這讓他們?cè)?/span>2011年做了很多事：如推出未消費(fèi)過(guò)期包退舉措；建立起呼叫中心；推出商家半自動(dòng)結(jié)款系統(tǒng)。）
拉手網(wǎng)和窩窩團(tuán)的失敗，不是因?yàn)槊缊F(tuán)做得有多好，而是他們沒(méi)有把核心力量放在經(jīng)營(yíng)客戶(hù)上，期望通過(guò)資本力量先圈地，再深耕。但是，一般這么想的，到最后也不會(huì)回過(guò)頭來(lái)深耕。
他們并未將團(tuán)購(gòu)的本質(zhì)想的足夠清楚，只是追逐熱點(diǎn)，期望做一家上市公司。
團(tuán)購(gòu)是一個(gè)典型的雙向市場(chǎng)，一邊商家，一邊消費(fèi)者。雙向市場(chǎng)的重要特征是，一邊越多，另一邊就越好用，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站自己不提供服務(wù)，提供服務(wù)的是商家，消費(fèi)者也不是買(mǎi)美團(tuán)的東西，買(mǎi)的是商家的東西。
所以資源不是說(shuō)建立就建立起來(lái)的，不是說(shuō)用錢(qián)就能砸出來(lái)的，需要時(shí)間：培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、獲得商戶(hù)信任。
雙向市場(chǎng)的產(chǎn)品，超過(guò)某個(gè)閾值之后，就進(jìn)入正循環(huán)：消費(fèi)者多，導(dǎo)致商家多，商家越多，消費(fèi)者就越多。
2010年末，美團(tuán)還在為進(jìn)入前三掙扎；2012年初，美團(tuán)網(wǎng)已經(jīng)穩(wěn)在行業(yè)第一。短短一年時(shí)間，這一年美團(tuán)網(wǎng)做了三件事：
第一，2010年年任命楊錦方做銷(xiāo)售副總裁，推出冬季攻勢(shì)，快速開(kāi)站，這事節(jié)奏做對(duì)了，讓美團(tuán)網(wǎng)的規(guī)模做起來(lái)了；
第二，堅(jiān)持消費(fèi)者第一、商家第二的價(jià)值觀(guān)，在消費(fèi)者端推出過(guò)期包退的政策，在商家端推出半自動(dòng)結(jié)款的系統(tǒng)；
第三，沒(méi)有砸線(xiàn)下廣告，并且做了“團(tuán)購(gòu)冬天論”的預(yù)言，存夠了過(guò)冬的糧食。（校內(nèi)網(wǎng)沒(méi)錢(qián)的教訓(xùn)對(duì)王興他們而言是刻骨銘心的。）
時(shí)間證明了王興的戰(zhàn)略眼光，也證明了美團(tuán)網(wǎng)一直走在正確的路上。
4. “三板斧”引爆交易額
紅杉資本中國(guó)基金董事總經(jīng)理孫謙說(shuō)，很少見(jiàn)到研究得這么細(xì)的人：“他對(duì)感興趣的事物喜歡研究得很透徹，作決策也很慎重。”
1969年出生的干嘉偉在加入美團(tuán)之前是阿里巴巴B2B的營(yíng)銷(xiāo)副總。王興完成第二輪融資后，他還在阿里巴巴，王興去請(qǐng)教他，他告訴王興：“長(zhǎng)出來(lái)的肉才是自己的肉，在別人身上挖一塊肉貼在自己身上也長(zhǎng)不成自己的肉?！?br />5個(gè)月后，王興說(shuō)服干嘉偉擔(dān)任美團(tuán)網(wǎng)COO，管理銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理，銷(xiāo)售部、品控部、編輯部、銷(xiāo)售支持部、客服部、商品團(tuán)購(gòu)部。他感受到“美團(tuán)網(wǎng)能撐到今天挺不容易的?！?br />他先做了兩件事：
①2012年12月（筆記君根據(jù)書(shū)中內(nèi)容推測(cè)，非官方數(shù)字），銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)調(diào)整，推出大區(qū)制度。八個(gè)大區(qū)，大城市由大區(qū)經(jīng)理直接帶城市經(jīng)理；中小城市采用三層機(jī)構(gòu)：大區(qū)經(jīng)理-區(qū)域經(jīng)理-城市經(jīng)理。
②拿出銷(xiāo)售管理制度。
美團(tuán)網(wǎng)的管理層是典型的產(chǎn)品經(jīng)理型，直接用產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者，不怎么擅長(zhǎng)線(xiàn)下團(tuán)隊(duì)的管理。干嘉偉的三板斧奠定了2012年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)：在硬件上；改變組織結(jié)構(gòu)；在軟件上，確立銷(xiāo)售管理制度；在業(yè)務(wù)上，執(zhí)行“狂拜訪(fǎng)，狂上單”策略。
