“雙11”遇冷——我們該如何創(chuàng)建新品牌？

今年的雙11，和往年感覺好像有很大的不同。

首先，朋友圈和各大媒體少了瘋狂的，讓人吃驚的、跳動的實時戰(zhàn)況播報，比如：幾分鐘哪些品牌的銷量就過百萬，過千萬，過億了，今年都不見了……今年雙11平臺、商家似乎冷靜下來了。

其次，商家的折扣，不像多年前直接對折砍那么痛快了，這個雙11的優(yōu)惠也沒有令剁手黨們歡欣鼓舞，下單的熱情似乎也被復(fù)雜的預(yù)售、尾款、滿減、領(lǐng)券、會員券、跨店滿減和超長的促銷期給消磨殆盡。往年熬夜大戰(zhàn)雙11的盛況消失了，今年雙11消費者也變的疲憊和冷淡。

最后，從客觀的數(shù)據(jù)看，這個雙11，確實很“冷”——

先看天貓的數(shù)據(jù)：從11月1日到11日，天貓雙11總成交額為5403億元，相比相同統(tǒng)計方法和對外口徑的2020年雙11的4982億元，2021年增長的速度僅僅為8%。

可能我們看到8%的增長，認為沒什么，也算是在增長，但要知道，去年扣除從11月1日到10日的成交額，即使只算雙11當天的成交額，2020年相比2019年也增長了26%，達到自創(chuàng)建雙11以來的平均增長值，要知道那個時候疫情因素的影響要遠大于今年。

再來看京東的數(shù)據(jù)：京東雙11表現(xiàn)相對天貓更為穩(wěn)健，繼續(xù)穩(wěn)步追趕，交易額達到了3491億元，同比增長29%。但也存在增速放緩的現(xiàn)象，相較于去年的33%增速略有下降。

我們再來看總體情況，中商產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布了一個數(shù)據(jù)——2021年雙11全網(wǎng)交易額同比增速僅為12.2%，這是雙11創(chuàng)建12年來最低的增速。

今年雙11的全國快遞包裹數(shù)量為11.58億個，這個量級將今年雙11的成交數(shù)量規(guī)模拉回到了2016年的水平。

一句話概括，今年的雙11真是一頭“冷”，一頭“熱”。怎么說呢？先來看“冷”。

一、冷——電商促銷遇冷的原因

今年電商雙11促銷遇冷的核心原因是：流量增長模式的不可持續(xù)性。

在國內(nèi)，電商的滲透率已經(jīng)接近峰值，接近極限。過去依賴新增電商購物人群的方式，依賴增加流量的方式帶來增長，這種增長模式已經(jīng)快走到了盡頭。

有一個笑話是，“五環(huán)外的人群，也被拼多多、快手收割掉了”。電商們再也沒什么增量空間了。今天電商再搞各種五花八門的，新奇的拉新、促銷辦法，已經(jīng)沒有辦法帶來明顯的增長，流量效應(yīng)見頂了。

還有一個原因是，直播電商的崛起，分化掉了看重價格促銷的消費人群。雙11消費客群的分散，給電商銷售額的增長，帶來了另外一擊。

李佳琪、薇婭在雙11前，一天帶貨接近200億，背后的消費者購買驅(qū)動力其實就隱藏在“全網(wǎng)最低價”里，本質(zhì)就是低價促銷。但勤奮的直播間主播們可是“天天特價”，不是僅限一天。

二、熱——新品類制造機火熱開動

與此相反的是電商平臺創(chuàng)造的新品類、新品牌在持續(xù)發(fā)熱。

今年電商成為中國新品類新品牌爆發(fā)地的趨勢更加強烈。雙11期間，有700個新品牌成為細分品類的第一，超過275個新品牌連續(xù)3年銷量翻番，保持高速增長。

去年，這個數(shù)據(jù)是有459個新品牌成為了細分新品類的冠軍。在天貓上長出來的新品類新品牌繼續(xù)呈現(xiàn)爆發(fā)的態(tài)勢。

這個變化對企業(yè)家來說，依靠電商平臺的大流量，促銷賣貨、清倉變現(xiàn)的老思路，今天要改一改了。

天貓內(nèi)部的變革，也證明未來“造新”（創(chuàng)造更多的新品類、新品牌）將成為其核心戰(zhàn)略。按照這個趨勢看，雙11未來可能會從“促銷節(jié)”，慢慢演變?yōu)椤霸煨鹿?jié)”。

