商業(yè)增長：社區(qū)團購的另一殺手锏正在浮出

大膽預測一下，繼供應鏈、團長之后，社區(qū)團購將會進入自有品牌維度的競爭。當然供應鏈和團長的競爭還在持續(xù)，實際上據見實了解市場上已經出現區(qū)域團隊因為供應鏈問題而整體崩盤。

但走在前列的頭部玩家，已經開始著手尋找新的利潤點鞏固并擴大優(yōu)勢，自有品牌因為具備更高的毛利空間正在成為一個不錯的選擇。

其實即便在傳統(tǒng)商超體系里，渠道商打造自有品牌的動作也屢見不鮮。比如沃爾瑪的惠宜、麥德龍的宜客、永輝的永輝優(yōu)選，甚至是以新零售物種著稱的盒馬也與安佳聯合推出日日鮮牛奶，這些產品多數能做到比同類型產品價格便宜30%。根據麥德龍2017年公布數據，其當年就實現自有品牌銷售30億元，占整體銷售14%。

渠道做自有品牌的目的很簡單——獲取更大的利潤，這一點對于新晉的社區(qū)團購玩家更是極具誘惑力，更多的利潤就意味著更充足的資金流。

除了更多的利潤，平臺在收集、解決前端顧客需求的過程中，還可以培育用戶的忠誠度，更好地與制造端磨合，實現商品差異化。

不過現在涉足自有品牌的社區(qū)團購卻不多。原因很簡單，做自有品牌首先需要規(guī)模流量的支撐，否則成本售價根本降不下來。在自有品牌的開拓領域，食享會算是一支先鋒。從去年11月份正式上線食享會督造產品，到今年1月已經實現單月1000多萬元的銷售額。至于他們是怎么做到的，這也正是見實所關心的內容。

本篇文章是見實與食享會商品中心總經理劉晨的對話整理，見實想借助食享會的觀察與經驗，為大家展示社區(qū)團購一個新的競爭維度。

如下，Enjoy：

食享會商品中心總經理 劉晨

食享會自有品牌什么時候正式上線的？規(guī)劃了多長時間？

劉晨：食享會是2018年3月份正式運營，自有品牌是去年11月上線。其實從一開始我們就在思考做自有品牌，但這件事不能急，必須等到渠道和體量足夠大的時候才能做。去年雙11我們單日GMV突破3000萬元，城市步局也初見體系，就覺得時機已經成熟。當時從籌備到第一款商品上線大概用了一個半月的時間。

目前食享會自有品牌占比總SKU多少？

劉晨：我們自有品牌的SKU大概有25個，總體的sku數量來說占比不高。不過我們的速度還是蠻快的，打造自有品牌從選品、選工廠再到打版、包裝、上線，以往傳統(tǒng)商超往往需要3到6個月，我們已經提速到一個多月。

為什么你們的開發(fā)速度可以做到這么快？

劉晨：在傳統(tǒng)商超體系里，一個文件審批下來可能就得半個月，他們的業(yè)績壓力也沒有那么大。相比之下，我們的壓力和動力更足，團隊的工作效率也更高，都是在加班加點做這件事情。

有多少人在參與自有品牌的項目？

劉晨：公司一共有1000人左右，OEM團隊現在是5個人，其中只有一個人有OEM品牌經驗，負責梳理整個流程，其它工作還是靠自己摸索。不過團隊基本上都是做供應鏈出身，在品牌、包裝、策劃上的經驗比較豐富。我們3個經理每人同時對接兩個產品，所以一個半月可以出6到10個產品。

食享會的自有品牌主要覆蓋哪些品類？篩選標準是什么？

劉晨：目前以居家日用為主，比如一次性紙杯、垃圾袋、濕巾，也有少量的休閑零食。圍繞家庭消費場景是我們一個基本的選品標準，產品必須是家庭剛需。第二會挑選復購率比較高的品類。第三就是選擇品牌知名度沒那么強的品類，如果某個品類已經有一個強勢品牌占領了用戶心智，就不太適合做自有品牌。

