雷軍:如果實(shí)業(yè)立不住,再多互聯(lián)網(wǎng)思維也沒(méi)有用

雷軍:如果實(shí)業(yè)立不住,再多互聯(lián)網(wǎng)思維也沒(méi)有用

微信公眾號(hào):筆記俠(ID:Notesman)
有人說(shuō)過(guò),沒(méi)有一家手機(jī)公司能夠在銷(xiāo)量下滑之后實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn),除了小米。目前,小米已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了今年1000億元的營(yíng)收目標(biāo)。
我認(rèn)為逆轉(zhuǎn)的原因,本質(zhì)上是小米的夢(mèng)想、價(jià)值觀和創(chuàng)新商業(yè)模式的成功,做法包括在全公司層面進(jìn)行管理、核心技術(shù)與商業(yè)模式的創(chuàng)新方面“補(bǔ)課”。
我還認(rèn)為,小米模式最偉大的地方就是可復(fù)制。
鐵人三項(xiàng)與旋風(fēng)模式
1.小米夢(mèng)想:讓世界上所有人享受中國(guó)科技創(chuàng)新所帶來(lái)的樂(lè)趣
七年前我想不明白,中國(guó)制造業(yè)天下第一,為什么我們中國(guó)人看不起國(guó)貨?為什么在國(guó)外買(mǎi)中國(guó)人做的產(chǎn)品會(huì)便宜很多?為什么國(guó)內(nèi)有這么多商品賣(mài)不出去,但是中國(guó)人卻去國(guó)外買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)?
雖然我什么都不懂,但我說(shuō)我愿意來(lái)破解這個(gè)難題,我希望每個(gè)人都能用上中國(guó)人做的高品質(zhì)產(chǎn)品。
我希望不僅僅中國(guó)人可以,世界上每個(gè)人,無(wú)論國(guó)家、膚色、宗教,還是男女老少,都能享受中國(guó)科技創(chuàng)新所帶來(lái)的樂(lè)趣。
所以說(shuō),七年前我們懷抱有一個(gè) Global Company(全球化公司)的目標(biāo),我們有雄心壯志引領(lǐng)整個(gè)中國(guó)制造業(yè)全面崛起,這也是四年前我們決定干生態(tài)鏈的最大動(dòng)力,生態(tài)鏈隨后成為了我們最為創(chuàng)新的一個(gè)模式。
2.小米模式之鐵人三項(xiàng)與旋風(fēng)模式
理解小米商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)題眼是“小米是一家什么樣的公司”。
大家對(duì)小米公司的認(rèn)知是什么?
小米是一家手機(jī)公司,也是一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司,也是一個(gè)新零售公司。用時(shí)下的話來(lái)講,小米屬于新物種,有著前所未有的新商業(yè)模式結(jié)構(gòu)。
看了這張圖,就更能理解小米所有的戰(zhàn)略。
小米手機(jī)做得好,帶動(dòng)了小米網(wǎng)的銷(xiāo)售,小米網(wǎng)做起來(lái)以后,又銷(xiāo)售了更多的手機(jī)給用戶,然后在小米手機(jī)里預(yù)置了小米商城APP又再次拉動(dòng)了銷(xiāo)售,簡(jiǎn)單講就是爆品推動(dòng)平臺(tái),平臺(tái)又推動(dòng)爆品,是一種良性互動(dòng)的模式。
買(mǎi)手機(jī)是一個(gè)低頻的行為,廠商打了大量的廣告說(shuō)服用戶兩年買(mǎi)一次,兩年以后又需要再打大量的廣告。那怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢?
