好營(yíng)銷,壞營(yíng)銷：背后的思維底牌何在

今天，無(wú)數(shù)人在談什么是營(yíng)銷，談營(yíng)銷如何重要，但在說(shuō)營(yíng)銷、做營(yíng)銷、用營(yíng)銷指導(dǎo)實(shí)踐的過(guò)程中，為什么不同的人、不同的企業(yè)，操刀的結(jié)果卻千差萬(wàn)別？

我先拋出兩個(gè)觀點(diǎn)。第一個(gè)觀點(diǎn)，叫做“好營(yíng)銷與壞營(yíng)銷”。幾年前，號(hào)稱戰(zhàn)略家中的“戰(zhàn)略家”理查德·魯梅爾特在其《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》（Good Strategy,Bad Strategy）一書中非常尖銳地指出：沒(méi)有哪個(gè)CEO承認(rèn)自己沒(méi)有戰(zhàn)略，但其戰(zhàn)略未必是“好戰(zhàn)略”，可能在應(yīng)用了戰(zhàn)略管理的工具后卻做出了一個(gè)蹩腳的“壞戰(zhàn)略”。

營(yíng)銷亦如此。界定“好營(yíng)銷”、“壞營(yíng)銷”的根本，是回到營(yíng)銷背后的思想。

今天，市場(chǎng)上討論的營(yíng)銷，多為技術(shù)、工具，極少涉及營(yíng)銷背后的思維底牌。思維底牌是你使用這些工具背后的思想與本質(zhì)。比如，99%的學(xué)過(guò)一點(diǎn)商業(yè)知識(shí)的人，都學(xué)過(guò)SWOT分析（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅分析），但其中可能有90%的人使用錯(cuò)了。

舉個(gè)例子，在討論銀行的優(yōu)劣勢(shì)時(shí)，一般認(rèn)為中國(guó)工商銀行在中國(guó)的網(wǎng)點(diǎn)最多是它的優(yōu)勢(shì)，而平安銀行在一線城市沒(méi)設(shè)立幾個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，是它的劣勢(shì)。但換一種眼光，平安銀行的線下網(wǎng)點(diǎn)少，反而可能是個(gè)優(yōu)勢(shì)。這是因?yàn)樵趯?shí)際商戰(zhàn)中，平安銀行把布局網(wǎng)點(diǎn)的成本補(bǔ)貼給了客戶，發(fā)展數(shù)字化業(yè)務(wù)。比如，很多年前，平安銀行就對(duì)客戶取消了跨行手續(xù)費(fèi)和異地取款費(fèi)，其客戶迅猛發(fā)展，成為近十年發(fā)展最快的銀行。所以，同樣一個(gè)SWOT分析工具，對(duì)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)背后的原因探究，才是工具背后真正精華的、需要戰(zhàn)略家和營(yíng)銷家眼光的東西。

決定“好營(yíng)銷”、“壞營(yíng)銷”的，是營(yíng)銷涉及的組織層級(jí)。我為幾百家不同類型的企業(yè)做咨詢顧問(wèn)，有些企業(yè)把營(yíng)銷局限于營(yíng)銷部門，甚至營(yíng)銷部門也僅僅發(fā)揮了營(yíng)銷1/4的作用。然而，在“現(xiàn)代營(yíng)銷之父”菲利普·科特勒的“營(yíng)銷戰(zhàn)略”中，營(yíng)銷是一種為客戶創(chuàng)造價(jià)值的市場(chǎng)戰(zhàn)略，是一種組織思維，而不是浮在水面上的那些器物。

我的第二個(gè)觀點(diǎn)是，好的營(yíng)銷有很多，但背后的源點(diǎn)之源點(diǎn)只有三個(gè)：邏輯、想象力和人性，我想通過(guò)三個(gè)案例說(shuō)明。

第一個(gè)可口可樂(lè)的案例，是一個(gè)關(guān)于“35.9%的市場(chǎng)份額決策邏輯”的故事。

20世紀(jì)80年代，可口可樂(lè)的新任董事長(zhǎng)郭思達(dá)（Roberto Goizueta）上任后走訪市場(chǎng)，通過(guò)與經(jīng)理交流和做市場(chǎng)調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們對(duì)可口可樂(lè)的發(fā)展看法分為兩派，第一派叫做自豪陣營(yíng)派，認(rèn)為可口可樂(lè)在全球的占有率已經(jīng)達(dá)到了35.9%，世界第一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了百事可口；另一派叫做悲觀彷徨派，雖然可口可樂(lè)保持了市場(chǎng)份額第一，但已經(jīng)看不到高速成長(zhǎng)的空間。

