營銷中常犯的5大認(rèn)知陷阱｜營銷航班

在人人都在說差異化，并把差異當(dāng)作戰(zhàn)略的時候，我們就要警惕差異化戰(zhàn)略的認(rèn)知陷阱了。差異化是一把刀，要看你握住的是刀背還是刀刃。

輝哥總結(jié)出把差異化當(dāng)戰(zhàn)略的五大認(rèn)知陷阱，及避免掉進(jìn)陷阱的對應(yīng)方法。

第一個認(rèn)知陷阱：不知道差異化戰(zhàn)略是配套性的前提戰(zhàn)略

這個前提就是搭配STP戰(zhàn)略，即市場細(xì)分、 目標(biāo)市場、 市場定位，完成這三步，即完成了市場細(xì)分的假設(shè)驗(yàn)證是成功的，能選定要打的目標(biāo)市場，確定產(chǎn)品或品牌的市場定位，差異化在這個基礎(chǔ)上，才是成立的。

所以，STP+差異化，是配套動作。如果不是配套動作去完成，就是握到了刀刃，容易傷到了自己。

如果是配套動作科學(xué)地完成了閉環(huán)，就握住了差異化的刀背，可以很有競爭力。

具體一點(diǎn)，STP+差異化的組合，其實(shí)，這已經(jīng)是常識了。

具體來講，就是選擇做哪些人的生意，不做哪些人的生意，研究目標(biāo)顧客與別的群體的需求不同，深刻理解他們的不同，提供最合適他們的產(chǎn)品，自然而然，就實(shí)現(xiàn)了差異化了。

舉個例子：

在無人機(jī)領(lǐng)域，有一家公司叫極飛，他們跟大疆的航拍的無人機(jī)不同，極飛為新疆的農(nóng)民種地，定制提供農(nóng)業(yè)無人機(jī)從為農(nóng)作物噴藥切入，之后整合土壤信息、作物信息、人的信息、氣候信息、病蟲草害的信息等等全部數(shù)據(jù)化，構(gòu)建一個多層次、全方位的農(nóng)業(yè)信息系統(tǒng)，為農(nóng)民提供服務(wù)，這也是一個大市場。

極飛這個例子，是建立在對無人機(jī)技術(shù)的用戶群體的細(xì)分，找到人群，新場景，新需求之后，滿足了產(chǎn)品應(yīng)用場景的不同，人群需求的不同，就實(shí)現(xiàn)的差異化了。

所以，避免差異化戰(zhàn)略的有前提的認(rèn)知陷阱的方法就是，一要 “STP+差異化” 動作要配套地完成閉環(huán)。二要深刻理解選定的目標(biāo)顧客需求與其他群體的不同，提供最合適的產(chǎn)品，就實(shí)現(xiàn)了差異化。

第二個認(rèn)知陷阱：差異化永遠(yuǎn)是第二名的戰(zhàn)略。

如果，一家公司是主要盯著競爭對手的，差異化也是建立在競爭對手的基礎(chǔ)上做差異的話，差異化是可以理解為永遠(yuǎn)是第二名的戰(zhàn)略。

如果，在一個品類、一個領(lǐng)域已經(jīng)存在一個做得公認(rèn)的足夠好的，在生態(tài)位里有不可逾越地位的龍頭老大，那后來者的差異化是可以理解為永遠(yuǎn)是第二名的戰(zhàn)略。

但是，真實(shí)的情況不是導(dǎo)演的劇本，也不是事后諸葛。

在大多數(shù)領(lǐng)域，真正能改變行業(yè)的底層技術(shù)是很長時間才會出現(xiàn)的，在新的革命性的技術(shù)出現(xiàn)之前，都是應(yīng)用層的創(chuàng)新，誰都很難確保龍頭地位，比拼的都是誰對用戶的理解深刻，誰有創(chuàng)新的稟賦，誰積累起了護(hù)城河。

在這些領(lǐng)域，后來者居上的案例比比皆是，比如餓了么開創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)外賣，有過一段時間的第一名，但后來美團(tuán)后來者居上，搶了第一。再比如小米手機(jī)干掉了一眾山寨機(jī)搶得安卓智能機(jī)第一，后來oppo、vivo，華為的追趕，輪流做了很多回安卓手機(jī)的老大，即使現(xiàn)在華為被打壓，榮耀分出去后也呈現(xiàn)出很強(qiáng)的追趕勢頭。

如果按照邏輯，如果華為能熬過芯片制造的冬天，憑借鴻蒙系統(tǒng)和研發(fā)實(shí)力，再次超越蘋果成為世界第一，也不是不可能的。

所以，在以應(yīng)用層創(chuàng)新為主的行業(yè)，就像牌桌的開局，只要在窗口期入局，只要不下牌桌，就永遠(yuǎn)有機(jī)會，不存在說誰永遠(yuǎn)是老大，誰永遠(yuǎn)是老二的局面，中原逐鹿，鹿死誰手變數(shù)很多。