它需要產(chǎn)品組合,我們?yōu)榇税l(fā)明了硬件生態(tài)鏈的打法,豐富完善產(chǎn)品組合,用一兩百個(gè)產(chǎn)品黏住用戶。(有關(guān)生態(tài)鏈的內(nèi)容,下文將詳述。)
我們的哲學(xué)和所有的公司不一樣。我努力的目標(biāo)就是做最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,賣(mài)的越來(lái)越便宜,這是我七年前做小米,能讓我自己激動(dòng)的偉大的夢(mèng)想。
這是我們總結(jié)的目前的小米模式圖,我們叫旋風(fēng)圖,從圖上可以清楚看出小米的各個(gè)業(yè)務(wù)都是環(huán)環(huán)相扣,循序漸進(jìn),持續(xù)升維。
我們最早先建起了小米社區(qū),聚集了一批手機(jī)發(fā)燒友。
隨后做了MIUI操作系統(tǒng),MIUI發(fā)布之后我們又做了手機(jī),然后做了小米網(wǎng)電商。電商成功后馬上以巨大的決心做了云服務(wù)和大數(shù)據(jù),然后馬上滲透電視和路由器。其實(shí)電視也是我們最早準(zhǔn)備做的,只是我們對(duì)產(chǎn)品要求太嚴(yán)苛,發(fā)布晚了幾個(gè)月。
這個(gè)模型的缺點(diǎn)是什么呢?太復(fù)雜。我們定義有品商城要有2萬(wàn)個(gè)SKU、小米商城有2000個(gè)SKU、小米之家有200個(gè)SKU。
于是,這個(gè)人要懂硬件、軟件、IOT、零售等等,幾乎是個(gè)“全能型”的模型,這對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的要求非常高,執(zhí)行難度非常大。全球有哪家公司又能做平臺(tái)、又能做硬件產(chǎn)品、還能干互聯(lián)網(wǎng)?寥寥無(wú)幾。
小米模式本身有著非常大的難度,在每一個(gè)緯度上都有世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,你還必須勝出。
這時(shí),我們更大的戰(zhàn)略突破就是做了小米之家。小米之家是具備電商效率的線下零售店,每平方米的坪效是27萬(wàn)人民幣,目前排在世界第二。我認(rèn)為是小米在過(guò)去兩年巨大的創(chuàng)新,就是可以用電商成本做線下零售店。
互聯(lián)網(wǎng)思維是源自互聯(lián)網(wǎng)精神的思維,但不是只有互聯(lián)網(wǎng)才適用,它的本質(zhì)是透明和高效。互聯(lián)網(wǎng)是0,實(shí)業(yè)是1,如果實(shí)業(yè)立不住,再多的互聯(lián)網(wǎng)思維也沒(méi)有用。
我們?cè)谝苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域做了不少事情,也到了很大規(guī)模,而小米另外的價(jià)值是:我們從一家電商平臺(tái)公司已經(jīng)進(jìn)化到新零售平臺(tái)。
小米模式的核心是獲取用戶的信任
小米之家的每平方米的坪效約為27萬(wàn)人民幣,是個(gè)用電商成本做出的線下零售店,是個(gè)戰(zhàn)略突破。
對(duì)于小米之家,我們是以和用戶交朋友這種理念持續(xù)地思考如何提高效率、如何讓用戶有更好的購(gòu)物體驗(yàn)。
周末去小米之家,每家都是人山人海。大家覺(jué)得零售業(yè)不行,其實(shí)是傳統(tǒng)零售業(yè)不行。我認(rèn)為,要想在零售業(yè)領(lǐng)域大有可為,關(guān)鍵是達(dá)到電商效率,并且與傳統(tǒng)的零售業(yè)在展示和體驗(yàn)上的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合。
小米之家想做出更好的業(yè)績(jī),關(guān)鍵在于小米的價(jià)值觀
第一,和用戶交朋友。你把用戶當(dāng)成朋友,你想對(duì)待朋友應(yīng)該是給到什么樣的價(jià)錢(qián)、什么樣的服務(wù)。
第二,要有合適的產(chǎn)品組合。
第三,堅(jiān)持高品質(zhì)、高性價(jià)比。
當(dāng)高品質(zhì)、高性價(jià)比植入消費(fèi)者的印象以后,用戶覺(jué)得在小米買(mǎi)什么東西都不是要錢(qián)的,現(xiàn)在小米之家都是像超市一樣擺著筐的,很多人都是拿著筐買(mǎi)東西。
粉絲這個(gè)詞現(xiàn)在已經(jīng)被濫用了,但粉絲的本質(zhì)上就是相信你的人,小米模式的核心是獲取用戶的信任。我們的觀念是把產(chǎn)品做好、做便宜,讓用戶不要思考,買(mǎi)東西的時(shí)候不看價(jià)錢(qián),這樣的銷(xiāo)售效率才能做到最高。
其實(shí)Costco(好市多)早就是這樣的模式,Costco毛利率非常低,業(yè)務(wù)基本打平,利潤(rùn)來(lái)自于會(huì)員費(fèi)和信用卡收入。
Costco應(yīng)該算傳統(tǒng)連鎖店,沃爾瑪都只有十一二倍的市盈率,Costco跟Google和Facebook一樣,享受了三十幾倍的互聯(lián)網(wǎng)市盈率。這里的邏輯是,像這樣的公司才真正獲得用戶的信任,才會(huì)有人追隨,才會(huì)有粉絲。
當(dāng)用戶成了Costco粉絲,我們有很多朋友在Costco買(mǎi)東西是不看價(jià)錢(qián)的。
如果小米能做到用戶買(mǎi)任何東西都不需要挑,任何東西都是超值的,小米的商業(yè)模式就是第一的,就是頂級(jí)信譽(yù)!