5.技術(shù)的角色變化：從支撐到驅(qū)動(dòng)
王興始終相信科技是第一生產(chǎn)力，在他眼里，美團(tuán)網(wǎng)要不斷通過(guò)IT系統(tǒng)的改進(jìn)進(jìn)行全方位的提升，這考驗(yàn)著公司的IT能力、供應(yīng)鏈管理能力。
王興說(shuō)，“IT系統(tǒng)要盡量用在公司的方方面面，各個(gè)部門(mén)、崗位、環(huán)節(jié)，在這個(gè)行業(yè)里面，科技的價(jià)值短期通常體現(xiàn)不出來(lái)，但長(zhǎng)期來(lái)看，多數(shù)人低估了這個(gè)行業(yè)里面科技的價(jià)值。”
1974年出生的焦兆年，算年齡大的，他習(xí)慣打開(kāi)美團(tuán)網(wǎng)MOMA系統(tǒng)搜索離他最近的商家。除了MOMA，美團(tuán)還有PC端商家管理系統(tǒng)CRM，以及MID系統(tǒng)，能夠幫助銷(xiāo)售對(duì)比出在市場(chǎng)中機(jī)房和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況。
技術(shù)解放服生產(chǎn)力，讓美團(tuán)省了很多人力。穆榮均說(shuō)，越往后，技術(shù)會(huì)更多地扮演牽引、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的角色。
6. “鼠標(biāo)臉”和“水泥臉”的融合
干嘉偉開(kāi)玩笑說(shuō)，他覺(jué)得自己對(duì)美團(tuán)網(wǎng)最大的貢獻(xiàn)是敢跟王興吵架。
他說(shuō)，在國(guó)內(nèi)，阿里巴巴B2B是線(xiàn)下強(qiáng)，線(xiàn)上弱；淘寶則是線(xiàn)上強(qiáng)，線(xiàn)下弱；騰訊線(xiàn)上強(qiáng)，線(xiàn)下無(wú)起色。
王興意識(shí)到這是兩個(gè)不同的世界，雖然花大力氣把干嘉偉帶到美團(tuán)，他可以授權(quán)干嘉偉來(lái)做，但他同樣要花時(shí)間了解線(xiàn)下的水泥世界。
干嘉偉用線(xiàn)下角度思考，邏輯嚴(yán)密不如王興；王興太講一二三四，理性足夠，感性不足夠。干嘉偉在阿里巴巴學(xué)到，領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)客戶(hù)、團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，不能唯上。
他敢于跟王興吵架也有王興本人的因素：極度理性；信得過(guò)王興的道德水準(zhǔn)。
王興很少激動(dòng)，不感情用事，很講道理，總是客觀(guān)理性地看問(wèn)題，排除情緒因素干擾。其實(shí)，公司越大，這個(gè)品質(zhì)就越寶貴。
四、十年之思
1.CEO的責(zé)任
從2011年到2014年，王興在CEO的職責(zé)上沒(méi)怎么變過(guò)，是戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)、資金：
第一，設(shè)計(jì)公司整體愿景和所有戰(zhàn)略，確保傳達(dá)給所有利益相關(guān)方，不僅是管理層，包括員工，不光是公司內(nèi)部的人，也包括股東、消費(fèi)者、商戶(hù)和合作伙伴。
第二，招到并留住最優(yōu)秀的人。
第三，確保公司始終要有足夠的資金，這和空氣一樣。其他事情都應(yīng)該找最專(zhuān)業(yè)、最好的人來(lái)做。
2.企業(yè)滾雪球，管理能力也要滾雪球
六七年前，沒(méi)有人相信王興能夠管理四五千人的公司。但他的管理你能力飛速提高，他花了大量心血，與騰訊、百度、阿里巴巴的前COO都溝通過(guò)，這些COO經(jīng)歷了公司的創(chuàng)業(yè)期、高速增長(zhǎng)期和上市期。
此外還看了通用電氣的管理體系，學(xué)習(xí)精益思想，使用價(jià)值觀(guān)、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、目標(biāo)、考核、激勵(lì)、溝通等一套體系。英特爾總裁安迪·格魯斯、亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯都是他的學(xué)習(xí)對(duì)象。