避免對”差異化永遠(yuǎn)是第二名的戰(zhàn)略”的認(rèn)知陷阱的辦法是：

一要看行業(yè)底層邏輯的變化，邏輯一變，天變地變。 比如像拼多多的出現(xiàn)，在淘寶和京東雙寡頭多年的情況下，現(xiàn)在已經(jīng)是活躍用戶最多的電商平臺了。

二要看政策，這點(diǎn)在中國很重要，公平與效率的平衡，隨時都會有政策干預(yù)。 行業(yè)排位，隨時變化，比如房地產(chǎn)，教培行業(yè)，娛樂行業(yè)，社區(qū)團(tuán)購行業(yè)…

商戰(zhàn)，就像中原逐鹿，鹿死誰手，在過程中是不得而知的，善戰(zhàn)者不亡，不下牌桌，就有機(jī)會當(dāng)老大，大多公開的營銷案例有一點(diǎn)很不可取的是事后諸葛，這種現(xiàn)象很普遍， 在過程中，誰都不知道結(jié)局的，千萬不要從一開始就定結(jié)論，競爭理論歸理論，現(xiàn)實(shí)歸現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)實(shí)實(shí)踐永遠(yuǎn)走在理論前面的，現(xiàn)實(shí)的復(fù)雜度和精彩度也比理論復(fù)雜精彩很多。

第三個認(rèn)知陷阱：從一開始就設(shè)計實(shí)施差異化。

這是一個很巨大的陷阱，真正的差異化不是設(shè)計出來的，而是在過程中長出來的。

劉強(qiáng)東做京東自營物流配送也不是因?yàn)椴町惢?，而是因?yàn)榕渌偷纳唐穼?shí)在太大，客單價很高，而且毛利不高，為了保證3C品類的優(yōu)勢，熱門的50款筆記本電腦，手機(jī)都無條件比別人便宜50-100元，如果發(fā)生送貨不及時退貨會更麻煩，損耗不起更慘，所以，才去做自建物流，之后才發(fā)展出很具競爭力的售后服務(wù)。

京東自建的物流服務(wù)，大大提升了用戶體驗(yàn)，是京東最大的差異化。

在中國，市場上99%的同類同價位的產(chǎn)品和99%的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品能力，本身沒什么太大的區(qū)別。所以，也就沒有什么大的創(chuàng)新，都是微創(chuàng)新、延展改良性創(chuàng)新和延展豐富，談不上有多大的差異化。

而且，大多數(shù)企業(yè)沒實(shí)力，又很不擅長做品牌，以及能怎樣做品牌的問題，輝哥在個人公眾號上的《學(xué)完<營銷管理>后，你需要更新這5個底層認(rèn)知，才能在現(xiàn)實(shí)中實(shí)踐》這一篇文章講得很清楚，在這里就不贅述了。

所以，在中國的差異化戰(zhàn)略，都是先從渠道創(chuàng)新開始的，如果渠道這關(guān)最難的做不到創(chuàng)新，談再多的差異化，都是作用不大的。

換一句說，你是誰不太重要，重要的是誰在賣力的幫你賣，在哪里賣。

有了這一個基礎(chǔ)，談其他的差異化才有用的。

比如，讓產(chǎn)品具有社交性的差異化創(chuàng)新，能自傳播，讓用戶愿意用你的產(chǎn)品拍照填滿9宮格。社交性能裂變，圈粉，成交。

比如，讓產(chǎn)品有社交知識性，這些知識性讓用戶有優(yōu)越心理，像小米手機(jī)的不服跑個分的硬件配置，可口可樂的神秘配方，法國轎車的底盤調(diào)教技術(shù)，Thinkpad X1筆記本的工程師文化等等。有一套專屬的知識作為話題談資非常固定的圈住粉絲。

比如，讓產(chǎn)品有娛樂性，讓粉絲有瓜吃。這種造瓜的能力，是很稀缺的能力。

所以，差異化，做到最后，99%的都是在渠道創(chuàng)新的支撐下，是社交裂變，傳播，記憶，喜歡的營銷創(chuàng)新能力，這些能力都是一邊做一邊長出來的，沒有人能從一開始能設(shè)計出來，都是親臨一線迭代的結(jié)果。

因此，避免從一開始就搞大差異化陷阱的方法就是，避免理想腐敗、意志腐敗、產(chǎn)品腐敗、責(zé)任腐敗與溝通腐敗，很多差異化就在過程中長出來了。

幫你賣的合作商會給你反饋，你的終端用戶會給你提出你競爭對手也不知道的很有代表性的隱秘的需求，你的材料供應(yīng)商也會第一時間告訴你最新的上游的變化，你的團(tuán)隊(duì)成員也會越來越多的好方法，這樣，你的品牌下的產(chǎn)品差異化就會隨時間越長越大。

而事實(shí)上，真正具有殺手級競爭力的差異化，能成為護(hù)城河的品牌效應(yīng)，就是品牌歷史，即時間，而且往往是剩者為王，所以，差異化是活出來的，一年差毫厘，十年差千里。