我們想一想,如果你把生意做到用戶不需要看價(jià)錢(qián)的信任程度,就是商業(yè)上最大的成功。
布局生態(tài)鏈,應(yīng)對(duì)下一個(gè)風(fēng)口
我覺(jué)得,小米一家,獨(dú)木不成。
在小米手機(jī)的攻堅(jiān)戰(zhàn)還沒(méi)有打完的時(shí)候,基于未來(lái)會(huì)是IOT(物聯(lián)網(wǎng))時(shí)代的判斷,又結(jié)合小米那時(shí)的實(shí)際情況,坦誠(chéng)地說(shuō),既沒(méi)有精力,又沒(méi)有人力,也沒(méi)有專注度來(lái)做IOT,經(jīng)過(guò)思考和實(shí)踐,小米決定用投資的模式介入IOT領(lǐng)域。
但是,中等規(guī)模以上的公司性價(jià)比不高,那么就投資初創(chuàng)公司,并用“投資+孵化”的方式來(lái)抓時(shí)代趨勢(shì)。
現(xiàn)在,小米生態(tài)鏈已經(jīng)運(yùn)作四年了,成為小米的優(yōu)勢(shì)之一。
1.小米目前有5個(gè)優(yōu)勢(shì):
首先,小米成就了一個(gè)有活性、有熱度的品牌。這世界上有很多的品牌,沒(méi)有熱度就沒(méi)有意義。小米每天推出什么產(chǎn)品都有無(wú)數(shù)人在關(guān)注,有批評(píng)、有褒獎(jiǎng),這是品牌的熱度。
第二,小米有著龐大的用戶群,具備在這個(gè)渠道里持續(xù)消費(fèi)的能力。
第三,小米做了全球體系的供應(yīng)鏈。
全球體系供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)是,可以支持一家初創(chuàng)公司以很低的成本進(jìn)入一個(gè)硬件領(lǐng)域,并且能夠把產(chǎn)品做得很便宜。
比如小米移動(dòng)電源,之所以價(jià)格低,是因?yàn)閾碛辛司薮蟮墓?yīng)鏈整合能力。沒(méi)有這樣優(yōu)勢(shì)的企業(yè)是做不到的,它的成本都比我們的估價(jià)要高。
第四,小米的渠道。小米打通了渠道,比如xiaomi.com、米加APP,以及小米線下渠道等等。
第五,小米的投融資能力和社會(huì)影響力。在生態(tài)鏈公司需要資金的時(shí)候,小米有能力支持。
現(xiàn)在,小米的生態(tài)鏈公司發(fā)展良好,產(chǎn)生了超過(guò)10億美金的獨(dú)角獸公司他們都是從零干起的,都是創(chuàng)業(yè)發(fā)展的生力軍,在今天經(jīng)濟(jì)低迷的狀態(tài)下,發(fā)展速度的確非常驚人。
2.如何選擇生態(tài)鏈公司?
首先是找團(tuán)隊(duì)。
小米的思路是,備選的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所涉及到的市場(chǎng)領(lǐng)域要足夠大。如果涉足大的領(lǐng)域,這個(gè)領(lǐng)域有1000億的基本盤(pán),那么是不是至少也能賺到10億、20億、50億甚至是100億呢?