天貓的這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，也從一個新的職能部門成立看得出來。天貓成立的“新品研發(fā)中心（TMIC）”，就是專注為造新服務(wù)。

它是怎么做的呢？從大數(shù)據(jù)中洞察趨勢和商機，再到產(chǎn)業(yè)鏈前端的整合；從制造環(huán)節(jié)，再到后端的傳播與銷售，利用阿里全套的金融、支付、物流、營銷等資源優(yōu)勢，天貓和客戶達成深入的造新合作。

按照這個模式，一批又一批新銳品牌，將從天貓的平臺上長出來。這種深入合作的方式，大大縮短了一個新品類從想法，變成產(chǎn)品，再銷售給消費者的這個過程。

過去在線下，用傳統(tǒng)感的打法，孵化一個新品牌需要至少18個月的周期，現(xiàn)在被天貓的這種“新品類制造機”的玩法，壓縮成了6個月。

電商平臺發(fā)展方向的這種戰(zhàn)略級轉(zhuǎn)變，是符合中國電商產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大勢的。對創(chuàng)業(yè)者來說，未來在中國創(chuàng)建一個新品牌起步的成本，將和在中國尋找一個代工廠的成本一樣，全球最低。

雙11誕生之初，它要完成的使命是：創(chuàng)造新渠道、新消費，帶動電商整個生態(tài)的發(fā)展；當雙11走過13個年頭后，雙11在未來的使命就是要升級為：創(chuàng)造新品類、新品牌，匹配整體消費大環(huán)境的進化。

一個新品類新品牌的成功打造，需要滿足兩個基本條件：品類創(chuàng)新方向要準，品牌打造過程要全。

品類創(chuàng)新方向錯了，或者偏了，就意味著賽道選錯了，抵達不了勝利的終點。品牌是一家企業(yè)持久經(jīng)營最核心的競爭力。

品牌打造的過程不完整，僅僅停留在線上是有風險的，沒有占據(jù)顧客心智，就會成為網(wǎng)紅品牌，沒有持久性，品牌沒有競爭力。企業(yè)就會被困在從網(wǎng)紅品牌到長紅品牌的鴻溝里，跨越不了鴻溝，紅極一時，然后就是一敗涂地。

由雙11的價值轉(zhuǎn)變引發(fā)的思考，到依托于線上起步的電商品牌，怎么實現(xiàn)從0到n來創(chuàng)建一個有價值的強勢品牌？分享一下我們最新的思考。

三、創(chuàng)建電商品牌的兩條路

總體來看，依托電商平臺戰(zhàn)略價值的轉(zhuǎn)變，對中小企業(yè)創(chuàng)建品牌來說可以分為兩段路程，前半段“從0到1，先做唯一”；后半段“從1到n，再做第一”。完成完整的兩段路程，才構(gòu)成打造品牌創(chuàng)建的初步歷程。

1.前半段：從0到1，先做唯一

① 品類創(chuàng)新

從對雙11上榜品牌的研究上看，上榜的新銳品牌都是有創(chuàng)新的品牌。從這個現(xiàn)象背后，我們也能發(fā)現(xiàn)，要想和已經(jīng)存在于市場上的大品牌、巨頭競爭，中小企業(yè)起步的最佳姿態(tài)就是品類創(chuàng)新。

品類創(chuàng)新的品牌，可以在一段時間內(nèi)，做到市場上的唯一。這個新品類開創(chuàng)的空檔期，如果把握得好，就可以完成在線上的起步。

品類創(chuàng)新，對于剛剛起步的小企業(yè)來說還有兩大重要優(yōu)勢。

一是創(chuàng)造吸引力，創(chuàng)造目標客戶群的關(guān)注度。

老企業(yè)、老品類，因為存在于市場上的時間天長，消費者對其關(guān)注呈現(xiàn)疲態(tài)，這個時候，與眾不同的差異化品類品牌就足以產(chǎn)生強大的吸引力。