此后，郭思達(dá)召集經(jīng)理開(kāi)會(huì)，他在這次會(huì)議上做了一次被稱為商業(yè)史上最經(jīng)典的演講。他說(shuō)：“我上任兩個(gè)星期，訪談了很多經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)我們內(nèi)部的經(jīng)理人分成了兩大陣營(yíng)，一大陣營(yíng)驕傲自豪，另一大陣營(yíng)悲觀，但是都是根據(jù)市場(chǎng)份額35.9%這個(gè)數(shù)據(jù)判斷的。而我要告訴你們的是：這個(gè)客觀的數(shù)值是完全錯(cuò)誤的?！贝搜砸怀觯?jīng)理人全傻了。郭思達(dá)接著說(shuō)：“據(jù)我觀察，每個(gè)人平均一天要消耗64盎司水，可口可樂(lè)僅占2盎司，雖然我們的市場(chǎng)份額達(dá)到了35.9%，但在消費(fèi)者胃里的份額僅為3.125%，未來(lái)機(jī)會(huì)無(wú)限，去占領(lǐng)吧！”

這就是可口可樂(lè)歷史上“基于胃部擴(kuò)張的戰(zhàn)略”?；诖?，可口可樂(lè)的業(yè)務(wù)市場(chǎng)被喚醒，前景無(wú)可限量，增長(zhǎng)之道從可樂(lè)進(jìn)入純凈水、咖啡、茶飲料、運(yùn)動(dòng)飲料等，這也是可口可樂(lè)增長(zhǎng)最快的時(shí)期之一。

第一，以市場(chǎng)導(dǎo)向的增長(zhǎng)思維、增長(zhǎng)戰(zhàn)略的營(yíng)銷，叫做董事會(huì)和CEO層面的營(yíng)銷。在以客戶為中心的市場(chǎng)環(huán)境中，營(yíng)銷戰(zhàn)略就是公司戰(zhàn)略最核心的部分，它代表了增長(zhǎng)之路。

第二，好的營(yíng)銷要涉及邏輯的構(gòu)建。所謂35.9%的市場(chǎng)份額，基點(diǎn)是碳酸飲料市場(chǎng)，但如果放在消費(fèi)者的整體購(gòu)買中，邏輯指向就變成了3.125%。

在營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)分析邏輯中，我們把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分為直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、品類的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、錢包份額的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不同的邏輯界定出來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一樣。好營(yíng)銷的功底來(lái)自邏輯。

第二個(gè)雪花啤酒的案例則體現(xiàn)出“好營(yíng)銷”的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)——想象力。菲利普·科特勒說(shuō)“營(yíng)銷是科學(xué)與藝術(shù)的融合”。想象力就是一種藝術(shù)思維。愛(ài)因斯坦認(rèn)為想象力比知識(shí)更重要。

我們科特勒咨詢2004年給雪花啤酒做顧問(wèn)，當(dāng)時(shí)協(xié)助華潤(rùn)并購(gòu)了很多啤酒品牌，但是這些啤酒品牌都是小舢板，沒(méi)有一艘航空母艦。時(shí)任華潤(rùn)董事長(zhǎng)寧高寧提出，有沒(méi)有可能從并購(gòu)的50多個(gè)啤酒品牌中，選一個(gè)品牌做整合，3年內(nèi)做到可以抗衡青島、燕京。

3年做到三分天下取其一，“隆中對(duì)”何在？寧高寧請(qǐng)科特勒幫助設(shè)計(jì)整體的營(yíng)銷戰(zhàn)略，最后我們一起選擇了雪花啤酒這個(gè)地方品牌，真的只用了3年時(shí)間，做到了啤酒品牌第一、銷量第一。從2006年的銷售額30億，做到去年的380億，目前雪花已經(jīng)成為全球最大的啤酒品牌之一。回顧這場(chǎng)戰(zhàn)役，當(dāng)時(shí)最重要的戰(zhàn)略入口在哪兒呢？

12年前，我們科特勒咨詢派出三個(gè)分隊(duì)的顧問(wèn)去中國(guó)六大城市調(diào)研，研究市場(chǎng)機(jī)會(huì)的突破口在哪兒。我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象，當(dāng)時(shí)中國(guó)所有的啤酒都是產(chǎn)品導(dǎo)向的，每家啤酒企業(yè)都在用品牌訴求自己的口味有什么不一樣。我們的咨詢組和雪花啤酒的高層一起，反復(fù)探討市場(chǎng)應(yīng)該如何細(xì)分，一戰(zhàn)成名的市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)究竟在哪兒，爭(zhēng)論不下。