他學(xué)習(xí)之后將美團(tuán)網(wǎng)的實(shí)際問(wèn)題與書(shū)上的方法論互相映照，將學(xué)到的方法論應(yīng)用到公司管理，還送書(shū)給管理層，比如《領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)》、《格魯夫費(fèi)經(jīng)理人的第一課》等。
3.人才杠桿：優(yōu)秀人才可撬動(dòng)企業(yè)上臺(tái)階
金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎投資過(guò)拉手網(wǎng)，他說(shuō)，美團(tuán)網(wǎng)比拉手網(wǎng)做得好的原因是，王興背后有一些很強(qiáng)的人在支撐著他，美團(tuán)網(wǎng)強(qiáng)在每條業(yè)務(wù)線(xiàn)上各司其職的人非常優(yōu)秀，他們?cè)谝M(jìn)職業(yè)經(jīng)理人上比較成功。
王慧文同意他的觀(guān)點(diǎn)，說(shuō)，這與王興的特點(diǎn)有關(guān)，引進(jìn)非常謹(jǐn)慎。
王慧文說(shuō)：“我還是相信，任何一個(gè)部門(mén)一年只需要做對(duì)一件事就能夠獲得成功?！币粋€(gè)重要崗位的人才引進(jìn)，不引進(jìn)是零，引進(jìn)成功是加一，引進(jìn)不成功是減一，一進(jìn)一退，差距拉開(kāi)了。
王興對(duì)引進(jìn)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人的看法：
①美團(tuán)網(wǎng)的人都是靠譜的人，當(dāng)公司業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，就需要很多更專(zhuān)業(yè)的技能，可以學(xué)，但是花費(fèi)的時(shí)間與公司的增長(zhǎng)形成矛盾，所以要引進(jìn)人才，不缺機(jī)會(huì)，缺人才。
②和而不同。志同道合，也不能完全一致，如果完全一致那有一個(gè)人就多余了。
③在一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域有專(zhuān)長(zhǎng)；
④有執(zhí)行能力；
⑤性格無(wú)所謂，但價(jià)值觀(guān)大致吻合；
⑥引進(jìn)人才必須在價(jià)值觀(guān)立穩(wěn)之后。
美團(tuán)網(wǎng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的組建遵循亞馬遜的觀(guān)點(diǎn)，即，招進(jìn)來(lái)的人水準(zhǔn)應(yīng)該比現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)50%的人高。
4.有容乃大
我認(rèn)為，CEO最重要的就是四個(gè)字：斷事用人。CEO要判斷并告知，什么是最重要的，使命是什么，價(jià)值觀(guān)是什么，再授權(quán)給人去做決定。
王興創(chuàng)業(yè)十年，跟他身邊的人的努力密切相關(guān)。
5.學(xué)習(xí)能力勝過(guò)與過(guò)往經(jīng)驗(yàn)
王興的學(xué)習(xí)來(lái)自三條途徑：實(shí)際工作中的感悟；從書(shū)本上獲得；高水平的交流。
他對(duì)新生事物的強(qiáng)大接受能力和對(duì)世界的開(kāi)放心態(tài)和學(xué)習(xí)能力，帶動(dòng)了公司的學(xué)習(xí)氣氛。
美團(tuán)網(wǎng)最新的價(jià)值觀(guān)是，以客戶(hù)為中心，團(tuán)隊(duì)合作，擁抱變化，誠(chéng)信、敬業(yè)、勤儉，學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)。
在公司內(nèi)部，負(fù)GrowthHK（Growth Hacker）：增長(zhǎng)黑客是依靠技術(shù)和數(shù)據(jù)來(lái)達(dá)成各種營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的新型團(tuán)隊(duì)角色。從單線(xiàn)思維者時(shí)常忽略的角度和高度，梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素，實(shí)現(xiàn)低成本甚至零成本帶來(lái)的有效增長(zhǎng)…