尤其是目前線上的消費主力軍已經(jīng)變成95后、00后，他們對品牌的好感和偏愛傾向，完全不同于70后、80后，他們更愿意嘗試新的品牌、新的品類。

二是短期內(nèi)的自主定價權(quán)。

因為有了創(chuàng)新，所以新品類新品牌通常具備了高溢價能力。創(chuàng)新的企業(yè)通常利潤高于傳統(tǒng)跟風企業(yè)。

這些上榜的新品牌，通常會被稱為“網(wǎng)紅品牌”，其實從最終極的品牌的定義上看，這些品牌，實質(zhì)上還算不上品牌。

因為有些品牌是“偽創(chuàng)新”，靠流量和低價的推動，才得以提升銷量，離真正創(chuàng)建一個有價值的品牌，還有后半段路程需要走。

為什么大多數(shù)網(wǎng)紅品牌會曇花一現(xiàn)，停留在前半段止步不前了呢？

② 停滯的核心原因：重潮流，輕趨勢

未來有發(fā)展?jié)摿Φ男缕放频漠a(chǎn)品，一定是吻合大的行業(yè)發(fā)展趨勢的，能夠穿越消費者偏愛周期的，推出的新品類并不是迎合當下的潮流化、風尚化的產(chǎn)品。

那問題來了，怎么區(qū)分潮流和趨勢呢？

趨勢發(fā)展非常緩慢，潮流發(fā)展非?？焖?。當越來越多的人購買潮流品時，另外一些人就會避而遠之。趨勢則是有更多的人愿意加入購買。

潮流無法持久的一個核心原因是，它沒有滿足顧客的強需求，更多的是傳播噱頭和營銷概念。依托潮流建立起的新品類，生命周期非常短暫。

就拿最近的“國潮成災(zāi)”來舉例。據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，今年雙11在服裝大品類里，衣服上印有“中國”、“CHINA”等文字或元素的品牌服裝超過1200種，在某電商頭部平臺上男裝排名前100的品牌中有86家都推出了“國潮元素”的服裝，國潮泛濫成災(zāi)。

國潮——本身帶了一個“潮”字，何為潮？時尚的、潮流的，與眾不同的。

它的本質(zhì)就是因為在中國文化復(fù)興的過程中，從以往國外品牌、國外設(shè)計為主流的市場上，以最具差異化的方式，體現(xiàn)出一種別具一格的國風設(shè)計。

前幾年，是一種差異化，當跟風的人多了，就產(chǎn)生了同質(zhì)化現(xiàn)象。所以，這種風格上的創(chuàng)新就失去了差異化的力量，不能支持新品類新品牌的創(chuàng)建。

不僅僅在服裝界，出現(xiàn)了這種現(xiàn)象，在餐飲界也同樣盛行——長沙誕生了一批國潮品牌，比如：茶顏悅色、墨茉點心局、虎頭局，還有文和友。

這批依托于國潮概念的品牌到底有多少競爭力，還需要一段時間的觀察。但有一點，這幾個品牌當把店開到新的城市去，都不同程度地遇見了問題，可以反應(yīng)出這種依托國潮概念的品牌發(fā)展還存在許多不確定性。

當品牌借助未來品類趨勢的發(fā)展，創(chuàng)造了一個全新的品類，依托電商平臺流量的加持，在前期獲得高速發(fā)展后，會發(fā)現(xiàn)一系列的變化。

首先，大批模仿者跟進，開創(chuàng)者逐漸失去“唯一性”，敲響了品類細分狂歡派對結(jié)束的鐘聲。

其次，銷售增長開始放緩，由于運營成本、團隊成本的增加，企業(yè)毛利開始降低。產(chǎn)品開始賣不好了、賣不動了。

很多網(wǎng)紅品牌都沒有邁過這一步，停留在了企業(yè)發(fā)展的中間地帶，上也不去。這個時候，需要企業(yè)做出增長類型的轉(zhuǎn)變：從依附流量，到依附心智。

2.后半段：從1到n，再做第一

通常選準賽道、完成品類創(chuàng)新，并完成品類的定義，利用電商平臺的系統(tǒng)打法，會迅速做到細分類目第一。也就是完成了從0到1的打造。接下來就是要將這一起步優(yōu)勢，持久地保留下來。