但如果只是一個(gè)小的市場(chǎng),或者是小而美的公司,它沒(méi)有足夠大的市場(chǎng)空間,那就不值得用互聯(lián)網(wǎng)的方式去做。
第二,這個(gè)領(lǐng)域要存在傳統(tǒng)的痛點(diǎn)和不足。
痛點(diǎn)的范圍很寬,比如性價(jià)比不高、品類過(guò)多、質(zhì)量不高等。有痛點(diǎn)就有機(jī)會(huì)點(diǎn),如果這個(gè)產(chǎn)品本身已經(jīng)美侖美奐了,那么其實(shí)沒(méi)有什么機(jī)會(huì)了。
但是,這個(gè)痛點(diǎn)一定不是嚴(yán)重缺乏社會(huì)公信力的產(chǎn)品,比如大家都不愿意買(mǎi)的某種產(chǎn)品,那么這個(gè)領(lǐng)域就不值得投入。
第三,按照長(zhǎng)尾理論,這個(gè)產(chǎn)品有耗材或者可以迭代,這樣的產(chǎn)業(yè)會(huì)比較豐富。
如果一個(gè)產(chǎn)品不能迭代,比如呼啦圈,還有具有呼啦圈屬性的這種產(chǎn)品,只能賣(mài)一次,那也是不值得做的。所以一定要能迭代,可以通過(guò)不斷的技術(shù)升級(jí)去進(jìn)行持續(xù)經(jīng)營(yíng)。包括像凈化器濾芯兒,這屬于耗材,都是可以投入的。
第四,產(chǎn)品要符合小米用戶群。
小米聚焦用戶,小米有2億活躍用戶,并且他們的年齡邊界還在擴(kuò)大,也有越來(lái)越多的女性用戶加入進(jìn)來(lái)。有了用戶群,就容易享受小米的用戶紅利。
第五,要有價(jià)值觀的一致性。
小米一定要求對(duì)方的領(lǐng)軍人物與小米有著同樣的價(jià)值觀,他相信未來(lái)、相信小米的商業(yè)模式、相信性價(jià)比,他們要做國(guó)民企業(yè),而不是抱著賺快錢(qián)的思路去經(jīng)營(yíng)。
除了在商業(yè)上要求利益一致性的邏輯之外,還需要有情感上的認(rèn)同感。
投資于一家公司就像尋找人生伴侶一樣,對(duì)待人生伴侶需要管理嗎?不需要。因?yàn)槎擞幸恢碌膬r(jià)值觀,并且也有共同的利益。投資于一家公司的邏輯也是如此,在一致的價(jià)值觀基礎(chǔ)上,管理上的麻煩也會(huì)隨之降低。
3.誰(shuí)搶來(lái)的戰(zhàn)利品就由誰(shuí)來(lái)分配
這里最大的難點(diǎn)是做起來(lái)不容易。比如控制毛利率,本可以一把發(fā)財(cái)?shù)氖虑?,讓你少掙一點(diǎn),能不能每個(gè)人只掙一塊錢(qián)。
克制貪婪,這四個(gè)字寫(xiě)出來(lái)容易,做到難似登天。克制貪婪的本質(zhì)是什么?是任何時(shí)候把用戶放在第一位,把合作伙伴放到第二位,把股東放到第三位,把自己放到第四位。
小米公司全民持股的分配機(jī)制也被推廣到生態(tài)鏈公司中去。小米的股份機(jī)制有兩個(gè)特點(diǎn),第一是全民持股,第二是團(tuán)隊(duì)拿大部分。
小米在所有的生態(tài)鏈公司里都是不控股的,只作為投資人。
不控股意味著把最大利益留給團(tuán)隊(duì),據(jù)說(shuō)這是向蒙古軍團(tuán)學(xué)習(xí)的結(jié)果:在成吉思汗時(shí)代,蒙古軍團(tuán)打仗是不發(fā)軍餉的,誰(shuí)搶來(lái)了戰(zhàn)利品,就由誰(shuí)來(lái)分配。
用這個(gè)邏輯去組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候,會(huì)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的積極性會(huì)變得非常之高,他們會(huì)變得樂(lè)于上前線。制度決定一切,當(dāng)機(jī)制選對(duì)了以后,結(jié)果也會(huì)非同尋常。
4.成就別人也成就自己
在生態(tài)鏈公司的收益上,除了股權(quán)的收益之外,這些生態(tài)鏈公司保持了小米的品牌熱度、影響力和想象空間。同時(shí)在在業(yè)務(wù)合作中,也有業(yè)務(wù)性的收益。
比如所有產(chǎn)品都是通過(guò)小米的渠道售出的,這補(bǔ)充了流水,這個(gè)部分可以達(dá)到100億的流水。如果這些生態(tài)鏈公司上市,小米將會(huì)有豐厚資本的收益。
除此之外,還成功瓦解了對(duì)手。在生態(tài)鏈系統(tǒng)中的幾千人,都是中國(guó)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的生力軍,是那些充滿了創(chuàng)業(yè)激情與行動(dòng)力的年輕人。小米把他們網(wǎng)羅到麾下,就是一種人才的積累。
每一個(gè)時(shí)代的人才庫(kù)是有限的,在有限的領(lǐng)域里,這些人才進(jìn)入到你的人才庫(kù)之后,別人就沒(méi)有了,所以它也就失去了競(jìng)爭(zhēng)力,這其中充滿了戰(zhàn)略的意義。
Growth Hacker(增長(zhǎng)黑客):增長(zhǎng)黑客是依靠技術(shù)和數(shù)據(jù)來(lái)達(dá)成各種營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的新型團(tuán)隊(duì)角色。從單線思維者時(shí)常忽略的角度和高度,梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素,實(shí)現(xiàn)低成本甚至零成本帶來(lái)的有效增長(zhǎng)…

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