接下來會擴大品類嗎？

劉晨：居家日用這塊我們會繼續(xù)聚焦，休食飲料上半年也會加大自有品牌的數量，下半年小家電、美妝個護和烘焙面點也會開始嘗試。

品牌也會繼續(xù)增加嗎？

劉晨：嚴格意義上講，我們還沒有獨立的自有品牌，現在是以“食享會督造”的形式出現，不過今年計劃孵化3到4個品牌。

食享會在做督造產品時，從立項到最后上線售賣是什么樣的分工流程？

劉晨：第一是結合平臺銷售數據和大市場調研去選品，比如做一款抽紙要確定是做白紙還是本色紙，它的規(guī)格、張數、價格等等。公司會以商品審批表的形式，進一步明確申請人、品類、產地產季、競爭分析、優(yōu)勢企業(yè)分析、歷史業(yè)績分析、預估價格、操作方案、預計銷量。

第二步就是尋找供應商，同一個產品至少要找兩三家供應商對比。初步篩選以后一定會實地驗廠，而且我們把檢驗量化，對照證照、專利、成品、質量管理體系、廢棄物處理、工藝流程等等22項檢查打分。85分是達標線，60分到85分需要工廠整改，60分以下直接淘汰。

工單設計和審核也是一個重要環(huán)節(jié)，產品包裝上一點不合規(guī)的信息，都會造成前功盡棄，這時候需要我們和供應商一起反復確認溝通，設計完成之后打樣確認，最后才可以量產。

食享會督造商品的售價一般比第三方品牌低多少？毛利空間有多大差別？

劉晨：不同產品不太一樣，平均來看有15到20個點。但我們有一款內衣皂找的是滿婷和奇強的代工廠，它們在線上賣29塊錢一塊，我們的才賣8元錢不到。再比如市場上一袋某品牌棉柔巾的售價是20塊錢，我們督造的棉柔巾只賣9.9元。

現在我們還是更多讓利給消費者，毛利空間和其它品牌差不多，也就是25到30個點。

（在昨天的文章中，食享會創(chuàng)始人戴山輝表示家庭消費品的很大一部分成本是渠道費用和廣告費，但是用戶在微信群封閉渠道里，有足夠的時間和空間通過圖片、文字、音頻、視頻詳細了解產品，這在過去的渠道里不可能實現。）

食享會督造商品具體集中在哪個價格帶？

劉晨：20元以下。我們不會純拼低價，更看重性價比。其實8塊8的售價我們也能做到，但我們首先是確定做什么樣品質的商品，在這個品質的基礎上再去尋找合適的價格帶。

接下來我們準備做一些小家電，這個東西肯定不出量，但它會提升整個價格帶。以名創(chuàng)優(yōu)品為例，原來都是10元店，現在客單價慢慢都起來了。我覺得我們的OEM商品就是針對30到45歲社區(qū)媽媽的升級版10元店。

從銷售數據看，用戶接受食享會督造商品的程度高嗎？

劉晨：不管是銷售角度還是用戶口碑，接受程度都非常高。1月份我們銷售了1000多萬元。一提6包的本色紙巾只賣9塊9，質量好價格還便宜，用戶非常喜歡。年底又新上了一款嬰兒濕巾，擠出來的水我們同事敢直接喝，非常非常安全，甚至可以直接拿來擦拭眼球。這些賣點我們都直接拍成視頻發(fā)到群里，用戶立刻就會被打動。

目前銷量前三名是哪幾款？

劉晨：本色紙巾、垃圾袋和洗臉巾。

自有品牌戰(zhàn)略會影響平臺和第三方品牌的關系嗎？

劉晨：在一些重點剛需的商品上，肯定會被我們自有品牌取代。但現在還不至于沖擊第三方品牌的整體體系。傳統(tǒng)的商超和電商都是貨架式，同類型十幾個SKU會有明顯博弈。我們是爆款淘汰制，進入食享會銷售的商品要具備極強的競爭力，同一個類別的品牌與商品會不斷被挑戰(zhàn)、被替換，直到找到給用戶最具性價比的商品。

做督造商品以來，有沒有一些比較大的挑戰(zhàn)？

劉晨：第一步還是選品，選品的合適與否會直接影響最終的銷售。因為我們不是貨架式電商，容錯率比較低。社區(qū)團購本來就是爆品閃售，新品如果一上線沒有賣爆，接下來都不會好賣。不過目前這塊還沒有一個特別好的標準。