如何保持開創(chuàng)者的領(lǐng)先優(yōu)勢？基本原則就是《商戰(zhàn)》中防御戰(zhàn)的基本打法：終極的防御就是成為顧客心智中的品類領(lǐng)導(dǎo)者。也只有迅速成為心智中的第一，才能抵御接下來的一波新網(wǎng)紅品牌的沖擊。

品牌從0到1，線上效率是最高的，媒體和渠道二合一，消費者有需求，賣給他，他就認知你了，品牌稍微粗糙一點，也沒有關(guān)系。

但人的生活主場還是在線下，要把品牌從1做到10，還是得到線下。

從0到1很難，從0到1需要考慮品類，繼而形成品牌雛形；一旦形成品牌雛形，再進入一個渠道，摸索3到5年，實現(xiàn)從1到10的復(fù)制。

完成品牌創(chuàng)建的重要里程碑，就是成為某一品類的顧客首選品牌，完成了一個“品類之王”的打造。

上榜品牌獲得高速增長，同時也意味著競爭對手已經(jīng)意識到存在重大機會。提高發(fā)展速度會降低競爭風險，而不是增加失敗風險。

競爭越激烈，你越應(yīng)該快速行動。只有速戰(zhàn)，才能速勝。這個階段最怕的就是慢。

資源法則是新品類落地過程中的第一法則，而“銷量第一”是確保你擁有足夠資源的基本保障。應(yīng)對競爭，拳頭硬不硬，只能靠實力說話。

為加強企業(yè)的實力，也可以引入資本，加速這個一過程。企業(yè)的規(guī)模并不是越大越好，但一定是有了適當?shù)囊?guī)模后，才能具備下一步發(fā)展的資金和實力，才會更安全。

怎么才能做到以實力捍衛(wèi)自己的地位呢？

① 首先要做的是從線上走到線下

今天雖然線上的關(guān)注度要高于線下，但很多行業(yè)，其實線下的銷量還大于線上，也就是說，今天商業(yè)的主要戰(zhàn)場還是在線下。要想真正成為第一，必須要做線下業(yè)務(wù)。

比如，今天食品行業(yè)，線下的生意依然占據(jù)了85%，線上只有15%；美妝行業(yè)，線下占據(jù)了60%，其實線上只有40%。

據(jù)統(tǒng)計，2020年全國社會消費品零售總額為39.2萬億元，但阿里、京東、拼多多的GMV加在一起，也不過10萬億元左右，即使加上微信小程序、抖音、快手的交易額，占比也不足三分之一。

也就是說，三分之二的消費還在線下。短期線上完全取代線下是不可能的，它們是互補關(guān)系。

走到線下并不是放棄掉流量，互聯(lián)網(wǎng)上有流量，線下的商超、便利店、士多店、夫妻老婆店也有流量。

到線下去開創(chuàng)更多新的顧客——評價一個品牌的生命力，就是看它開創(chuàng)新顧客的能力是否增強或消弱。

當線上成本越來越高，開創(chuàng)新顧客的能力越來越弱的時候，就應(yīng)該著手將發(fā)力點轉(zhuǎn)移到線下。當然不是放棄線上，只是將未來關(guān)注的增量可能，放到了線下。

從成為某一領(lǐng)域第一品牌的終極目標來看，這個品牌一定是全渠道的，一定具備了廣泛的知名度，在心智中占據(jù)品類第一位置。

現(xiàn)在很多線上的品牌開始發(fā)展線下形象店，打造品牌感，其實就是在彌補線上品牌的不足。最近一批網(wǎng)紅品牌加速開店，說明了這個動作的必然性。

完美日記目前線下有280多家店，雖然也爆出線下店經(jīng)營性虧損的報道，線上、線下定價問題，以及人群差異，場景差異的問題，存在諸多問題，但依托“平替”這個大品類發(fā)展線下業(yè)務(wù)的總體大方向是對的。

作為第一代電商網(wǎng)紅品牌三只松鼠，他們的實踐可以為后來者指出一條正確的發(fā)展道路。

雙11期間，三只松鼠囊括天貓、京東、淘寶、京東超市、天貓超市、抖音、快手、唯品會、蘇寧易購、淘寶直播、京東直播、當當、京東拼購等等，多個電商渠道休閑零食類目銷量第一。