第四個認(rèn)知陷阱：差異化忽略價格導(dǎo)致的圍墻

創(chuàng)新大師克里斯坦森在2019年出版的《繁榮的悖論》中說，對于每個品類而言，都存在一個“未消費(fèi)市場”。這是由于品類的開創(chuàng)者和主導(dǎo)者在設(shè)計產(chǎn)品和制定價格策略時，會優(yōu)先考慮購買力更強(qiáng)的群體。對于購買力較弱的群體來說，現(xiàn)有的產(chǎn)品就會顯得太過復(fù)雜和昂貴，超出了他們的承受能力。

所以，傳統(tǒng)的營銷思維，使得永遠(yuǎn)都有”未消費(fèi)市場”的出現(xiàn)，這也就是說，誰能打開這片市場，誰就突破了價格導(dǎo)致的圍墻。

克里斯坦森，在書里舉了Celtel公司讓電信服務(wù)在非洲實(shí)現(xiàn)了平民化的例子，Celtel公司在非洲布電信信號塔的時候，不是等待基礎(chǔ)設(shè)施的完善，而是把自己變成了基礎(chǔ)設(shè)施公司，沒路修路，沒電通電，在沒有物流到達(dá)的地方?jīng)]法配送配件物資，就自己建運(yùn)輸隊(duì)，在缺少教育和醫(yī)療的地方，自己為員工提供培訓(xùn)和醫(yī)療服務(wù)。

最終，在短短6年時間，Celtel公司在13個非洲國家正式運(yùn)營，用戶數(shù)達(dá)到520萬。

這個例子，是在說明，當(dāng)行業(yè)里沒有了低垂的好摘的果實(shí)，那差異化就會難很多。最難的，也是最正確的路，是突破價格圍墻，把”未消費(fèi)市場”打通。

所以， 避免掉進(jìn)忽略價格導(dǎo)致的圍墻的差異化陷阱，最好的方法就是突破傳統(tǒng)的思維，找到因價格圍墻導(dǎo)致的”未消費(fèi)市場”，打通它，這樣的市場，一直存在。

第五個認(rèn)知陷阱：忘記原則

我們都知道，行業(yè)無序的不良競爭，企業(yè)就不賺錢，

為了避免為差異化而差異化的無序不良競爭，就要有保持小原則服務(wù)大原則的常識的。

原則的排序是：政策原則>技術(shù)原則>經(jīng)濟(jì)原則>營銷原則

差異化，屬于營銷戰(zhàn)略，所以，差異化要服從經(jīng)濟(jì)原則或技術(shù)原則又或者政策原則。

舉個例子，比如現(xiàn)在中國的汽車行業(yè)，因?yàn)榈吞寂欧诺囊?，?shí)行的是國六排放的標(biāo)準(zhǔn)，這是政策原則。

這也就要求在中國生產(chǎn)的汽車所用的發(fā)動機(jī)的排量，就不能用大排量的。因此，就使用渦輪增加的技術(shù)，在小排量的發(fā)動機(jī)里加上渦輪，最大化地在安全不炸缸的情況下壓榨發(fā)動機(jī)的動力，這是技術(shù)原則。

而經(jīng)濟(jì)原則是，因?yàn)橥瑯右粋€型號的發(fā)動機(jī)，會裝配到不同品牌不同型號的車型里，而這些車型卻售價卻相差很大，同樣一臺發(fā)動機(jī)裝配的兩臺不同品牌型號的車，差價可以去到20~30萬的差別。利潤最大化是經(jīng)濟(jì)原則。

所以，在營銷上，所能做的差異化，無非就是靜音，用料的差異，還有是品牌車型定位的差異，售價的錯位競爭，車型質(zhì)量和口碑，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和車型保值，配件的零整比這些用車成本。

因此，差異化本身，是有一系列原則的，不是你想差異化就差異化，也是屬于”戴著鐐銬跳舞”的戰(zhàn)略類型。 真正的差異化不是奇思淫巧，是有一系列原則框架的選擇。

為避免陷入差異化的原則陷阱，方法是堅(jiān)持”政策原則>技術(shù)原則>經(jīng)濟(jì)原則>營銷原則”的原則排序，看到全局和局部的關(guān)系，做出最合理有效的可差異化的選擇。

最后總結(jié)一下：

商業(yè)的更應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)空白，填補(bǔ)缺口的，不應(yīng)該讓需求發(fā)生在自己的產(chǎn)品上這一個目的而去差異化，應(yīng)該讓產(chǎn)品和差異化發(fā)生在需求上。

對于差異化，商業(yè)上的最高戰(zhàn)略都是殊途同歸的，都是服務(wù)好用戶實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。只是在路徑和方法上，因?yàn)槊總€人，每個企業(yè)的資源稟賦不同，對用戶的理解，組織能力等的差異，所以本就不同。

這一篇跟大家談的把差異化當(dāng)戰(zhàn)略的5大認(rèn)知陷阱和避免陷阱的方法，應(yīng)該是常識。

好，這一篇就跟大家討論到這里，如果覺得有收獲，點(diǎn)個贊和在看，最好星標(biāo)營銷航班的公眾號，這樣你就最先看到更新了。