第二個是品牌內涵的打造。我們現在剛剛做了一個食享會督造，接下來的3個自有品牌，怎么能不加上食享會三個字也讓消費者認可接受。

第三點就是怎么樣更快更有效地開發(fā)自有品牌的商品，怎么樣能找到更多的合作伙伴，把能量場打造出來。

督造商品上線以來，有沒有淘汰過一些產品？

劉晨：有，年底上的幾款堅果會被淘汰，因為過季了嘛。還有一些雜糧，有紅豆、黃豆、八寶粥等，可能在選品節(jié)奏上有一些偏差，現階段需求沒有那么大。就像我剛剛說的，我們不是貨架式電商沒有長尾效應。

不過雜糧類還是一定要做的，長期需求有、市場沒有明星品牌，等用戶規(guī)模進一步擴大后可以再做一些。

從銷量和產品結構上看，食享會在打造自有品牌方面走在了行業(yè)前列，是什么因素讓你們得以領先一步？

劉晨：我覺得還是對模式和供應鏈的理解，做的好與壞遲早會趕上來，但首先你要判斷做不做，什么時候做，這個很關鍵。其他團隊何嘗不想做OEM，但前提是銷售體量要達到一定規(guī)模，否則成本很大，價格降不下來。

過去一年社區(qū)團購已經證明了它的爆發(fā)性，但它是一個可持續(xù)的模式嗎？

劉晨：看一個模式能不能可持續(xù)，歸根結底要看它是不是降低了行業(yè)成本，提高了行業(yè)效率。大型商超發(fā)展了100多年，電子商務發(fā)展了20多年，都被驗證是成功的模式。為什么O2O發(fā)展了一年就全部死掉了？因為它沒有提高行業(yè)效率，反而提升了成本只能通過燒錢生存。

我們在這個賽道里摸索了8年，發(fā)現社區(qū)團購的模式確實可以降低成本提高效率，而且用戶體量和迭代空間非常非常大，所以持續(xù)性是百分百可以。

目前階段社區(qū)團購整體還是一個補充性渠道，但未來一定會和線上電商、線下店面一起成為家庭場景消費的主流渠道。

相比另外兩個渠道，社區(qū)團購目前看在性價比或者說價格上的優(yōu)勢更明顯，這種優(yōu)勢來源哪？

劉晨：性價比要看成本結構，線上的成本結構主要是商品成本、營銷成本、包裝成本、物流成本等。為什么以前電商一開始都是賣書、賣衣服？因為足夠標準化，一件衣服物流成本3元，售價100元，占比才3%絕對OK。

為什么幾乎所有的社區(qū)團購都從水果切入？不僅僅因為它高頻，而且成本結構太好了。這方面沒有任何一個渠道的成本結構，能夠跟社區(qū)拼團相比。社區(qū)團購采用集采集配的物流方式，可以省去店面、店員、損耗和包裝成本。我們售價9塊9的產品，一單物流成本才5毛錢，傭金才9毛，還沒有什么額外的包裝成本。

以前做傳統(tǒng)生鮮電商的時候，我們測試了12版包裝才能把一個雞蛋從倉庫完整送到用戶手上，但10枚一盒的成本也從8塊錢漲到了14塊錢，但我們成本做到8塊5，賣9.9絕對不虧。

關于督造產品，你們今年還有什么計劃？

劉晨:我們今年自有品牌的任務是5個億銷售額，按照常規(guī)打法，團隊規(guī)模需要擴充到三十個人才能完成。不過我們也在想是不是可以嘗試小米生態(tài)鏈的模式，輸出我們的標準，給出合理的利潤讓有能力、有意愿的合作伙伴共同打造商品，這樣可能更高效。找30個員工自己做和聯合30家企業(yè)一起做，想象空間差別很大。

文：王金明@見實(jianshishijie)

首席增長官CGO薦讀小紅書推廣：

• 《 “口紅一哥”李佳琦是怎么做到的爆粉的 》
• 《?如何做好粉絲的裂變?》
• 《 孫曉芳：哪些裂變方式簡單有效？ 》

更多精彩，關注：增長黑客（GrowthHK.cn）

增長黑客（Growth Hacker）是依靠技術和數據來達成各種營銷目標的新型團隊角色。從單線思維者時常忽略的角度和高度，梳理整合產品發(fā)展的因素，實現低成本甚至零成本帶來的有效增長…