在坐穩(wěn)第一的同時，三只松鼠今年6月份就對外宣告要“告別流量生意，深耕品牌生意”，將發(fā)展的重心轉(zhuǎn)移到線下，啟動三大戰(zhàn)略：聚焦堅果、進軍分銷、多品牌發(fā)展，大力推進品牌走到線下的發(fā)展。

② 其次要打一場顧客心智中的“閃電戰(zhàn)”

對新品類的開創(chuàng)者而言，在發(fā)展壯大的過程中會在內(nèi)部、外部發(fā)現(xiàn)一系列問題，但這時企業(yè)不能僅僅只圍繞要解決的問題，問題永遠解決不完。

更為重要的是，占據(jù)心智空白地帶，這時新品牌的發(fā)展速度將壓倒一切。速度提上來了，問題反而迎刃而解。

任何新興起的品類都有一定的窗口期，一般不超過3年來進行規(guī)?；?。這時企業(yè)應(yīng)該全力爭取成為“首個規(guī)模擴張者”。

成為首個規(guī)模擴張者之后，將獲得兩大認知上的優(yōu)勢：一是，率先占據(jù)空位，先入為主，享受認知紅利，增加了在心智中的份量。二是，會成為輿論焦點，被貼上“具有戰(zhàn)略遠見”的品類領(lǐng)導(dǎo)者標簽。

年銷售額沖破百億后的三只松鼠，今年提出的閃電戰(zhàn)目標就是“分銷3年50億，5年100億”。為了配合這個戰(zhàn)略目標的推進，三只松鼠還啟動了多品牌戰(zhàn)略。

三只松鼠創(chuàng)始人章燎原講：“最先進的品牌模式是可口可樂這樣的大樹型，樹大根深，枝繁葉茂，有足夠代表某個品類的強大單品，品牌在不斷壯大的過程中繼續(xù)細分，產(chǎn)生更多代表更細分品類的子品牌?！?/p>

三只松鼠的新品牌小鹿藍藍，在今年雙11也獲得佳績：連續(xù)兩年雙11寶寶零食銷量第一，連續(xù)14個月全網(wǎng)寶寶零食銷量第一，創(chuàng)造天貓寶寶零食新紀錄，可以說是三只松鼠多品牌戰(zhàn)略的首戰(zhàn)告捷。

未來最有競爭的企業(yè)，一定是多品類多品牌的布局。企業(yè)要學會把握品類創(chuàng)新的機會，逐個創(chuàng)建出更多的品類之王，最終構(gòu)建成一個品類大樹型的企業(yè)。

四、小結(jié)：一個問題的解決方案，一定是下一個問題的開端

這個雙11帶來的最大啟示是，品類創(chuàng)新解決中小企業(yè)起步如何獲得競爭力的問題；但是，放棄線下傳統(tǒng)打法，依托電商平臺的基礎(chǔ)設(shè)施完善的便利，低成本迅速建立新品牌雛形的模式，發(fā)展到今天帶了了新的問題——過于依賴平臺流量、運營成本攀升甚至超過線下、模仿跟風現(xiàn)象嚴重、品牌感差，增長前景不明朗。

在線上迅速完成從0到1的品牌創(chuàng)建，在線下用閃電戰(zhàn)鋪開從1到n，是目前這個問題的最優(yōu)解。

但同樣的循環(huán)必然會產(chǎn)生：當一批又一批按照這個模式，在電商平臺成長起來的新銳們，集體沖到線下后，線下的傳播、渠道必然擁堵。到那個時候，這個模式也將被打破，新的解決方案一定會應(yīng)運而生。

一個問題的解決方案，一定是下一個問題的開端。解決方案沒有對錯，只有適合不適合。

作為企業(yè)家，我們要把握的是，在合適的時間，選擇最適合自己的戰(zhàn)略去靈活應(yīng)對，才是一家企業(yè)基業(yè)長青的核心。企業(yè)家面臨的是解決不完的問題，但要緊緊抓住“心智是戰(zhàn)場”的原則，來應(yīng)對外界的變化，抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機會。