這時(shí)科特勒咨詢的美國(guó)公司來(lái)了一個(gè)顧問(wèn)，聽(tīng)我們中國(guó)顧問(wèn)討論了半天，走之前寫了個(gè)字條——“想想百事可樂(lè)在美國(guó)如何進(jìn)攻可口可樂(lè)的案例”。百年的可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)史，百事可樂(lè)翻身，與可口可樂(lè)形成關(guān)鍵兩強(qiáng)的戰(zhàn)役，就是百事可樂(lè)在20世紀(jì)80年代把自己定位為“新一代的選擇”，抓住了正在成長(zhǎng)的年輕人市場(chǎng)?；氐绞畮啄昵暗闹袊?guó)，市場(chǎng)上新增消費(fèi)群體最大的是當(dāng)時(shí)的80后一代，12年前，這個(gè)人群正從大學(xué)校園走入社會(huì)，是最大的新增消費(fèi)群體，對(duì)以前的啤酒品牌沒(méi)有品牌偏好，同時(shí)對(duì)自己面臨的生活狀態(tài)感覺(jué)到迷茫并興奮，這是一個(gè)典型的成長(zhǎng)期狀態(tài)。

為這個(gè)洞見(jiàn)，我們很興奮。最后咨詢組和華潤(rùn)大膽借鑒這個(gè)戰(zhàn)略，把目標(biāo)人群鎖定為80后這一最大的新增消費(fèi)群體，以價(jià)值觀定位切入，定位“暢享成長(zhǎng)，雪花啤酒是新一代人的選擇”，配合當(dāng)時(shí)圍繞世界杯的一系列廣告?zhèn)鞑?，引起了極大的品牌反響。

從這個(gè)案例我們看到營(yíng)銷要有一種機(jī)會(huì)洞察的眼光，能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)，這一切的基石是想象力，但想象力不是憑空得來(lái)的。雪花啤酒定位之戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折，在于對(duì)美國(guó)市場(chǎng)可樂(lè)之戰(zhàn)的橫向借鑒。幾乎所有的想象力大師，背后都有一個(gè)“刻意學(xué)習(xí)”的儲(chǔ)備庫(kù)，比如下棋的高手，心中肯定記得無(wú)數(shù)個(gè)棋局。我以前認(rèn)為繪畫大師畢加索的作品是獨(dú)創(chuàng)的，直到后來(lái)去他的故居參觀時(shí)，才知道他畫出的每一副立體主義作品，都有可以參考的其他畫家的原型。

第一，營(yíng)銷要有超群的想象力，想象力讓你看到別人看不到的機(jī)會(huì)；

第二，想象力需要刻意學(xué)習(xí)并儲(chǔ)備很多商戰(zhàn)案例，以便隨時(shí)發(fā)酵。

可口可樂(lè)的案例涉及董事會(huì)的決策，雪花啤酒的案例則涉及新市場(chǎng)的進(jìn)入，都是決策層和管理層的案例。而第三個(gè)案例聚焦于微觀層面。

一家國(guó)內(nèi)的旅游網(wǎng)站想要拓展目標(biāo)人群， 應(yīng)該如何擴(kuò)充自己的數(shù)據(jù)庫(kù)？

與旅行相關(guān)的其他企業(yè)交換數(shù)據(jù)庫(kù)、展開(kāi)聯(lián)合促銷活動(dòng)以抓取客戶，或者通過(guò)做線上線下廣告拓展客戶，都是較為常規(guī)的做法，而國(guó)內(nèi)某旅游網(wǎng)站采取了一種更快、成本更低的方式：在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站上發(fā)起一個(gè)0元抽獎(jiǎng)活動(dòng)。

這類抽獎(jiǎng)活動(dòng)的線上渠道通常為信息類網(wǎng)站，比如微博，但該旅游網(wǎng)站卻把廣告投放到當(dāng)時(shí)火熱的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)上。

信息網(wǎng)站或者社交媒體這類渠道是消費(fèi)者心智中的“信息傳播”地段，此前消費(fèi)者在這里獲取的都是信息，而且是大量紛繁的免費(fèi)信息。

團(tuán)購(gòu)網(wǎng)則是典型的與消費(fèi)者購(gòu)買行為相關(guān)的網(wǎng)站，是交易網(wǎng)站，消費(fèi)者在這里購(gòu)買度假旅行產(chǎn)品是需要花費(fèi)真金白銀的，而0元與團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站上大量的付費(fèi)行為形成了反差，所以是“稀缺”的，這種選擇會(huì)極大地抓住消費(fèi)者的“眼球”和“鼠標(biāo)”，注意力的獲取至少十倍于新聞網(wǎng)站。這在行為經(jīng)濟(jì)學(xué)中被稱為“錨定效應(yīng)（Anchoring effect）”?！?/div>